Portafolio de Accountability

7. Creando una Cultura Accountability para Lograr Resultados
Esta presentación ha sido extractada del resumen ejecutivo
preparado por Partners in Leadership, con herramienta de
venta para el seminario El Principio de OZ.

8. El Gran Cambio
• El crear altos niveles de responsabilidad en los negocios actuales parece ser un tema en la agenda de todas las
empresas. La mayoría de las empresas pueden ver una conexión entre los resultados que están logrando y los
niveles de responsabilidad que se ven manifestados a través de sus organizaciones. El saber como crear y
mantener una cultura de accountability es uno de los mayores retos para la mayoría de las organizaciones.
• Las compañías con altos niveles de responsabilidad son compañías capaces de:
1. Definir claramente sus resultados esperados
2. Crear alineación alrededor de esos resultados
3. Infundir la responsabilidad necesaria para lograr los resultados
4. Mantener el cambio

9. Cambios Claves
Desde nuestra perspectiva, crear altos niveles de sentido de
propiedad generalmente conduce a mejores resultados e
incrementa el valor y crecimiento de la compañía. Para ser
realmente efectivo en el ambiente corporativo de la actualidad,
los líderes deben de ser capaces de ayudar a encontrar
maneras de crear altos niveles de sentido de propiedad y
responsabilidad conjunta para lograr los resultados clave.

10. El Punto de Vista Tradicional
• La mayoría de la gente ve la responsabilidad como algo que los
menosprecia, y que sucede solamente cuando el desempeño
mengua, o sucede cuando se desarrollan problemas, o los
resultados no se materializan.
• la responsabilidad es vista como una consecuencia de un
desempeño pobre, es un principio al que hay que temerle
porque nos puede lastimar. Con razón la gente pasa mucho
tiempo evitando la responsabilidad y tratando de explicar y
justificar los malos resultados. Una definición mas positiva y
poderosa de la responsabilidad puede hacer más para lograr
resultados destacados en lugar de poner dedo y echar lar
culpa como típicamente sucede.

11. El Punto de Vista Tradicional
• La pregunta en el lado derecho: realmente dice “¿Quién tiene
la culpa de esto?” Está enfocada en la actividad y no
enfocada en el resultado.
• Al considerar estos dos acercamientos, ¿Cuál de los dos
tendrá un mayor impacto en promover y mejorar la
habilidad de la organización para lograr resultados? ¿La
propuesta “antes de los hechos” o la manera de establecer
a quien culpar “después de los hechos”?

12. Responsabilidad
 “Una decisión personal para superar nuestras circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia necesario para
lograr los resultados deseados”
 “¿Qué mas puedo hacer para sobreponerme a mis circunstancias y lograr los resultados deseados?”

13. Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado
• El primer paso para Crear una Cultura de Accountability: es el definir claramente los resultados en la organización.
Nueve de cada diez compañías no tienen los resultados claramente definidos o han fallado en comunicarlos
ampliamente.
• Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no son responsables de lograr los resultados. El crear
responsabilidad requiere que el hacer el trabajo y el lograr los resultados sea lo mismo. El crear
responsabilidad significa que el trabajo no se termina hasta que el resultado no se haya
logrado.

14. Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado
Los líderes efectivos operan bajo la premisa de que las personas son más productivas cuando
están enfocadas en lograr el resultado. Ellos guían a la gente mas allá de los límites de su trabajo y la
inspiran a que incesantemente persigan los resultados creando un ambiente que la motiva a que, hasta que los
resultados no se logren, se pregunten repetidamente, “¿Qué más puedo hacer?”
El crear responsabilidad requiere que el
hacer el trabajo y el lograr los resultados
sea lo mismo. El crear responsabilidad
significa que el trabajo no se termina hasta
que el resultado se haya logrado.

15. Creando alineamiento
• Se refiere a un entendimiento compartido de los resultados que
la organización debe lograr, y las acciones necesarias para
lograr esos objetivos. Si una compañía esta fuera de alineamiento,
si la gente carece de un entendimiento compartido de los objetivos y
de los medios para lograrlos, la estructura organizacional se vuelve
un asunto secundario. El equipo de liderazgo debe de crearlo,
iniciando con ellos mismos.
• Sin claridad no puede haber alineamiento. El resultado
esperado debe de ser claro para todos en el equipo.
Después los resultados deben de ser compartidos. Cada miembro del
equipo debe de compartir la responsabilidad de lograr los resultados.

