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“Uno se angustia al comienzoporque se aleja de la ingeniería, porque
tiene que estar pendiente de la nómina. Pero hay que aprender que eso
no es tan malo; es bueno saber manejar un mar de conocimientoscon un
centímetro de profundidad.Al contrariode lo que pensaba, hay que saber
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en cada área, el más preparadoque puedas encontrary pagar. Ser
emprendedor es distinto de ser técnico, si te enfocasen algo, pierdes”.
Iván Luna, de SequoiaTechnologies.
“Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos.La gente que
estaba no daba abastocon lo que se requería. Eso fue muy duro. A la
gente le costó ese cambio. Algunos no queríamosque se fueran pero no
cumplíanel perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no
precisábamosun jefe de bodega, ahoranecesitábamosun profesional
logístico” Ana María Gómez, Gabrica.
Con el apoyo de mi esposa, decidimosponerle norte a la empresa pues,
tras 14 años de trabajo,no éramos más que un taller grande. Estábamos
llenosde reprocesos costosos; no teníamosformación empresarial ni
experiencia;detectamos que había que colocarcabezaspreparadasen las
áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares
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Nosotros pasamos de vender $1.700 millones a $4.700 millones en 1 año. Luego a $5.600
millones y ahora estamos en $12.000 millones. En 2013, empezamos el año con 15
personas y terminamos con 100. Cometimos el típico error de contratar una persona para
cada problema y exageramos(…) Estamos tratando de no crecer en el mínimo requerido.
Nos toca tener un departamento de recursos humanos, incluidos reportes y temas que
evitan demandas. (Pablo Atuesta, Groncol).
Descubrimos falencias en la rotación del personal. Había cansancio de la gente.Hace un año
abrí el departamento de Recursos Humanos y de Marketing como apoyo. Se dificultaba el
tema de contratación (Yaneth Díaz, Lupa Jurídica).
“Es difícil buscar gente. En el tema de desarrollo no hay mecanismos fáciles de
reclutamiento. Tenemos problemas porque se nos creció tanto la empresa que es difícil
comunicar la estrategia, tener a todo el mundo motivado y la gente alienada. Lapersona que
estamos buscando para Gestión Humana se llama Gerente de Bienestar de la Gente. Cargo
que vemos que nos falta” Juan Carlos Salcedo, Tappsi.
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• El sistema de reglas, prácticas y procesos a través de los cuales una empresa
es dirigida y controlada.
• El gobierno corporativoapunta al logro de un balance entre los intereses de
los múltiples stakeholders, dondeel objetivo es lograr el mejor desempeño
de la firma, más allá de los intereses individualesde estos grupos (accionistas,
clientes, proveedores, financiadores, gobierno y comunidad.
• Las prácticas modernas de gobierno corporativobuscan crear un sistema de
regleas que permita alinear los intereses de la administración y los
accionistas, en beneficio de la creación de valorsostenible por parte de la
firma.
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Emprendimiento y GobiernoCorporativo
En un emprendimiento la complejidad de las estructuras y reglas es muy inferior
a la que se da en una empresa grande.
Sin embargo, el problema de gobierno corporativoestá presente.
Las investigacionesacadémicas sobre la relación entre emprendimiento y
gobierno corporativodestacan
• La importancia de las decisiones que afectan la alineación entre los recursos y
capacidades de la empresa y la creación de valor (Daily et al, 20012).
• La importancia del logro de una orientacióntemprana en armonía con
principios de buen gobierno corporativo, que facilite la transición de la
empresa a lo largode las distintasetapas en su crecimiento (Flamholz, 1986;
Tashakori, 1980).
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Temas clave
La orientaciónestratégica.
El dueño.
El equipo directivo.
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Busque la creación y protección de propiedad intelectual
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Hallazgo 8. Busque la creación y protección de propiedadintelectual
CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR
LÍDER Y LA EMPRESA
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“El único juez que vale es el mercado. De la ideación a la innovaciónla
diferencia es un ejecutor, es un acto de disciplina militar. Requiere disciplina,
metodologíapara medir lo que está pasando. El mercado actúa, no dice, no
da la respuesta”. Germán Acevedo, Tech4Riders.
