El autor analiza cómo el Balanced Scorecard puede ayudar a las organizaciones a implantar su estrategia de manera efectiva. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos medibles relacionados entre sí y ligados a planes de acción, alineando así el comportamiento de la organización con su estrategia. También destaca algunas claves para una correcta implantación, como tener un modelo simple, priorizar lo importante, contar con un equipo líder y buena comunicación en la organización.
Managing in a Competitive Environment: Red RobinAglazer1
The document analyzes the market share and financial performance of several restaurant chains, finding that Darden Restaurants has the largest share at 62% and the top four companies combine for 28.8% market share. It also compares the business models and financial metrics of Red Robin and Buffalo Wild Wings, noting that Buffalo Wild Wings has a higher profit margin at 5.69% of sales compared to Red Robin's 2.09% due to its focus on alcohol sales. Finally, it discusses strategies these companies could employ related to marketing, operations, and financial management to improve their competitive positions.
Corporate strategy involves determining the mix of businesses a firm competes in and how they should be managed. It is important because a good strategy creates synergy across businesses and adds more value than operating without coordination. Firms may choose a single or dominant business strategy for focus, or diversify across related industries to benefit from economies of scope and sharing activities. Diversification allows risk spreading but can also dilute focus. Firms pursue related diversification to transfer core competencies and obtain synergies through shared operations, assets, knowledge and resources.
Human Resource Transformation (HRT) aims at maximizing the competence and efficiency of human resource models and functions.
This presentation talks about what is Organizational Restructuring and how it influences the growth of a firm, some examples of Org restructuring happened in past.
El documento presenta los puntos clave del pensamiento estratégico gerencial, incluyendo factores como la misión, el entorno del negocio, las fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas. También describe diferentes tipos de estrategias como la integración, penetración del mercado, desarrollo del producto y diversificación. Finalmente, discute alternativas estratégicas ofensivas y defensivas que buscan consolidar o anticipar problemas para una empresa.
The document discusses Oracle's enterprise architecture approach and services. It provides an overview of Oracle's enterprise architecture framework and reference architectures. It also highlights two customer case studies where Oracle helped customers transform their architecture and move to shared services and cloud computing models.
This document discusses transition management and how organizations can help employees through periods of change. It explains that transition management aims to help employees accept how things used to be and adapt to new ways of working. The document outlines the key stages of transition: having a clear vision, endings, a neutral zone, and new beginnings. It emphasizes establishing a clear vision when initiating change and considering how changes will impact all affected employees. Finally, it provides suggestions for how organizations can prepare employees for transition, such as engaging in dialogue, understanding perspectives, and equipping managers and employees with skills to manage the change process.
Dr. Fahim K Sufi provides his contact information and qualifications, which include a PhD in Computer Science. The document then discusses enterprise architecture and its purpose of determining how an organization can achieve its objectives. It provides examples of how enterprise architecture can enable timely decision making, evidence-based decisions, and auditable decision making. The rest of the document lists and briefly describes numerous architectural frameworks for enterprise architecture.
Este documento presenta el plan de estudios de un curso de procesos administrativos. Enlista los
temas y actividades a realizar en cada una de las 6 unidades, incluyendo elaborar mapas
conceptuales, líneas de tiempo, cuadros comparativos y ensayos sobre diferentes teorías y
conceptos administrativos como planeación, organización, dirección y control. También incluye un
proyecto final sobre la creación de una empresa aplicando los conceptos administrativos.
Managing in a Competitive Environment: Red RobinAglazer1
The document analyzes the market share and financial performance of several restaurant chains, finding that Darden Restaurants has the largest share at 62% and the top four companies combine for 28.8% market share. It also compares the business models and financial metrics of Red Robin and Buffalo Wild Wings, noting that Buffalo Wild Wings has a higher profit margin at 5.69% of sales compared to Red Robin's 2.09% due to its focus on alcohol sales. Finally, it discusses strategies these companies could employ related to marketing, operations, and financial management to improve their competitive positions.
Corporate strategy involves determining the mix of businesses a firm competes in and how they should be managed. It is important because a good strategy creates synergy across businesses and adds more value than operating without coordination. Firms may choose a single or dominant business strategy for focus, or diversify across related industries to benefit from economies of scope and sharing activities. Diversification allows risk spreading but can also dilute focus. Firms pursue related diversification to transfer core competencies and obtain synergies through shared operations, assets, knowledge and resources.
Human Resource Transformation (HRT) aims at maximizing the competence and efficiency of human resource models and functions.
This presentation talks about what is Organizational Restructuring and how it influences the growth of a firm, some examples of Org restructuring happened in past.
El documento presenta los puntos clave del pensamiento estratégico gerencial, incluyendo factores como la misión, el entorno del negocio, las fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas. También describe diferentes tipos de estrategias como la integración, penetración del mercado, desarrollo del producto y diversificación. Finalmente, discute alternativas estratégicas ofensivas y defensivas que buscan consolidar o anticipar problemas para una empresa.
The document discusses Oracle's enterprise architecture approach and services. It provides an overview of Oracle's enterprise architecture framework and reference architectures. It also highlights two customer case studies where Oracle helped customers transform their architecture and move to shared services and cloud computing models.
This document discusses transition management and how organizations can help employees through periods of change. It explains that transition management aims to help employees accept how things used to be and adapt to new ways of working. The document outlines the key stages of transition: having a clear vision, endings, a neutral zone, and new beginnings. It emphasizes establishing a clear vision when initiating change and considering how changes will impact all affected employees. Finally, it provides suggestions for how organizations can prepare employees for transition, such as engaging in dialogue, understanding perspectives, and equipping managers and employees with skills to manage the change process.
Dr. Fahim K Sufi provides his contact information and qualifications, which include a PhD in Computer Science. The document then discusses enterprise architecture and its purpose of determining how an organization can achieve its objectives. It provides examples of how enterprise architecture can enable timely decision making, evidence-based decisions, and auditable decision making. The rest of the document lists and briefly describes numerous architectural frameworks for enterprise architecture.
