equipo de trabajo

3.  Empowerment es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que
consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se
encuentren más motivados y comprometidos. En un modelo tradicional existe
una jerarquía, en donde la labor de impartir órdenes y la toma de
decisiones pertenecen a los niveles más altos de la empresa. En el caso
de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que
cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus
labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran más
relacionados con el trabajo diario son los más indicados para tomar las decisiones
al respecto.
¿En qué beneficia darles más poder a los empleados?
Según Koontz yWeichrich, el empowerment se basa en:
 Poder =Responsabilidad (P=R)
 Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática
por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los
subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsables.

4.  Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la
confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse
frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera
importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se
impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y
no una carga; además existen también otras ventajas:
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
 Mejora el desempeño de los equipo de trabajo.
 Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor
desempeño.
 Aumenta el trabajo en equipo y la toma de
decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el
rumbo de la empresa.

5.  ¿Cómo implementar el empowerment?
Al ser un cambio de filosofía, no es algo que se pueda dar de la noche a la
mañana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio
libre de información ya que este modelo se basa en una mejora en la
comunicación. Además, se deben analizar las fortalezas más grandes de cada
empleado, identificar si necesitan alguna capacitación y en qué área quieren
desarrollarse para así vincular sus talentos con los objetivos de la organización.
El empowerment no es sinónimo de olvidar la disciplina sino que consiste en
fomentar un ambiente de total colaboración. Cualquier tipo de empresa puede
beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio. Poco
a poco podríamos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada
área para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta común. Si
implementamos el empowerment correctamente podríamos aumentar la
productividad y fomentar la generación de ideas. Llevaremos a nuestra empresa
a su óptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan en líderes, se
sientan satisfechos y puedan aprovechar al máximo su potencial.

6.  El empowerment no es:
 Dejar el poder
 No es disminuir su
margen de
responsabilidad.
 Empowerment,
solamente canaliza la
energía hacia las metas.

7.  Estas premisas deben ser promovidas por la dirección,
en cascada y en todos los niveles, estas son:
 - Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
– Control sobre los recursos, sistemas, métodos,
equipos.
– Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar
en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.

8.  En las empresas tradicionales su puesto
pertenece a la compañía.
Sólo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien,
generalmente los indicadores no son
claros.
Usted siempre tiene que quedarse
callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su
trabajo

9.  Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

10.  Características de las Empresas que han
experimentado el Empowerment.
 El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el
supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que
esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se
hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

11.  Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
 Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

13.  Equipos de trabajadores y supervisores que
se reúnen periódicamente para afrontar
problemas propios del lugar de trabajo que
involucran calidad y productividad.
 Los equipos de trabajo de los círculos de
calidad generalmente son
intraorganizacionales; esto es, sus miembros
por lo general provienen de un mismo
departamento o función.

14.  Un circulo de calidad es un pequeño grupo de
empleados de una misma área de trabajjo, que
se reúnen periódica y voluntariamente para
identificar, resolver e implementar soluciones a
problemas relacionados con el trabajo.
 La idea se atribuye al Dr. Kaoru Ishikawa, de la
universidad deTokio. El crecimiento inicial de los
círculos de calidad en Japón resultó fenomenal.

15.  La participación de un Circulo de Calidad es voluntaria,
aunque se espera la participación activa de todos los
participantes.
 La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar
a costa del tiempo de la empresa.
 La sistemática de trabajo gira en torno al líder del grupo.
 Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser
iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos.
 Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias
de la actividad de sus miembros.
 La sección de un proyecto para su ejecución efectiva
corresponderá a la dirección con acuerdo del círculo de
calidad.

16.  Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los
círculos de calidad. Su contribución es tan sencilla como
genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar
el control de la calidad del trabajo de producción
cotidiano, para confiárselo exclusivamente a un servicio
especializado, lo que se necesita es integrar ese control al
proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se
convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser
la carga de uno sólo.
 El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se
estima que la membresía de los círculos de calidad creció
en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de
700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que
en ellos intervienen.

17.  En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran
su presencia en el año 1974. La Lockheed Missile & Space
Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar este
método.
 Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas
empresas manufactureras establecieron programas de círculos de
calidad o iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución
de problemas. Entre ellas estabanWestinghouse, General Electric,
Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation,
General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors
Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como
hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de
gobierno se sumaron a la nueva propuesta.
 En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de
Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la
Participación.