La innovación era una obsesión. No se hacía con método, era espontáneay
empírica pero con conocimientodel sector financieroy ganadero.(Fabio
Velásquez, FSA CEBAR).
Ser innovadores hacer lo mismo de forma diferente, construyendo puentes
que te lleven a una forma distintaa como lo hacen otras empresas. A
nosotros nos ha funcionado.Hay que reinventarse permanentemente
(Federico Mejía,BabillaCine).
Se redefinen metas cada 15 días. A partir de percances hay que cambiar,
ensayar, ensayar. La iteraciónes el foco de innovación (AlejandroGonzález,
Brainz).
“El INVIMA no tiene claro cómo regularnos. Lo más cercano que han
encontradoes la norma que regula a los bancos de tejidos. Nosotros no
somos un banco de tejidospero, dado que no había alternativa, tuvimos que
adaptarnos” (Jorge y Rodrigo Soto, Keraderm)
Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
El dueño
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La experiencia previa en el exterior favorece el crecimiento
CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR
LÍDER Y LA EMPRESA
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La experiencia previa en el exterior favorece la adopción de prácticas
modernasen el manejo de personal
CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR
LÍDER Y LA EMPRESA
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El hecho de ser empresafamiliarpuede ser un freno al crecimiento,cuando
se limita el tamaño del equipo directivo
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La existencia de prácticas modernasen el desarrollode personalpuede
contrarrestarlos efectos negativos de una estructura familiar
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El equipodirectivo
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El crecimientoes mayor en las empresasdonde las capacidadesdel equipo
directivo son fuertes en el desarrollode clientes y el desarrollode productos
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Construya un equipo directivo numeroso,independientementedel tamaño
de su empresa
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Los beneficios de un equipo directivo numerosose hacen más evidentes
con el paso del tiempo
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No conformeequipos directivos integrados exclusivamentepor los socios
de la empresa
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No conformeequipos directivos integrados exclusivamentepor los socios
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Construya un equipo directivo diverso, con perfilescomplementariosy con
participación de mujeres
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La Junta
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El estudio no encontróuna
correlaciónsignificativaentre el
hecho de tener junta directivay
el crecimiento de la empresa.
Existe una correlación entre la
edad de la empresa y el hecho
de tener junta directiva.
Tienen una proporciónmayor
de clientesque son personas
jurídicas(84%; en comparación
con 75% de las que no tienen
juntadierctiva).
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Inversionistas
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El crecimiento es mayor cuando la empresa busca alinearsecon los intereses
de los inversionistas
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Las empresasque se preparan para recibir inversión de un fondo crecen más: El
modelo identificó que existe una relación positiva entre la magnitud de las tasas
de crecimiento obtenidas por la empresa en los últimos tres años y el hecho de
que los emprendedores estén activamente buscando el ingreso de un fondo de
inversión como accionista en la empresa.
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La presencia de inversionistasde la familiaen las etapas tempranas puede
enfatizarlos efectos negativos de la homogeneidad en el cuerpo directivo
de la empresa
N
Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
• La orientaciónhacia la innovaciónes un factor decisivo en el crecimiento.
• El hecho de tener Junta no presenta una correlación estadística importante
con el altocrecimiento.
• El hecho de ser empresa familiar puede convertirse en un freno al
crecimiento, cuando el poder en la empresa se concentra en pocas personas.
• Las relaciones más fuertes con una probabilidadde alto crecimiento en los
datos se refieren a las características del equipo directivo y las decisiones
sobre construcción de la planta de personal.
• Una alineación temprana entre las decisiones de la empresa y los intereses
de los inversionistaspotenciales favorece el altocrecimiento.
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inversionistastempranos, y los inversionistasposteriores.

