Este documento presenta la gestión pública orientada a resultados utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Explica que el CMI permite medir los resultados de una organización a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. También describe las etapas para construir un CMI, incluyendo establecer objetivos estratégicos, elegir indicadores, y analizar las relaciones causa-efecto entre los factores clave.

1. La gestión pública orientada a
resultados

(Balanced Scorecard)
PONENTE:
 PETER JOZSEF KEPES GONZALEZ
MAGISTER EN ADMINISTRACION EDUCATIVA
NORMAL UNIVERSITY OF CHINA

2. PRESENTACIÓN
“ ¿Cambiamos o morimos?”
La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral puede
ayudarnos en los momentos más difíciles.

3. INTRODUCCIÓN
“Simplemente, no se puede
gestionar algo que no se
puede medir”
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de
Sears Merchandising Group

4. La medición y la organización
El poder de medir los resultados:
 Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el éxito del fracaso
 Si usted no puede distinguir el éxito, no puede recompensarlo
 Si usted no puede distinguir el éxito, probablemente está recompensando el
Fracaso
 Si usted no puede distinguir el éxito, no puede aprender de él
 Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo
 Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del
público.
Fuente: Kusek y Rist (2004)

5. Evolución del Control de Gestión en el sector
Publico:
• La Ley 87 de 1993:
Artículo 2: Objetivos del sistema de Control Interno:
• La Ley 152 de julio 15 de 1994 :
“Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”: Capítulo X, Procedimientos para los planes
territoriales de desarrollo, el Plan Nacional de Desarrollo: que es el plan
conformado por una parte general y un plan de inversiones de las entidades
públicas del orden nacional, en el que se señalan los propósitos y objetivos
nacionales de largo plazo, las metas y prioridades de la avances de los planes y
programas .
• La Política de Rendición de Cuentas del CONPES 3654
de 2010:
Como un proceso permanente, abierto y transparente.

6. La evolución de los sistema de Gestión

7. Un ejemplo de los sistema de control y gestión
Se imagina usted dirigir un avión sin tablero de control ?
O algo mas sencillo como un automóvil sin tablero que
indique como están las partes mecánicas, eléctricas o
electrónicas?

8. Afortunadamente la tecnología a avanzado lo suficiente para darnos estos instrumentos
para viajar mas seguro hoy en día.
Pero que pasa en las instituciones publicas no necesitan también unos instrumentos de
medición, o de control o de información?
Las organizaciones también son vehículos que manejamos y sin estos instrumentos las
organizaciones no podrían existir.

9. HISTORIA
Orígenes:
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC),
presentado por primera vez en 1992 por Robert Kaplan y David Norton , es un
herramienta de gestión que va más allá de la perspectiva financiera con la
que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
 Francia mediados del siglo pasado → J.R. Sulzer (1976)
“Tableau de Bord” → “Tablero de Mando”
 Concepto de Cuadro de Mando de la empresa → Estados Unidos
“Balances Scorecard” → “Tarjeta de resultados balanceados”
 Kaplan y Johnson, (1987)

10. OBJETIVOS
Permitiéndoles a las instituciones u organizaciones:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicarla a la organización de una forma clara y sencilla
• Coordinar los objetivos de las diversas áreas de la empresa
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.

11. DEFINICIÓN
Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas
herramientas de cambio en el control de gestión,
sobre todo debido a que nos permiten responder cada vez
mejor a las nuevas estrategias y posturas que se toman.
Su fin es dotar de informaciones importantes para la toma
de decisiones en la gestión publica.

12. VENTAJAS
El CMI es un sistema de gestión estratégica de la
organización que:
Explicita un modelo de organización y lo traduce en
indicadores.
Clarifica todas las acciones a diario en cada
uno de los periodos.
Une los esfuerzos en una sola dirección y evita
la dispersión.
Detecta desviaciones en el plan estratégico u
operativo.

13. DESVENTAJAS
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI
pierde una buena parte de sus virtudes, porque no
comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el CMI se utilice
como un sistema de control clásico y por excepción, en
lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e
inútil.

14. TIPOS DE CUADRO DE MANDO
Cuadro de Mando Operativo
• Es una herramienta de control enfocada al
seguimiento de variables operativas y está centrada
en indicadores que generalmente representan
procesos
Cuadro de Mando SISTEMATICO
• Permite dentro del esquema empresarial visualizar
todas las áreas funcionales de trabajo y evaluar de
forma integral la organización.
Cuadro de Mando Integral
• Representa la ejecución de la estrategia de una
compañía desde el punto de vista de la Dirección
General

15. TIPOS DE CUADRO DE MANDO

16. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

17. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

18. Las organizaciones públicas deben administrar lo más
eficazmente los recursos que reciben de los contribuyentes, y por
lo tanto deben marcarse objetivos de reducción de costos de
algunas áreas, aumentos en otras, y también objetivos de
ingresos.
Incrementar
los Ingresos.
Mejorar la
productividad.
Disminuir los
costos.
Mejorar la
utilización de
los activos.
Reducir los
riesgos
PERSPECTIVA FINANCIERA

19. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes
deben enfocarse en la propuesta de valor que la organización
ofrecerá a sus usuarios; esta debe incluir;
Atributos de producto y servicio
Relación del cliente
Imagen y reputación

20. PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO DEL NEGOCIO
Toda organización tiene una cadena de valor por la cual éste es
creado y entregado al cliente. El enfoque del BSC obliga a alinear los
distintos pasos de la cadena mediante estrategias específicas, para
satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes.
Innovación Operacionales
Servicio
post-venta
Los procesos
internos que
crean la
cadena de
valor son:

21. PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura
interna de una organización.
Empleados Sistemas Alineación
organizacional

22. ¡ELABOREMOS UN
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL!

23. ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
VISIÓN Y
MISIÓN
ANÁLISIS
INTERNO Y
EXTERNO
IDENTIFICACIÓN
DE LOS
FACTORES
CLAVES DE
ÉXITO
ESTABLECIMIENTO
DEL CMI A NIVEL
GLOBAL
ELECCIÓN DE
INDICADORES
ESTABLECIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
ENTRE
FACTORES

24. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco
Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc…

25. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
CLAVES DE ÉXITO
La organización tiene que decidir cuáles son los factores críticos para
tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la
base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones.
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una
triple perspectiva:
La propia organización
El sector
El entorno

26. RELACIONES CAUSA-EFECTO
ENTRE FACTORES

27. Componentes del CMI

28. Proceso en acción:

29. Ejemplos de un CMI finalizado

30. Ejemplo tablero de control:

31. EJEMPLO DE MEJORES PRACTICAS DE
BUEN GOBIERNO A NIVEL NACIONAL:
El municipio de Malambo implemen
tó este sistema obteniendo un reco
nocimiento a Nivel Nacional por el
DNP en el mes de Diciembre por
sus buenas Practicas.

32. Plazo de ejecución y logística:
1. Se realizarán 4 jornadas de trabajo in situ, para lo cual los consultores se
desplazarán a las instalaciones de la Entidad.
2. La construcción del Modelo se realizará conjuntamente con el equipo de
responsables que la dirección de la Entidad considere más adecuado a este
fin.
3. Al termino de la fase de implementación modelo la entidad contará con
una herramienta en formato Excel para el seguimiento de indicadores ,
que permitirá realizar un seguimiento del Cuadro de Mando Integral
definido de una manera fácil y sencilla.
4. Plazo de ejecución:
Preferentemente, la ejecución tendrá lugar entre el 1 de marzo y el 30 de
junio de 2014. Las fechas concretas se definirán con la Entidad Territorial.

33. MUCHAS
GRACIAS