18.  La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la
forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posición de los miembros dentro de la organización empresarial.
 En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo esta
conformado por cuatro subprocesos:
 Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para
mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
 Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta
por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos
que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en
práctica o no.
 Ejecución de la solución por parte de la organización general.
 Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas
formuladas y puestas en práctica.

19.  Condiciones para su éxito
 A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de
calidad debe responder a los siguientes lineamientos:
 Se les debe emplear en relación con problemas medibles y
de corto plazo.
 Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.
 Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas
correspondientes al área de trabajo del círculo.
 Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades
de facilitación.
 Los círculos de calidad deben ser considerados como un
punto de partida para enfoques más participativos por
utilizar en el futuro.

20.  Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente
 Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por
los supervisores a los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de
los Círculos de Calidad podemos enumerar los siguientes:
 Dominar la técnica de los Círculos de Calidad.
 Capacitar a fondo a los miembros.
 Administrar eficientemente las reuniones del Círculo, lo cual implica:
 Planear muy bien las reuniones.
 Mantener al día los registros de asistencia.
 Presentar al inicio de la reunión un resumen de lo realizado por el círculo en el
tema que se va a tratar.
 Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer.
 Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente
participativo.

22.  El término workshop pertenece al inglés. Está
formado por work cuyo significado es
trabajo, y por shop que significa negocio,
tienda. Su concepto equivale a taller de
trabajo intensivo en español. No obstante
esta palabra inglesa se usa con mucha
asiduidad en nuestra lengua.

23.  Un universo de oportunidades de aplicación
 La diversidad de ideas, conocimientos y
experiencias aportadas por el programa ofrecen
un amplio universo de aplicaciones. Lo
aprendido/practicado en el workshop podrá
utilizarse, entre otros, en los escenarios
siguientes: Sensibilizar y reconocer el role de la
dirección de proyectos, ayudando a entender y
extender su contribución al éxito de los
proyectos y aportación de valor a las
organizaciones para reforzar un cambio cultural
o una nueva forma de trabajo.

24.  Mejorar la gestión de proyectos con un enfoque
sistémico integrando la mejora de procesos,
competencias, herramientas, etc. con factores
organizativos (roles, responsabilidades,
patrocinio, cultura, otros.).
 Gestión integrada de los proyectos de
RRHH/HCM/Desarrollo Organizativo (DO).
 Proyectos multi-disciplinares / multi-
stakeholder, con especial complejidad y/o
impacto significativo en el negocio, donde se
requiere al mejor equipo humano.

25.  Proyectos de mejora de la calidad, programas de
mejora continua, de implantación de modelos
de excelencia empresarial (ej. EFQM, CMMI,
People CMM, etc.), de despliegue de políticas de
RSC, de Sostenibilidad y otros, donde la cultura
y el factor humano/competencial juega un papel
fundamental.
 Para fomentar una cultura de participación,
empowerment e innovación basada en las
competencias y en la confianza en las
personas… … y muchos más!

26.  Objetivos del workshop
 Ayudar a mejorar la gestión de proyectos, tanto a
nivel individual como organizativo, con énfasis en las
personas y sus competencias.
 Conocer los factores clave de éxito más frecuentes; y
cómo explotarlos liderando la diversidad cognitiva
implícita en la mayoría de proyectos y organizaciones.
 Conocer los fundamentos del liderazgo y la gestión
efectiva de proyectos y cómo aplicarlos para
aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos.
 Aprender las mejores prácticas para definir, iniciar,
liderar, ejecutar, controlar y completar con éxito un
proyecto; integradas en un método ágil.

27.  Conocer las claves para desarrollar la gestión de proyectos como
competencia universal directiva, a través del modelo de competencia de
liderazgo y gestión de proyectos de SpaceMinds®GEP3/PML.
 Explotar la capacidad de los proyectos como fuente de conocimientos y
aprendizaje informal; aplicando la IndagaciónApreciativa, el storytelling,
las comunidades de práctica, interés y competencia,
 Conocer las principales oportunidades y actuaciones para profesionalizar
la gestión de proyectos e institucionalizarla en la organización,
aportando valor al negocio a través del desarrollo de las personas.
 Además, a través de las actividades, conocimientos y experiencias
compartidas en el workshop, se genera un alto nivel de interés y
motivación en los participantes para aplicar lo aprendido y continuar
aprendiendo/descubriendo prácticas efectivas relacionadas con el
liderazgo, la gestión de proyectos y de equipos, el cambio organizativo, y
muchos temas más...