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Presentacion Capital Humano 2008
 

Eec gobierno corporativo 161101 rv-01

  • 1. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Noviembrede 2016 El reto del Gobierno Corporativo en los Emprendimientos Dinámicos Rafael Vesga / Profesor, Facultad de Administración / Universidad de los Andes
  • 2. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC • ¿Quées el proyecto“Emprendedoresen Crecimiento”? • Hallazgocentral: el crecimiento del emprendedor • Hallazgosdesdeuna perspectiva de GobiernoCorporativo
  • 3. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC • ¿Quées el proyecto“Emprendedoresen Crecimiento”? • Hallazgocentral: el crecimiento del emprendedor • Hallazgosdesdeuna perspectiva de GobiernoCorporativo
  • 4. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Blog http://emprendedoresencrecimiento.com/ Fan Page https://www.facebook.com/ emprendedoresencrecimientocol/ 2015 2016 Un proyecto que busca crear y compartir conocimiento sobre el emprendimientodinámico en Colombia 2017 El reto de la Financiación
  • 5. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Objetivo Diseñar y ejecutar una medición del emprendimiento dinámico en Colombia, que permita identificar las características distintivas de este fenómeno en Colombia.
  • 6. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Metodología 382Encuestascompletas 2015 878 Empresaspotenciales 206 Encuestascompletas 100 Variables(aprox.) 105Entrevistasa profundidad 8 ciudades 10.290 minutos degrabación Análisis: • Grounded Theory • Categorización y codificación • “Saturación” conceptual • Triangulación • Re-interpretación y validación en grupo • Construcción teórica y conceptual 2014 2720 Empresaspotenciales 178 Encuestascompletas 100 Variables(aprox.) Afinamiento metodológico en 2015: comparación por grupos de tamaño vs categorías de crecimiento (rezagadas, seguidoras y líderes)
  • 7. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Análisis de características de los emprendedores dinámicos El Enfoque General
  • 8. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Individuo Desarrollo de Clientes Toma de riesgos calificada Experiencia  Exterior  Producto Redes Capacidades y limitantes para desarrollo de ventaja competitiva de las empresas en crecimiento Equipo Desarrollo de Clientes Desarrollo de Producto Manejo del Talento Heterogeneidad Empresa Producto Innovador Modelo de Negocio Relación con los clientes B2B
  • 9. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC • ¿Quées el proyecto“Emprendedoresen Crecimiento”? • Hallazgocentral: el crecimiento del emprendedor • Hallazgosdesdeuna perspectiva de GobiernoCorporativo
  • 10. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC 2014 2015
  • 11. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
  • 12. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Ver oportunidadeses, básicamente,estar en contactocon las personas, tener relaciones sociales, estar presente donde se mueve el mercado y saber escuchar (Fernando Quiñonez, C&Co Services). Es la capacidadde observar la oportunidad en el entorno. Por ejemplo:la Directiva 02 del 2000, donde se pidióa las entidades estatalesponerse en línea en tres etapas: información, trámitesy contratación(Felipe Bastidas, Gattaca). Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimentenes clave para entender el problema y solucionarlocon una propuestade valor(Sergio Sinuco, DataTraffic). Arriesgarse; estar convencidoque tienes algo que puede funcionar; dedicarle tiempo; y suerte. No hay fórmula, hay muchas premisas que uno se hace que al final no se dan. Generalmente la forma en que inicia no es como sale. Hay que ser flexibles. (JulianaVásquez, Filing) Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimenten es clave para entender el problema y solucionarlocon una propuestade valor (Sergio Sinuco, DataTraffic.)
  • 13. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Clavesparaelcrecimientoinicial
  • 14. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
  • 15. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC “Uno se angustia al comienzoporque se aleja de la ingeniería, porque tiene que estar pendiente de la nómina. Pero hay que aprender que eso no es tan malo; es bueno saber manejar un mar de conocimientoscon un centímetro de profundidad.Al contrariode lo que pensaba, hay que saber lenguajes de contabilidad,comercial,financiero,técnico y buscar expertos en cada área, el más preparadoque puedas encontrary pagar. Ser emprendedor es distinto de ser técnico, si te enfocasen algo, pierdes”. Iván Luna, de SequoiaTechnologies. “Llegó un momento en el que debimos profesionalizarnos.La gente que estaba no daba abastocon lo que se requería. Eso fue muy duro. A la gente le costó ese cambio. Algunos no queríamosque se fueran pero no cumplíanel perfil necesario para los retos que teníamos. Ya no precisábamosun jefe de bodega, ahoranecesitábamosun profesional logístico” Ana María Gómez, Gabrica. Con el apoyo de mi esposa, decidimosponerle norte a la empresa pues, tras 14 años de trabajo,no éramos más que un taller grande. Estábamos llenosde reprocesos costosos; no teníamosformación empresarial ni experiencia;detectamos que había que colocarcabezaspreparadasen las áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares internacionales(Omar Garzón, OGA).