16. Creando alineamiento
 El alineamiento trae acuerdos, el
acuerdo de moverse hacia
adelante, el acuerdo de apoyar la
dirección o la decisión, y el
acuerdo de decir lo que se piensa
si se esta desalineado. Es
esencial trabajar con la gente
para desarrollar un nivel de
acuerdo sobre hacia donde va
la organización y porque.
 Desafortunadamente la cultura de
una compañía no mantiene el
alineamiento por si misma. El • Crear una cultura de accountability significa moverse de solo un gerente
alineamiento es un proceso, y que se siente responsable por: calidad, servicio al cliente, o desempeño
no un evento. Es un proceso financiero, a que todos en la organización se sientan responsables de los
porque las fuerzas que están resultados. Una compañía se sale de alineamiento cuando los gerentes
trabajando para empujar a la trabajan en resultados aislados. El tener un enfoque común y
compañía fuera de alineamiento, compartir la responsabilidad por los resultados clave, los
son constantes. mantiene unidos.

17. Manteniendo el alineamiento
• Mientras que los gerentes no tienen que estar de • El objetivo del alineamiento es pensar y actuar como
acuerdo con cada decisión, ellos deben de promover equipo. El alineamiento no es un evento, es un
activamente todas las decisiones de la alta gerencia. proceso. Siempre hay fuerzas trabajando en
Ello significa adueñarse de las decisiones como desalinear al equipo. Algunas de esas fuerzas se
si fueran propias. Esto es esencial para mantener pueden abordar efectivamente cambiando la
alineamiento. Los líderes pueden promover una estructura de la organización. La gente producirá
decisión en particular de tres maneras importantes: resultados confiables si cuentan con un equipo
alienado que los guíe.
1. Recomendando la decisión se traduce en un
apoyo más pro activo y vigoroso.
2. Patrocinando la decisión involucra un vehemente
sentido de propiedad sobre la decisión
vinculándose a su éxito.
3. Defendiendo la decisión significa guiar
activamente a la gente en sus esfuerzos para
hacerla exitosa y mantenerla en la agenda diaria.

18. Arriba de la Línea vs Debajo de la Línea
• El proceso de crear claridad alrededor de los resultados y alineamiento
alrededor del cumplimiento también reduce la cantidad de tiempo que la
gente dedica al juego de la Culpa. Minimizar el Juego de la Culpa que
es tan predominante en muchas organizaciones de hoy, es un paso
crucial en crear niveles más altos de responsabilidad.
• La gráfica está dividida en algo que simplemente llamamos “La Línea”.
Debajo de la Línea es donde uno ve el Juego de la Culpa, donde el
enfoque es en porque los resultados no son alcanzables. Arriba de la
Línea son los Pasos Para Accountability enfocados en que mas es
necesario hacer para lograr los resultados. Arriba de la Línea la atención
está en trabajar en esas cosas que se pueden controlar tomando la
iniciativa para identificar e implementar soluciones. La mentalidad Arriba
de la Línea logra resultados, satisfacción y movimiento hacia delante.

19. Arriba de la Línea vs Debajo de la Línea

20. Manteniendo el Cambio … Implementación
• Infortunadamente encontramos a muchos líderes que se
salen del entrenamiento con la siguiente queja: “Fue un
buen día, pero no se como aplicarlo” Pensamos que ellos
deberían de decir: “Fue un gran día, y se exactamente
lo que voy a hacer para aplicarlo en nuestra
compañía y lograr nuestros resultados”. La
implementación no se puede asumir, debe ser planeado.
Si no está claro para las personas que es lo que tienen
que empezar a hacer, al igual que lo que tienen que dejar
de hacer, para cuando, y como lo van a medir, entonces
es difícil sustentar el cambio. La implementación y el
seguimiento tienen que ser integrados en el proceso.