29.  Funciones básicas a definir en cualquier equipo de
trabajo.

Son varias las ocasiones en las que he hablado ya en
mi blog de lo que deben ser las competencias dentro
de las políticas actuales de RRHH y la distinción
necesaria entre competencias técnicas y
competencias personales.

 Una de las competencias personales que más se
requieren actualmente para cualquier trabajo es la
capacidad paratrabajar en equipo.

30.  Pero de igual manera que debemos evaluar esa competencia personal en
los trabajadores; así también ,aquel líder o persona encargada de formar un
equipo de trabajo, deberá tener en cuenta una serie de consideraciones:

 - El tamaño del grupo: La regla general para cualquier equipo de trabajo, es de
cinco a 10 miembros.Para lograr la mayor cohesión del grupo, habrá que tener en
cuenta tanto las diferencias culturales como técnicas.

 - El perfil de la personas que seleccionemos para formar parte del grupo,
deberán ser personas que estén motivadas y comprometidas con los objetivos y
con la forma del trabajar del grupo.

 - El equilibrio del grupo. En tercer lugar y no por ello menos importante, hay que
formar un equipo de trabajo equilibrado, formado por miembros con experiencia,
competentes y con un gran respeto entre ellos.

31.  Pero la cuestión, a mi modo de ver más importante, para el éxito de un
equipo de trabajo es el reparto de las funciones dentro del mismo.
Siempre y cuando en un equipo de trabajo cada uno tenga muy claro su
papel y lo realice de una forma correcta, ese equipo podrá funcionar; en
el momento en el que entren en conflicto los papeles de cada miembro,
las posibilidades de éxito del grupo se reducen mucho.
 Podríamos distinguir tres grandes áreas de funciones dentro de un grupo:
- Funciones creativas: proponer ideas, sugerir, promover, generar
entusiasmo, etc.
- Funciones prácticas: coordinar actividad del grupo, delegar tareas,
mantener objetivos, llevar el equipo adelante, etc.
- Funciones aplicadas: controlar los progresos, calidad, mantener
estructura, prestar atención a las necesidades individuales, etc.

32.  Esto quiere decir que tendremos que afinar mucho en la selección de los
miembros del equipo en primer lugar, y en segundo lugar necesitaremos definir
con mucha precisión ocho funciones básicas en cualquier equipo de trabajo.

 1- El jefe de equipo: Coordina los esfuerzos de todos, es disciplinado, centrado y
equilibrado. Habla, pero sobre todo, es capaz de escuchar a los demás.

 2- El director de las tareas: En caso de que falte el jefe, el asumirá esa función.
Su gran valor añadido es su impulso, su pasión por el trabajo, y su calidad para
estimular acciones.
 3- El creativo: es la fuente de ideas originales y de las propuestas. Es un miembro
del grupo que necesita expresarse o si no es muy probable que desconecte y se
aísle.

 4- El evaluador: es una persona más analítica que el creativo. Suele estar menos
comprometido, está un poco en la sombra, pero es muy necesario para el control
de calidad.Es una persona de confianza pero puede resultar fría.

33.  5- El Generador de recursos: Es el miembro más extrovertido del grupo, el más
sociable, el que aporta contactos y desarrollos; pero no es una persona con gran
iniciativa y por eso necesita del equipo.

 6- El práctico: es el que transforma las ideas en realización de trabajos. Es
metódico, es eficiente, no es un gran director, pero es un gran administrador.
 7- El motivador: Es el "alma" del equipo, el que mantiene al grupo unido, da
apoyo a los demás, les escucha, infunde coraje al equipo; es una persona que no
destaca mucho cuando está, pero se nota mucho cuando no está.

 8. El rematador: en todo equipo de trabajo debe existir una persona que sea la
que se ocupe por los tiempos, los objetivos; debe llevar a cabo un continuo
seguimiento y comprobación de detalles; es un miembro importante pero no
suele ser muy popular.

35.  http://www.losrecursoshumanos.com/empo
werment-2/
 “Administración: Una perspectiva global”
Harold koontz/HeinzWeihrich