Este documento presenta el plan de estudios de un curso de procesos administrativos. Enlista los
temas y actividades a realizar en cada una de las 6 unidades, incluyendo elaborar mapas
conceptuales, líneas de tiempo, cuadros comparativos y ensayos sobre diferentes teorías y
conceptos administrativos como planeación, organización, dirección y control. También incluye un
proyecto final sobre la creación de una empresa aplicando los conceptos administrativos.
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a estas actividades y procedimientos para manejar detalles diarios. El propósito de los programas es orientar la estrategia hacia la acción, mientras que los procedimientos detallan las actividades requeridas. La planificación del presupuesto verifica la viabilidad de la estrategia antes de su implementación.
El documento habla sobre la planificación estratégica en las organizaciones. Explica conceptos como misión, visión, valores, objetivos, estrategias y tácticas. La misión de la empresa Papelería Prisma es satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo productos de calidad a precios competitivos. Su visión es ser líder en ventas de papelería y artículos de oficina. Sus valores incluyen el trabajo en equipo y el respeto.
A Day in the Life of an Enterprise Architect (Role Play Exercise) 2016Daljit Banger
During Nov 2016 the BCS EA SIG ran a session entitled "Enterprise Architecture Practitioners Day / Hackathon" in London - These are my slides for my sesion at the event.
A Brief Introduction to Enterprise Architecture Daljit Banger
Presentation to Metropolitan University (London) on the 16th Feb 2017.
The purpose of the session was to introduce core basic concepts around Enterprise Architecture and discuss the role of the Enterprise Architect .
El documento describe el concepto de administración estratégica y su proceso, el cual incluye tres etapas: formulación, implementación y evaluación. En la primera etapa, los directivos establecen la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. Luego realizan un análisis estratégico interno y externo para identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Finalmente, formulan las estrategias organizativas.
Balanced score card for strategy evaluationJibin Paulose
The document discusses the balanced scorecard approach to strategic evaluation and management. The balanced scorecard monitors organizational performance from four key perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and growth. It helps align business activities with organizational strategy and ensures workers implement strategy in their daily work. The balanced scorecard approach provides a framework for evaluating strategy effectiveness and identifying needed adjustments.
What is the Value of Mature Enterprise Architecture TOGAFxavblai
This document summarizes the key points made by Judith Jones, CEO of Architecting the Enterprise, in her presentation at the Telelogic Conference on November 4th 2008 about the value of mature enterprise architecture. She discusses how enterprise architecture exists within every organization and affects its efficiency and effectiveness. It is not optional. She outlines TOGAF as the industry standard architecture framework and how it provides best practices and professionalism. Mature enterprise architecture helps organizations get work done quicker, reduce risks, and lower running costs, demonstrating its business value.
Using Business Architecture To Drive Business ServicesDavid Baker
The document discusses using business architecture to identify business services. It begins by explaining the roles of technical, enterprise, and business services. It then provides an example service model for a financial services company. The document emphasizes that the operating model and business capabilities should drive service identification, not technical requirements. It provides guidance on engaging business stakeholders, developing a business architecture, and integrating services with enterprise architecture governance. The overall message is that a business-driven approach focusing on capabilities, not technical solutions, is needed to properly identify business services.
The document discusses delivering enterprise architecture using TOGAF and ArchiMate. It introduces BiZZdesign, an experienced consultancy firm that provides tools and training for enterprise architecture. The proposed schedule covers topics like enterprise architecture, ArchiMate core language and extensions, TOGAF ADM process, and examples of modeling with ArchiMate. The case study involves applying TOGAF and ArchiMate to help a insurance company consolidate their fragmented IT systems by migrating to a single back-office system.
El documento proporciona consejos para construir un perfil profesional efectivo en LinkedIn. Sugiere completar tu perfil con información relevante y una foto profesional, resaltar tus fortalezas y objetivos, e importar contactos. También recomienda participar en la red conectándote con gente de tu industria, sumándote a grupos, y actualizando tu estado de manera profesional y amable para posicionarte como una marca personal.
Cuadro De Mando Integral ¿Como hago una implantacion adecuada?MindProject
El documento describe las cinco fases para una implantación adecuada del Cuadro de Mando Integral (CMI): 1) Crear un marco organizativo, 2) Definir los principios estratégicos, 3) Desarrollar un CMI, 4) Gestionar la implantación, 5) Garantizar la continuidad del CMI. Explica que el CMI traduce la visión estratégica de la organización y vincula la estrategia con objetivos operativos, proyectos y resultados.
El documento presenta una discusión sobre el Balanced Scorecard como una herramienta para implementar la estrategia de una organización de manera efectiva. Explica que el Balanced Scorecard consiste en cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) que permiten alinear los objetivos y medidas de una organización con su visión y estrategia. También describe cómo el Balanced Scorecard captura la lógica subyacente de la estrategia a través de objetivos e indicadores estratégicos.
El documento describe los planes, programas y proyectos de desarrollo económico y social en México. Explica el proceso de identificación, evaluación y ciclo de vida de los proyectos, así como los tipos de análisis y evaluación de proyectos. También cubre la importancia de la evaluación de proyectos para la asignación de recursos y el crecimiento económico.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
Este documento presenta una metodología para la Planeación Estratégica de Tecnologías de Información (PETI). La metodología consta de 15 módulos agrupados en 4 fases: 1) Análisis de la situación actual, 2) Creación de modelos de negocio, organización y requerimientos de información, 3) Desarrollo de modelos de TI, y 4) Elaboración de un plan de implementación. El objetivo es integrar las necesidades de negocio y TI para establecer un desarrollo informático que apoye los
Fundamentos de la teoria de la planificacionguestd39dbf0
La planeación es el primer paso del proceso administrativo mediante el cual se define un problema, se analizan experiencias pasadas y se esbozan planes y programas para guiar las acciones hacia el logro de objetivos. La planeación educativa implica proponer cambios para mejorar resultados y solucionar problemas de manera interdisciplinaria con la participación de todos los involucrados.
Este documento describe el proceso de diseño y planificación de la estrategia de una organización. Explica que la formulación de la estrategia es un proceso conceptual y formal que implica establecer objetivos estratégicos, analizar el ambiente interno y externo, y desarrollar un plan estratégico para alcanzar la misión y visión de la organización.
