PRESENTACIÓN EJECUTIVA, EXCLUSIVA PARA LOS MIEMBROS DE NUESTRO GRUPO. MASTERING ENGAGEMENT TEAM. FACILITANDO LA GESTIÓN DEL CAMBIO. LO QUE LOS LÍDERES Y CAMPEONES DEL PROCESO DEBEN HACER. Con la referencia del libro: The eight constants of change. Change Guides LLC, Stacy Aaron y Kate Nelson. Y referencias adicionales, notas y agregados de: Patricio A. Pimentel.

1. FACILITANDO LA GESTIÓN DEL CAMBIO.
LO QUE LOS LÍDERESY CAMPEONES DEL
PROCESO DEBEN HACER.
Con la referencia del libro: The eight constants of change.
Change Guides LLC, Stacy Aaron y Kate Nelson.
Y referencias, notas y agregados de Patricio A. Pimentel.

2. ASPECTOS HUMANOS CRÍTICOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO.
Kurt Lewin. El segundo paso de su modelo es moverse, estableciendo normas y comportamientos
necesarios para realizar el cambio exitosamente.
Marvin Weisbord. Liderazgo es el rol central de su modelo y dos de cinco elementos exteriores del
mismo son relaciones y recompensas.
William Bridges. Establece el concepto de que las personas pasamos por etapas de transición
psicológica antes de aceptar-apoyar el cambio.
Phillip Kotter Empatiza el rol de liderazgo que todo
interventor de cambio debe jugar.
Daril Conner. Señala que para establecer un cambio
efectivo debe haber personas implicadas que jueguen
4 roles. Responsables, agentes, objetivos y
apoyadores.
Así que a considerar e implicar a las personas en los
cambios. Así tiene que ser y no es de ninguna otra
manera.

3. LA CAPACIDAD DE CAMBIO ESTA NORMALMENTE DISTRIBUIDA.
Everett Rogers descubrió que la capacidad de cambio e innovación está distribuida entre
las personas siguiendo un modelo de curva de distribución normal.
2.5% de la población son los innovadores, o sea los que producen los cambios.
13.5% los adoptadores tempranos, que adoptan-asumen rápidamente lo nuevo.
34% son los que componen la mayoría temprana. Un componente más amplio de la
población que se ajusta-suma al cambio posteriormente al grupo anterior.
34% son la mayoría tardía. Un componente más amplio de la población que se ajusta-suma
al cambio después de un buen tiempo de que este ha sido establecido-instalado.
16% son los que no cambian después del tiempo o nunca lo hacen.
Entonces esto es como un sube y baja.
Hay que mover a las más personas posibles hacia la parte izquierda del balancín para que
este cambie su orientación.
Lo estás considerando...

4. El cambio organizacional efectivo se basa en una comprensión plena de las ocho verdades
innegables del cambio.
Independientemente del tipo de cambio (estratégico, procesal, departamental o personal),
las ocho constantes siempre están presentes, activas y no se pueden evitar.
Sin embargo podemos:
- Conocerlas e identificarlas.
- Trabajar con ellas.
- Gestionar su impacto.
- Diseñar un plan de cambio que funciona a nuestro favor.

5. 1. Necesitamos un pueblo.
Las Organizaciones cambian cuando las personas dentro de ellas cambian.
Las Organizaciones son en esencia, grupos de personas.
Si una Organización va a cambiar, el equipo de liderazgo tendrá que considerar la medida
en que los implicados requieren cambiar también.
Y que tanto las personas están listas y disponibles al cambio.
El compromiso con cualquier nueva visión se da cuando la conciencia, comprensión,
deseo, adopción e internalización del cambio se ha consolidado.
Y mantenemos como líderes o campeones “constancia de propósito”, en línea con cambiar
en forma enfocada, propositiva y deliberada.

6. Lo vital:
- Las personas hacemos que el cambio funcione o no funcione.
- Las personas buscamos restablecer comprensión, control, soporte y propósito en tiempos de
cambio.
- Nuestro compromiso es proporcional a que tanto vamos administrando el cambio sobre la base
de un plan con etapas predecibles. Desarrollado por los líderes y que contenga su “deseo
expreso”.
- Las personas no nos resistimos a cambiar, sino a ser cambiadas.
Mis notas personales

7. 2.Todo objeto en reposo tiende a permanecer inmóvil…
Hasta que una fuerza contraria lo impacta y moviliza.
Muchas personas amamos nuestras rutinas predecibles-conocidas y buscamos preservarlas.
Hay razones personales, estructurales, psicológicas y fisiológicas de por qué algunas
personas nos resistimos al cambio.
Por ejemplo: Miedo a lo desconocido, reto al crédito personal o profesional, actitud o
rapidez-lentitud de absorción, falta de capacidad de liderazgo, etc.
Las Organizaciones planeadoras, pacientes y proactivas frente a la resistencia, producirán
cambios más efectivos y duraderos.
El liderazgo es una fuerza que rompe el reposo y
genera la proactividad, para cambiar, mejorar o
innovar.
Ante un liderazgo potente y contundente que define
y coordina con calidad y presencia constante el
avance en ritmo y rumbo, nadie permanece inmóvil.
Sobre todo ahora que ya no vivimos la
administración del cambio, sino la administración en
el cambio.Y que todo se encuentra en beta
permanente.

8. Lo vital:
- Hay muchas y validas razones que activan nuestra resistencia
al cambio.
- Un rumbo claro, limita la resistencia y proactiva la resiliencia.
- Las personas tenemos diferentes ritmos para cambiar.
- La resistencia es buena, porque nos da un índice de
preparación y disposición de las personas al estar
produciendo un cambio.
- Las resistencias se deben abrir, ventilar y resolver y nunca
esconder.
Mis notas personales

9. Percepción es realidad.
El compromiso con el pasado obstaculiza el
cambio en el futuro.
El éxito o el fracaso de los intentos y esfuerzos
de cambio en el pasado en cualquier
Organización, son producto de su cultura y
condicionan el resultado de los actuales.
Es vital contar con una clara visión de lo que
se quiere o requiere lograr con el cambio.
Una descripción de las ventajas y
oportunidades que el mismo va a generar.
Y de las consecuencias de no cambiar; en
tiempo, forma y calidad.
Y una efectiva administración del período
delta.
No hay que olvidar que: La mente no
diferencia la realidad de la fantasía.
3. Los arboles viejos tienen raíces profundas.

10. Lo vital:
- Si las personas no pensamos que algo ésta mal o al menos requiere mejorar, nada
cambiara, ni cambiaremos.
- El éxito o el fracaso de los intentos y esfuerzos de cambio en el pasado, impacta la manera
en que las personas ven las iniciativas de cambio futuras.
- La cultura de cada organización; restringe o apoya el cambio.
Mis notas personales

11. 4. Hay que acceder al corazón, no solo a la cabeza.
La gente no somos del todo racionales.
Para cambiar efectivamente requerimos de conexiones y disparadores emocionales.
Además de saber: ¿Qué hay en el cambio, para mí?
Debemos; como ya mencionamos; tener claridad y reconocimiento racional de la necesidad de
cambiar, así como una conexión emocional más profunda que nos impulse a crear el nuevo y
mejor futuro que el cambio nos promete.
Esto se logra con una comunicación integral, propositiva y con alto componente motivacional.
Mucho más enfocada al porqué, que al que, como refiere Simon Sinek en su modelo del
circulo dorado.
No se llega al corazón:
- Con venta dura.
- Ni tratando de forzar o acelerar el
compromiso.
- Ni pensando erróneamente que la
argumentación siempre convence.
- O que la persuasión es una avenida
en un solo sentido.

12. Lo vital:
- Las personas hacemos conexión emocional cuando nos comprometemos a hacer las
cosas de nuevas-diferentes maneras.
- La comunicación y las interacciones tácitas son la base de lo que las personas
realmente creemos y apoyamos.
- La conexión emocional en ocasiones implica a la influencia y la persuasión.
- Para llamar al corazón de las personas, debemos saber que tienen en el mismo.
Mis notas personales

13. Las acciones de un líder hablan más que sus
palabras.
Lo que los líderes de la organización y los
ejecutivos dicen, hacen y recompensan, tienen
más influencia en el éxito de las
transformaciones organizacionales que
cualquier otro factor del cambio.
Los colaboradores observamos a nuestros
líderes constantemente buscando y
decodificando señales de la importancia,
necesidad y formalidad del cambio.
Constantemente evaluamos si están alineados
y comunican el cambio con claridad, honestidad
y un enfoque programático, si le dedican parte
de su tiempo y le aplican recursos, si mantienen
una actitud positivamente predispuesta y sobre
todo si son un ejemplo a emular.
Los colaboradores de calidad, no son
paparazzis, sino críticos objetivos y
constructivos dispuestos al cambio, la mejora y
proclives a la innovación en equipo.
5. Cuidado con los Paparazzi.