El documento describe diferentes corrientes y modelos de planificación estratégica. Identifica tres escuelas principales (prescriptivas, descriptivas y transformativas) que comprenden diferentes perspectivas sobre cómo se formula la estrategia. También describe tres modelos específicos de planificación estratégica - un modelo general de 7 etapas, un modelo sectorial y el modelo de planificación estratégica situacional de Carlos Matus.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica implica tres procesos: 1) analizar la situación actual de la empresa, 2) definir hacia dónde se dirige la empresa, y 3) determinar cómo alcanzar los objetivos. También describe los diferentes niveles de estrategia como la corporativa, de unidad de negocio y funcional. El propósito es ayudar a las empresas a construir y mantener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
1. El documento presenta los conceptos y fases clave de la planeación estratégica, incluyendo la formulación de visión y misión, análisis del entorno y recursos internos, y diseño de objetivos y estrategias.
2. Explica herramientas como la matriz DOFA para analizar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
3. Describe la importancia de ejecutar, controlar y evaluar periódicamente el desempeño y alcance de objetivos a través de indicadores.
B2B eCommerce, estado, desafíos y oportunidadesSugerendo
Resumen con el estado del arte del eCommerce B2B en España, los principales desafíos y cómo afrontarlos con garantías a través de herramientas software
El autor analiza los elementos clave que deben incluirse en un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para que pueda funcionar como una herramienta efectiva de planificación y gestión estratégica. Explica que el Balanced Scorecard puede ayudar a traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles relacionados entre sí, y alinear los comportamientos de los empleados con dicha estrategia. Además, ofrece consejos sobre cómo implementar con éxito el Balanced Scorecard, incluyendo la necesidad de tener un modelo
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a estas actividades y procedimientos para manejar detalles diarios. El propósito de los programas es orientar la estrategia hacia la acción, mientras que los procedimientos detallan las actividades requeridas. La planificación del presupuesto verifica la viabilidad de la estrategia antes de su implementación.
El documento habla sobre la planificación estratégica en las organizaciones. Explica conceptos como misión, visión, valores, objetivos, estrategias y tácticas. La misión de la empresa Papelería Prisma es satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo productos de calidad a precios competitivos. Su visión es ser líder en ventas de papelería y artículos de oficina. Sus valores incluyen el trabajo en equipo y el respeto.
A Day in the Life of an Enterprise Architect (Role Play Exercise) 2016Daljit Banger
During Nov 2016 the BCS EA SIG ran a session entitled "Enterprise Architecture Practitioners Day / Hackathon" in London - These are my slides for my sesion at the event.
A Brief Introduction to Enterprise Architecture Daljit Banger
Presentation to Metropolitan University (London) on the 16th Feb 2017.
The purpose of the session was to introduce core basic concepts around Enterprise Architecture and discuss the role of the Enterprise Architect .
El documento describe el concepto de administración estratégica y su proceso, el cual incluye tres etapas: formulación, implementación y evaluación. En la primera etapa, los directivos establecen la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. Luego realizan un análisis estratégico interno y externo para identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Finalmente, formulan las estrategias organizativas.
Balanced score card for strategy evaluationJibin Paulose
The document discusses the balanced scorecard approach to strategic evaluation and management. The balanced scorecard monitors organizational performance from four key perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and growth. It helps align business activities with organizational strategy and ensures workers implement strategy in their daily work. The balanced scorecard approach provides a framework for evaluating strategy effectiveness and identifying needed adjustments.
What is the Value of Mature Enterprise Architecture TOGAFxavblai
This document summarizes the key points made by Judith Jones, CEO of Architecting the Enterprise, in her presentation at the Telelogic Conference on November 4th 2008 about the value of mature enterprise architecture. She discusses how enterprise architecture exists within every organization and affects its efficiency and effectiveness. It is not optional. She outlines TOGAF as the industry standard architecture framework and how it provides best practices and professionalism. Mature enterprise architecture helps organizations get work done quicker, reduce risks, and lower running costs, demonstrating its business value.
Using Business Architecture To Drive Business ServicesDavid Baker
The document discusses using business architecture to identify business services. It begins by explaining the roles of technical, enterprise, and business services. It then provides an example service model for a financial services company. The document emphasizes that the operating model and business capabilities should drive service identification, not technical requirements. It provides guidance on engaging business stakeholders, developing a business architecture, and integrating services with enterprise architecture governance. The overall message is that a business-driven approach focusing on capabilities, not technical solutions, is needed to properly identify business services.
The document discusses delivering enterprise architecture using TOGAF and ArchiMate. It introduces BiZZdesign, an experienced consultancy firm that provides tools and training for enterprise architecture. The proposed schedule covers topics like enterprise architecture, ArchiMate core language and extensions, TOGAF ADM process, and examples of modeling with ArchiMate. The case study involves applying TOGAF and ArchiMate to help a insurance company consolidate their fragmented IT systems by migrating to a single back-office system.
El documento proporciona consejos para construir un perfil profesional efectivo en LinkedIn. Sugiere completar tu perfil con información relevante y una foto profesional, resaltar tus fortalezas y objetivos, e importar contactos. También recomienda participar en la red conectándote con gente de tu industria, sumándote a grupos, y actualizando tu estado de manera profesional y amable para posicionarte como una marca personal.
Cuadro De Mando Integral ¿Como hago una implantacion adecuada?MindProject
El documento describe las cinco fases para una implantación adecuada del Cuadro de Mando Integral (CMI): 1) Crear un marco organizativo, 2) Definir los principios estratégicos, 3) Desarrollar un CMI, 4) Gestionar la implantación, 5) Garantizar la continuidad del CMI. Explica que el CMI traduce la visión estratégica de la organización y vincula la estrategia con objetivos operativos, proyectos y resultados.
El documento presenta una discusión sobre el Balanced Scorecard como una herramienta para implementar la estrategia de una organización de manera efectiva. Explica que el Balanced Scorecard consiste en cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) que permiten alinear los objetivos y medidas de una organización con su visión y estrategia. También describe cómo el Balanced Scorecard captura la lógica subyacente de la estrategia a través de objetivos e indicadores estratégicos.
El documento describe los planes, programas y proyectos de desarrollo económico y social en México. Explica el proceso de identificación, evaluación y ciclo de vida de los proyectos, así como los tipos de análisis y evaluación de proyectos. También cubre la importancia de la evaluación de proyectos para la asignación de recursos y el crecimiento económico.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
Este documento presenta una metodología para la Planeación Estratégica de Tecnologías de Información (PETI). La metodología consta de 15 módulos agrupados en 4 fases: 1) Análisis de la situación actual, 2) Creación de modelos de negocio, organización y requerimientos de información, 3) Desarrollo de modelos de TI, y 4) Elaboración de un plan de implementación. El objetivo es integrar las necesidades de negocio y TI para establecer un desarrollo informático que apoye los
Fundamentos de la teoria de la planificacionguestd39dbf0
La planeación es el primer paso del proceso administrativo mediante el cual se define un problema, se analizan experiencias pasadas y se esbozan planes y programas para guiar las acciones hacia el logro de objetivos. La planeación educativa implica proponer cambios para mejorar resultados y solucionar problemas de manera interdisciplinaria con la participación de todos los involucrados.
Este documento describe el proceso de diseño y planificación de la estrategia de una organización. Explica que la formulación de la estrategia es un proceso conceptual y formal que implica establecer objetivos estratégicos, analizar el ambiente interno y externo, y desarrollar un plan estratégico para alcanzar la misión y visión de la organización.
El documento describe diferentes corrientes y modelos de planificación estratégica. Identifica tres escuelas principales (prescriptivas, descriptivas y transformativas) que comprenden diferentes perspectivas sobre cómo se formula la estrategia. También describe tres modelos específicos de planificación estratégica - un modelo general de 7 etapas, un modelo sectorial y el modelo de planificación estratégica situacional de Carlos Matus.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica implica tres procesos: 1) analizar la situación actual de la empresa, 2) definir hacia dónde se dirige la empresa, y 3) determinar cómo alcanzar los objetivos. También describe los diferentes niveles de estrategia como la corporativa, de unidad de negocio y funcional. El propósito es ayudar a las empresas a construir y mantener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
1. El documento presenta los conceptos y fases clave de la planeación estratégica, incluyendo la formulación de visión y misión, análisis del entorno y recursos internos, y diseño de objetivos y estrategias.
2. Explica herramientas como la matriz DOFA para analizar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
3. Describe la importancia de ejecutar, controlar y evaluar periódicamente el desempeño y alcance de objetivos a través de indicadores.
B2B eCommerce, estado, desafíos y oportunidadesSugerendo
Resumen con el estado del arte del eCommerce B2B en España, los principales desafíos y cómo afrontarlos con garantías a través de herramientas software
El autor analiza los elementos clave que deben incluirse en un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para que pueda funcionar como una herramienta efectiva de planificación y gestión estratégica. Explica que el Balanced Scorecard puede ayudar a traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles relacionados entre sí, y alinear los comportamientos de los empleados con dicha estrategia. Además, ofrece consejos sobre cómo implementar con éxito el Balanced Scorecard, incluyendo la necesidad de tener un modelo
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard exitoso. Explica que debe incluir objetivos estratégicos relacionados a través de diferentes perspectivas como la financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento. También destaca la importancia de mapas estratégicos que visualicen la estrategia de una manera sencilla, y la necesidad de definir claramente la misión, visión y valores de la organización. Finalmente, enfatiza que un Balanced Scorecard es útil cuando ayuda a resolver problemas como una gestión demasi
El documento analiza los elementos clave de un Balanced Scorecard exitoso. Explica que debe incluir objetivos estratégicos relacionados a través de diferentes perspectivas como la financiera, del cliente, interna y de aprendizaje. También destaca la importancia de los mapas estratégicos para visualizar la estrategia de una manera sencilla. Finalmente, enfatiza que una implementación exitosa requiere tener un modelo simple, un lenguaje común, un equipo líder que dirija el proyecto y la participación de diferentes personas de la organización.
El documento describe la importancia del Balanced Scorecard como una herramienta de gestión y planificación que permite alinear la estrategia de una organización. El Balanced Scorecard utiliza medidas financieras y no financieras para evaluar el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Finalmente, el documento explica que el Balanced Scorecard es una herramienta útil para comunicar la estrategia de una organización y alinear a los empleados hacia el logro de los
Este documento describe el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una herramienta para alinear una empresa hacia el logro de sus estrategias de negocio a través de objetivos e indicadores. Explica las cuatro perspectivas tradicionales del BSC (financiera, clientes, procesos internos y formación/crecimiento), y cómo cada perspectiva cubre procesos necesarios para el funcionamiento de la empresa. También describe cómo definir la visión, estrategias e indicadores de una empresa, y dos formas de implementar el BSC como una her
La relación existente entre estrategia y el desempeño cgd.consuguzman
El documento discute la importancia de la dirección estratégica y la administración de recursos humanos para lograr ventajas competitivas. Explica que la estrategia integra los objetivos, políticas y acciones de una organización, mientras que el desempeño se refiere al logro de objetivos. También describe los modelos de estrategia y desempeño, y el proceso de evaluación de estrategias y desempeño para mejorar los resultados. Concluye que las organizaciones deben perseguir la adecuación a los cambios a través de controles efect
Balanced scorecard material del participantecriscrisar
1. El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) y su relación con la planeación estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de perspectivas financieras y no financieras.
2. También describe cómo el BSC alinea las estrategias y objetivos de toda la organización y permite medir y mejorar el desempeño hacia el logro de la visión.
3. El BSC es tanto una herramienta de gestión como un sistema que ayuda a las organizaciones
la gestion integral empresarial del presenteguest118fe2ae
Este documento discute la necesidad de una gestión empresarial integral que alinee la estrategia, objetivos y operaciones de una empresa. Menciona varios modelos como el Cuadro de Mando Integral (CMI) y Balance Scorecard que ayudan a seguir la estrategia y facilitar su implementación en toda la organización. Explica que el 70% de los problemas financieros se deben a la incapacidad de los equipos directivos para implementar correctamente las estrategias definidas. Propone que el uso de un método sencillo para definir y seguir la gestión estratégica puede
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que establece objetivos e indicadores estratégicos desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. El BSC ayuda a mejorar el rendimiento de las empresas al alinear la estrategia a largo plazo con los objetivos a corto plazo y facilitar la comunicación de la estrategia en toda la organización.