14. Lo vital:
- El liderazgo es el padre del cambio.
- Liderar cambios es la “prueba de fuego” de todo líder.
- Los líderes no podemos ni debemos olvidar, ni perder la alineación.
- Debemos apoyar visiblemente los cambios y estar implicados en ellos.
- No olvides evidenciar tu liderazgo en tus pequeñas acciones.
Mis notas personales

15. 6. ¿Lo puedes repetir?
La comunicación efectiva ante personas, grupos y
equipos implicados, exige considerar tanto la
calidad como la cantidad de lo compartido y ser
siempre estimulante-gratificante.
Mantener la comunicación clara y dirigida a lo largo
de todos los procesos es un aspecto fundamental
para producir éxito en cualquier esfuerzo de
cambio.
La honestidad, organización, consistencia, escucha
activa y la capacidad de respuesta en todas las
interacciones y comunicaciones nos ayudarán a
controlar el tono y el tempo de los procesos y
eventos de cambio.

16. Lo vital:
- La comunicación planificada es la madre del cambio.
- La comunicación a lo largo de la implantación de todo cambio, nos requiere trabajo,
paciencia y constancia.
- Todo lo creamos dos veces, y la primera es en la mente.
- Un plan de implantación comunicado es básico. “Planea tu ataque, comunícalo y luego ataca
tu plan”
- Más importante que lo que se dijo; es quien lo dijo.
- ¡Comunica, comunica y comunica!
Mis notas personales

17. 7. Si lo construyen, ellos vendrán.
La gente apoya lo que ayuda a crear.
Las personas intrínsecamente nos conectamos con aquello que ayudamos a desarrollar.
Sobre todo si va de acuerdo-refuerza nuestras competencias, está alineado a nuestras
creencias, principios y valores o fortalece nuestra identidad y pertenencia.
Los líderes de cada equipo deben implicar-involucrar a las personas todo el tiempo y en
todos los niveles del proceso de cambio.
Cuando las personas “compran” el cambio, se reciben grandes dividendos.

18. Lo vital:
- La participación e implicación de las personas es la llave que abre el compromiso para
cambiar.
- No todos deben ser-estar implicados en todo, pero no olvides “mantener en el campo” a los
“jugadores clave”
- Permite a quienes apoyan el proyecto que tomen algunas decisiones.
Mis notas personales

19. 8. Nunca olvides en donde estas y a dónde vas.
Sostener el cambio requiere de tu parte, de apoyo y refuerzo.
Sobre todo cuando soltamos el trapecio de lo conocido y vamos volando al de lo desconocido.
Esto es en la transición o estado delta.
Para implementan el cambio con éxito, debemos cuidar la contratación, formación, desarrollo,
establecimiento de objetivos, medición, participación-implicación en base a comunicación
estimulante-gratificante y liderazgo potente y contundente.

20. Lo vital:
- Las personas prestamos atención a lo que se
evalúa y reconoce.
- La gerencia y desarrollo del capital humano y
el establecimiento de una infraestructura que
soporte el cambio, es un requisito para su
éxito.
- La gerencia y el liderazgo del cambio es una
meta competencia de alto orden e importancia
organizacional.
- Tú eres tu recurso más importante. Decídete a
ser un líder del cambio.
Mis notas personales

21. The eight constants of change.
Change Guides LLC, Stacy Aaron y
Kate Nelson.
http://www.amazon.com/Eight-
Constants-Change-Leaders-Drive/
dp/0979800927
https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g
¿TE ATREVES A SOÑAR?
Libro:
Película:
Necesitamos un pueblo.
Todo objeto en reposo
tiende a permanecer
inmóvil
Los arboles
viejos
tienen
raíces
profundas.
Hay que acceder al
corazón, no solo a la
cabeza.
Cuidado con los Paparazzi.
¿Lo puedes repetir?
Si lo construyen, ellos vendrán.
Nunca olvides en donde estas y a dónde vas.
Las 8 constantes
de cambio