Universidad de oriente implementacion estrategiasjorgepalaciios
El documento presenta información sobre la implementación, revisión y evaluación de estrategias. Describe que la implementación implica establecer objetivos anuales, políticas e incentivos para motivar a los empleados y asignar recursos que permitan ejecutar las estrategias. También cubre los factores organizativos, humanos y sistémicos necesarios para llevar a cabo las estrategias. La revisión estratégica debe ser un proceso inclusivo que promueva el debate, y la evaluación sirve para medir el desempeño y realizar a
El Balanced Scorecard es una herramienta que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto de medidas de desempeño agrupadas en cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para alinear acciones, monitorear resultados e impulsar mejoras. Fue desarrollado por Kaplan y Norton en los años 90 y se ha convertido en un estándar para la gestión estratégica.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión estratégica que permite establecer y monitorear objetivos empresariales. Fue desarrollado originalmente en Europa a principios del siglo XX y popularizado por Kaplan y Norton en los años 90. El CMI combina indicadores financieros y no financieros organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. Su implementación puede mejorar la comunicación estratégica y el rendimiento de una empresa.
Balanced Scorecard aplicado a la Hotelería, por Gabriela Salas. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
El documento describe los conceptos clave de la planificación y control de gestión. Explica que la planificación es importante para las organizaciones ya que ayuda a establecer objetivos, estrategias y planes para alcanzar esos objetivos de manera coordinada. También describe los diferentes niveles de planificación como estratégico, táctico y operativo y cómo cada área funcional de la organización, como finanzas, marketing y producción, desempeña un papel en el proceso de planificación.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que convierte la visión de una empresa en acciones mediante indicadores agrupados en cuatro categorías: financiera, clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje. Explica que el BSC comienza con la definición de la visión y estrategia de una empresa y luego identifica objetivos e indicadores clave de desempeño. El BSC puede implementarse para control y seguimiento o para aprendizaje organizativo y comunicación estratégica.
Las herramientas de apoyo estratégico descritas incluyen benchmarking, planeación estratégica, calidad total, gestión de procesos, análisis FODA, balance scorecard, factores críticos de éxito, QFD, logística y distribución. Cada una se enfoca en un aspecto diferente como análisis comparativo, objetivos estratégicos, satisfacción del cliente, procesos interfuncionales, fortalezas y debilidades, indicadores financieros y no financieros, variables críticas, necesidades del cliente
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo de manera estratégica y balanceada a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el BSC permite alinear la estrategia, visión y objetivos de una organización y ofrece una visión integral para mejorar la competitividad a largo plazo.
Este documento presenta información sobre direccionamiento estratégico y marketing estratégico. Explica que la dirección estratégica es importante para que las diferentes unidades de una organización trabajen de forma coordinada y logren los objetivos planificados. También describe los pasos clave para desarrollar un plan estratégico como determinar la visión, objetivos, estrategias, plan de acción y métodos de control.
El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto de medidas de desempeño agrupadas en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Ayuda a las empresas a definir su visión, traducirla en estrategias medibles, y monitorear el progreso hacia sus objetivos estratégicos de manera integrada y balanceada.
El proceso de ejecución de estrategias buenojennika58
El documento habla sobre la ejecución de estrategias. Explica que la formulación de estrategias no garantiza su ejecución exitosa, la cual requiere apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo. También describe algunas herramientas como el programa de acción, la estructura organizacional, las metas y políticas que pueden facilitar el proceso de ejecución de estrategias. Finalmente, señala que cada situación de implantación de la estrategia es única y requiere su propio programa de acciones.
Similar a 2. el balanced scorecard ayudando a implementar la estrategia (20)
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
2. el balanced scorecard ayudando a implementar la estrategia
1. A FONDO
¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a
la organización? ¿Tiene su organización una
gestión demasiado centrada en el corto
plazo? ¿Carece su organización de un modelo
de gestión ligado a la estrategia?
El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernández
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu
RESUMEN DEL ARTÍCULO
El autor analiza los elementos que deben conformar un
Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificación y gestión que permita alinear a la
organización con su estrategia. A continuación expone
las claves para una implantación exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje común, un equipo líder al
máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicación y la
participación de diferentes personas de la organización.
Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantación.
EXECUTIVE SUMMARY
The author analyzes the elements that must be included
in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.
2. A FONDO
E
l Balanced Scorecard –también llamado que la estrategia sea más entendible y, por tanto,
Cuadro de Mando Integral– ha despertado más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también
gran interés entre directivos y empresarios, nos permite organizar todos los elementos de ges-
hasta el punto que se considera como uno de los tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
más importantes modelos de planificación y ges- vos.
tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
planificación y gestión de empresas sean más o todavía es un gran desconocido, no sólo para
menos populares en determinados momentos, lo organizaciones que se plantean implantarlo, sino
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a también para otras que están ya inmersas en pro-
la resolución de problemas que tienen nuestras cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem-
empresas y preocupan a nuestros directivos. plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle más partido.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que traduce la estrategia en objetivos relacio- ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi-
nados, medidos a través de indicadores y ligados zación? El lector me permitirá que plantee la
a unos planes de acción que permiten alinear el necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard
comportamiento de los miembros de la organiza- antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
ción. opinión, antes de asumir un nuevo modelo de
gestión es clave entender las razones que justifi-
A través de un sistema coherente de elementos can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
–como los mapas estratégicos, la asignación de card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua- recursos de la organización y, por tanto, sólo es
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas recomendable si se estima su utilidad. En ningún
normalmente descoordinadas en nues- caso se trata de cambiar por cambiar.
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la La utilidad del Balanced Scorecard no depende
puede, a través de la
estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los
relación coherente
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
entre sus elementos,
Podríamos decir que el Balanced Score- ha implantado en empresas grandes y pequeñas,
simplificar la gestión,
card nos proporciona una “fotografía” que en sectores regulados y no regulados, en organi-
priorizar lo importante
nos permite examinar cómo estamos aco- zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” cambio depende de nuestro grado de satisfacción
organización
previamente, es necesario concretar nues- con el actual modelo de gestión y con la com-
tra visión del negocio en objetivos estraté- prensión de la estrategia de la empresa que
gicos relacionados entre sí según diferentes demuestran las personas de nuestra organización.
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado Enfoque adecuado
Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que conectan las
financieros acciones con la estrategia
Sistema de gestión para el control de la Sistema de ayuda a la planificación y gestión que
organización por parte de la alta dirección facilita la comunicación y proporciona mejor
información a todos los niveles
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa más en el software que en el contenido Centrado en el contenido. El software es un medio,
no un fin en sí mismo
Enfocado en los cambios en la evaluación del
desempeño y en la compensación Centrado en los objetivos estratégicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación
y la compensación son una consecuencia y no la
razón de ser del modelo
32 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
3. Tabla 2
A FONDO
ejemplos de
objetivos estratégicos
sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-
Perspectiva financiera
tión, priorizar lo importante, alinear la organiza-
ción y promover el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Elementos de un Balanced Scorecard
Mantener la rentabilidad fijada por la central
1. Misión, visión y valores. La aplicación del
Balanced Scorecard empieza con la definición de la
misión, visión y valores de la organización. La Perspectiva del cliente
estrategia de la organización sólo será consistente si
s
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.
o
Mejorar la densidad de productos por cliente
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por
c
Penetrar en nuevos canales
la definición o revisión de la misión, visión y valo-
i
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas están definidos. Además, son mucho más sos-
g
estratégicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfacción de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son
é
Ser considerado líder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.
t
los objetivos
estratégicos y A partir de la definición de la misión, visión
a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
Identificar nuevos clientes
r
gráfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratégicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relación con clientes
t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-
s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma
e
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,
Convertirse en una e-company
será el punto de partida para el desarrollo de los
s
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistirá en la definición de la estrate-
o
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
v
plasmarla en un mapa estratégico.
Mejorar las capacidades de personas clave
i
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Mejorar la comunicación interna
t
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave
e
estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales. Los mapas estratégicos son el aporte con- Adaptar la tecnología a las necesidades j
ceptual más importante del Balanced Scorecard.
b
Conseguir fuentes de financiación
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestión por procesos
o
la y muy gráfica la estrategia de la empresa.
• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer
Un problema habitual en la selección de objetivos para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
estratégicos es tener demasiados. Los mapas nistas?
estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se • Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clien-
para la elaboración de los mapas. tes?
El mapa estratégico ayuda a valorar la importan- • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos
cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre- ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organi- • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
zación. Las cuatro perspectivas más comúnmente ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener
utilizadas son: esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las
34 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
4. Figura 1
ejemplo de
mapa estratégico Bien Normal Mal
Crecimiento Maximizar Rentabilidad
el valor de la UN
FINANCIERA
Crecimiento Rentabilidad
Conexión móvil ingresos
Conexión fija
Publicidad y
compras
Revitalización o crecimiento
Optimización o rentabilidad
Potenciar Incrementar
acceso web y Potenciar
utilización WAP
compras conexión propia
CLIENTE
Potenciar
la imagen Personalización
Optimización
operativa
Respuesta
Productos rápida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores
Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP personalización
PROCESOS
proveedores
Mejorar
acceso físico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS
Personas Tecnología Alianzas
Renovación o fundamento
perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspecti- de seis.
va interna se le llama también de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le Las perspectivas son un elemento prescindible del
llama de infraestructuras o de innovación... Lo Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
importante es utilizar un lenguaje comprensible que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y
para la organización. que los indicadores sean adecuados para su segui-
miento. Sin embargo, todas las organizaciones que
¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotunda- implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las pers-
mente no. Hay empresas que separan en dos pectivas nos recuerdan lo importante que es tener
perspectivas distintos tipos de clientes, como por objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras De este modo garantizamos que nuestro modelo es
incluyen perspectivas adicionales, como la de equilibrado y que no se centra únicamente en la ren-
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
de regulación –útil, por ejemplo, en organizacio- clave para conseguir una rentabilidad futura. El
nes que están pasando de entornos regulados a Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-
desregulados. Ordinariamente, las perspectivas tión con visión de largo plazo, en contraste con
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más modelos que, por incluir sólo indicadores financieros,
36 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
5. A FONDO
proporcionan una visión más a corto plazo.
Figura 2
Los mapas estratégicos se componen de objetivos ejemplo de
estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estra-
tégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La mapa estratégico
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratégicos.)
Las relaciones causales son la explicitación de las
Perspectiva
relaciones entre los objetivos. No se trata de relacio- de clientes
nes matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organización y del sector, así
como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas Perspectiva
de procesos
estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos
Perspectiva Perspectiva
estratégicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem- financiera de infraestructuras
plo de mapa estratégico.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan- Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente enten- rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos nal clave, puede medirse a través de indicadores. No
estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para existen indicadores perfectos, y por eso, para la
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de medición de algunos objetivos estratégicos, se puede
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
organización ante los clientes. Diferentes gurús de capacidades comerciales se puede medir a través de
la estrategia han distinguido formas de competir. indicadores como el número de horas de formación
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi- por persona, el índice de satisfacción de los emplea-
cación de Treacy y Wieserma(2), en: dos con la formación percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
• Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
máxima calidad y funcionalidad.
• Indicadores de resultado: miden la consecu-
• Relación con el cliente: se centra en la capaci- ción del objetivo estratégico. También se les llama
dad para generar vínculos con clientes, para cono- indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
cerlos y proporcionarles productos y servicios outcome measures.
adecuados a sus necesidades.
• Indicadores de causa: miden el resultado de
• Excelencia operativa: se centra en proporcionar las acciones que permiten su consecución. Tam-
productos y servicios a un precio competitivo bién se llaman indicadores inductores, y en inglés,
para la calidad y funcionalidad que ofrecen. lead indicators o performance drivers.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una El número de horas de formación por empleado
de esas estrategias, manteniendo unos estándares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
zaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es útil tra-
estratégicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar también con otros indicadores.
ciación de la organización. También pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El índice de satisfacción y el incremento medio de
que no se ha conseguido el mínimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también go, el aumento de ingresos puede haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difícil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formación.
estratégicos. El índice de satisfacción, un indicador interesante,
también tiene sus limitaciones: la satisfacción no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 37
6. 10. Adquisiciones contract manufacturing
A FONDO
7. Implantación estratégica a través BSC
3. Plan estratégico sistemas información
18. Arquitectura market intelligence
14. Competencias equipo directivo
6. Proyecto sinérgico entre centros
Figura 3
2. Modelo de actuación comercial
13. Strategic Human Performance
16. Alineamiento de incentivos
impacto de las iniciativas
5. Metodología inversiones
17. Comunicación interna
1. Comunicación externa
8. Conocimiento clientes
4. Plan de organización
9. Lanzamiento Polonia
12. Arquitectura RRHH
en los objetivos estratégicos
15. High potential
11. Plásticos
Mapa
proyectos/objetivos
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
financiera
Persp.
Crecimiento de ventas COLOR
IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Aumentar rentabilidad
Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratégicos
Impacto positivo medio
Fidelizar clientes estratégicos
clientes
Impacto positivo bajo
Persp.
Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio
Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto
Sin impacto
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields Projects
Análisis de mercado
procesos
Persp.
Actuación comercial
Relación con proveedores
Optimización y racionalización de operaciones
Adecuación estratégica de la estructura
Desarrollar competencias estratégicas
infraestructuras
Cultura entendida como estrategia
Persp.
Gestión de “compromisos”
Imagen y comunicación
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigación
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va
son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo.
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
la gestión al obligar rán fijar metas (también llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratégicas como
a la organización a vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque sí es importante mencionar que
objetivos e su fijación no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas
son las acciones en las que la organización se va a Otro aspecto clave para una implantación con
centrar para la consecución de los objetivos estratégi- éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en función bién dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a
38 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
7. A FONDO
las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presu- Necesidad de un Balanced Scorecard
puesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras Como hemos dicho, la utilidad del modelo no
actividades engullan esos recursos que debieran depende del tipo de organización. No sólo se ha
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas implantado con éxito en empresas grandes, globales,
definidas en el Balanced Scorecard. de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-
tivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo
Es vital que la 7. Evaluación subjetiva. Aunque hemos habla- de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
dirección conozca do del establecimiento de indicadores para el regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
las posibilidades del seguimiento de los objetivos e iniciativas, es
Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibilidad al La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
para que decida su modelo como instrumento de evaluación, aná- organización, sino de los problemas que tiene y de si
alcance y su lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.
adaptación al importante establecer los procedimientos para Para una empresa que tenga problemas para conectar
modelo una evaluación subjetiva de los diferentes ele- los elementos anteriormente mencionados, para
mentos, complementaria al cumplimiento de comunicar la estrategia o para priorizar la información
los indicadores específicos que utilicemos para la y los proyectos dentro de la organización, un Balan-
medición. ced Scorecard puede ser extremadamente útil.
Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir.
recard no derivan únicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como
un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificación, a través de la elaboración
mejor entendimiento y comunicación de la estra- de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo
tegia. El proceso de diseño de esos elementos, y únicamente como sistema de información y segui-
su posterior evaluación, son también de gran pro- miento de la gestión. En cualquier caso, una de las
vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificación y la gestión.
damentales de un buen modelo de gestión. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y características del modelo se debe-
nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score- rán adaptar a las características, situación y nece-
card para mi organización? sidades de la organización. Por ejemplo, para una
LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES el sistema de gestión sean coheren-
tes entre sí.
Reproducimos aquí algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard ¿Cómo empezar el diseño de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
¿Es mejor empezar por el Balanced ¿Debe comenzarse el diseño de hacerlo con una sesión de trabajo del
Scorecard corporativo o por uno un Balanced Scorecard con la primer nivel de la organización. Se
piloto? Ambas alternativas tienen sus definición del plan estratégico? debe entender qué es el Balanced
ventajas. En principio, y para asegurar Obviamente, sí. Pero puede pasar Scorecard y qué se pretende conseguir
la consistencia entre distintos que el plan estratégico ya esté defi- con su implantación. También se debe
Balanced Scorecard, se recomienda nido y que ya se pueda trabajar en clarificar la estrategia que se puede
comenzar por el Balanced Scorecard su plasmación en un mapa estratégi- plasmar en un mapa estratégico. De
de más alto nivel. Sin embargo, hay co con perspectivas, objetivos estra- esa reunión debe salir un equipo de
organizaciones que prefieren empezar tégicos y relaciones causales. No es trabajo que coordine el proyecto, un
por uno piloto en un área de nueva importante definir qué está dentro análisis de los aspectos críticos en el
creación (como por ejemplo, e-busi- de un Balanced Scorecard y qué no proceso de implantación y un plan
ness o una nueva línea de productos), está. ¿Es el plan estratégico parte concreto de actividades a realizar.
o en una división en que se percibe del modelo? ¿Y las iniciativas estra-
más su necesidad, o donde el personal tégicas? ¿Y la asignación de recur- ¿Cómo saber si una implantación
pueda estar más motivado para su sos? Lo importante es que la empre- funciona? Una implantación funcio-
implantación. El piloto puede ayudar a sa incluya un plan estratégico, unas na cuando el Balanced Scorecard pro-
ver su utilidad antes de una implanta- iniciativas y unos recursos, y que porciona un beneficio a la organiza-
ción más extendida. todos los elementos que conforman ción que es comúnmente reconocido
40 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
8. A FONDO
empresa pequeña, un Balanced Scorecard corpo- equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
rativo puede ser suficiente, mientras que hay tes en la implantación, aunque fuera del alcance de
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artículo. Algunas implantaciones fracasan con un
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos
empresa sin ánimo de lucro, los objetivos finan- aspectos clave en la implantación, como su relación
cieros pueden no aparecer en la cúspide del con las personas, sus responsabilidades y las barreras
mapa estratégico, sino ser el soporte para la con- al cambio.
secución de otros objetivos.
Dado el enfoque integrador y global del Balan-
De la misma manera, el punto de partida para ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
la implantación varía. Las empresas parten de un es imposible. Se trata de tener claros algunos
sistema de planificación, de unos instrumentos de aspectos que pueden allanar el camino de esa
gestión, de una estructura organizativa concreta, implantación.
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar- • Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta- no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino,
ción de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en
Scorecard supone un cambio, pero es importante aquello que es importante. La palabra clave es priori-
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso zación. Se trata de ordenar la información, los pro-
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- yectos y los recursos de forma eficiente para la
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor. organización.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de • Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, a
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
con otras actividades ya realizadas. componen, es lo de menos. Lo importante es que las
La implantación: lecciones aprendidas personas que han de utilizarlo lo consensúen, es
decir, que haya un lenguaje común en la organiza-
Hemos definido los elementos que componen un ción. Así, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
implantación con éxito. El liderazgo por parte de la quier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esas
alta dirección, una buena comunicación y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desde
ción, y la adecuada constitución y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-
?
y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas res del Balanced Scorecard a la com-
conforman y utilizan el modelo. de la organización. La participación pensación. Si se hace demasiado
como facilitador del proceso de un pronto, puede hacer que el sistema
¿Cuánto tiempo se necesita para equipo interno potente es absoluta- no esté lo suficientemente probado
la implantación? Ésta es una pre- mente necesaria. y entendido. Demasiado tarde, pue-
gunta frecuente y que tampoco es Consultores externos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente a
fácil de contestar. Dependerá, entre experiencias de otras implantaciones, la organización en tanto en cuanto
otras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos, no se evalúa por aquello que es
de la urgencia y de los recursos desti- metodología y recursos. importante.
nados. La clave es ir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo ¿Se debe ligar el sistema de incen- ¿Cuál es el momento adecuado
las mejoras que el Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard? La para comenzar una implantación?
card proporciona, para motivar a la mayoría de organizaciones así lo El mejor momento es aquel en que se
organización a acometer el esfuerzo hacen. Si los objetivos del Balanced detecten problemas a los que el
de implantación que todo cambio Scorecard son aquello que se consi- Balanced Scorecard puede dar res-
requiere. Generalmente, en un par de dera importante para el cumpli- puesta. Eso sí, asegurándose de que el
meses se pueden tener unos primeros miento de la estrategia, parece lógi- proyecto tiene los apoyos y dispone
resultados de alta visibilidad. co que la compensación, o al menos de los recursos necesarios para llevar-
parte de la compensación de las lo a buen puerto, pues de lo contrario
¿Cuál es el equilibrio adecuado en personas, esté ligada al cumplimien- será mejor esperar a que estas dos
una implantación entre personal to de las metas fijadas para sus res- condiciones se cumplan.
interno y externo? Dependerá de la pectivos indicadores. El problema
experiencia, conocimientos y tiempo reside en cuándo ligar los indicado-
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 41
9. A FONDO
tión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y Conclusión
ancho de la organización.
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
• Entender el modelo. No hay dos empresas iguales, mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-
y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empre- nar mejor con una visión más global y a largo plazo.
sas han adaptado el modelo a sus propias necesida- Hemos expuesto los elementos que deben existir en
des o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresas la empresa para tener un buen modelo de planifica-
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no ción y gestión. Hemos visto también las claves para
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas una buena implantación. Muchas organizaciones han
estratégicos. En principio, todos los elementos del sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero
modelo cumplen un papel y es importante enten- han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
der su razón de ser. Las desviaciones del modelo apoyo por parte de sus máximos responsables, el
pueden estar en algunos casos justificadas, pero la tener un equipo base de trabajo con poder formal e
justificación no debe ser nunca la ignorancia. Es, informal dentro de la organización, una comunica-
por ello, sumamente importante entender bien el ción fluida y una participación por parte de personas
modelo al iniciar un proyecto de implantación. clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundamentales para
• Liderazgo. La implantación debe ser liderada al una implantación con éxito. Algunas implantaciones
máximo nivel en la organización. Al ser éste un pro- no han alcanzado todo su potencial por no tener en
yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es cuenta aspectos relacionados con las personas y las
importante transmitir su relevancia para la orga- barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es
El BS puede nización. Ese apoyo debe ser continuado y no fundamental.
ayudar a sólo al inicio del proyecto.
planificar No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-
mejor, • Comunicación. Para que el modelo sea acepta- recard debe ser un instrumento que simplifique y
entender y do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado mejore la planificación y la gestión a través de clarifi-
comunicar la por parte de las personas que trabajan en la orga- car el modelo de negocio, priorizar lo importante y
estrategia y a nización. Por ello es necesario un buen proceso dar consistencia a los diferentes elementos aquí pre-
gestionar con de comunicación. La comunicación tanto vertical sentados, consistencia de la que muchas organizacio-
una visión más como transversal en toda la organización es, por nes todavía carecen.
global y a otra parte, uno de los grandes beneficios que
largo plazo proporciona la implantación.
• Participación. También ayuda en la interioriza-
ción del modelo la participación de determinadas
personas que pueden aportar valor, que, además, 1 Kaplan y Norton, “Having Trouble with Your
enriquecen el diseño de los diferentes elementos que Sytrategy? Then Map It”, Harvard Business Review,
lo componen. No se trata de que todo el mundo par- Boston, septiembre–octubre de 2000.
ticipe en todas las fases del diseño del modelo, pero Kaplan y Norton, “The Strategy-Focused Organiza-
sí de que distintas personas aporten su granito de tion”, Harvard Business School Press, Boston,
arena en algún momento, ya sea en la construcción 2000.
de los mapas estratégicos o en la selección de indica-
dores para los objetivos estratégicos, o en la forma de 2 Treacy, M., y Wieserma, F., “The Discipline of Mar-
medir esos indicadores, o en la valoración de las ini- ket Leaders”, Addison-Wesley, 1995.
ciativas estratégicas, etc.
Bibliografía:
• Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de
trabajo o “facilitadores” que gestione la implantación. Dávila, A., “El Cuadro de Mando Integral”, Revista
Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona,
proceso de diseño e implantación, proporcionar 1999.
metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.
Es importante que haya un responsable último del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
implantación del Balanced Scorecard sea su activi-
dad principal. Es igualmente crítico dimensionar ade-
cuadamente los recursos para el proyecto, que
dependerán del alcance y urgencia del mismo.
42 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001