  • 16. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Clavesparalaaceleración
  • 17. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
  • 18. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Nosotros pasamos de vender $1.700 millones a $4.700 millones en 1 año. Luego a $5.600 millones y ahora estamos en $12.000 millones. En 2013, empezamos el año con 15 personas y terminamos con 100. Cometimos el típico error de contratar una persona para cada problema y exageramos(…) Estamos tratando de no crecer en el mínimo requerido. Nos toca tener un departamento de recursos humanos, incluidos reportes y temas que evitan demandas. (Pablo Atuesta, Groncol). Descubrimos falencias en la rotación del personal. Había cansancio de la gente.Hace un año abrí el departamento de Recursos Humanos y de Marketing como apoyo. Se dificultaba el tema de contratación (Yaneth Díaz, Lupa Jurídica). “Es difícil buscar gente. En el tema de desarrollo no hay mecanismos fáciles de reclutamiento. Tenemos problemas porque se nos creció tanto la empresa que es difícil comunicar la estrategia, tener a todo el mundo motivado y la gente alienada. Lapersona que estamos buscando para Gestión Humana se llama Gerente de Bienestar de la Gente. Cargo que vemos que nos falta” Juan Carlos Salcedo, Tappsi.
  • 19. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC • ¿Quées el proyecto“Emprendedoresen Crecimiento”? • Hallazgocentral: el crecimiento del emprendedor • Hallazgosdesdeuna perspectiva de GobiernoCorporativo
  • 20. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC GobiernoCorporativo • El sistema de reglas, prácticas y procesos a través de los cuales una empresa es dirigida y controlada. • El gobierno corporativoapunta al logro de un balance entre los intereses de los múltiples stakeholders, dondeel objetivo es lograr el mejor desempeño de la firma, más allá de los intereses individualesde estos grupos (accionistas, clientes, proveedores, financiadores, gobierno y comunidad. • Las prácticas modernas de gobierno corporativobuscan crear un sistema de regleas que permita alinear los intereses de la administración y los accionistas, en beneficio de la creación de valorsostenible por parte de la firma.
  • 21. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Emprendimiento y GobiernoCorporativo En un emprendimiento la complejidad de las estructuras y reglas es muy inferior a la que se da en una empresa grande. Sin embargo, el problema de gobierno corporativoestá presente. Las investigacionesacadémicas sobre la relación entre emprendimiento y gobierno corporativodestacan • La importancia de las decisiones que afectan la alineación entre los recursos y capacidades de la empresa y la creación de valor (Daily et al, 20012). • La importancia del logro de una orientacióntemprana en armonía con principios de buen gobierno corporativo, que facilite la transición de la empresa a lo largode las distintasetapas en su crecimiento (Flamholz, 1986; Tashakori, 1980).
  • 22. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Temas clave La orientaciónestratégica. El dueño. El equipo directivo. La Junta. Los financiadores e inversionistas.
  • 23. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La orientación estratégica
  • 24. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Obsesióncon la Innovación
  • 25. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Innovaciónen elModelode Negocio
  • 26. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Busque la creación y protección de propiedad intelectual
  • 27. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Hallazgo 8. Busque la creación y protección de propiedadintelectual CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR LÍDER Y LA EMPRESA
  • 28. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC “El único juez que vale es el mercado. De la ideación a la innovaciónla diferencia es un ejecutor, es un acto de disciplina militar. Requiere disciplina, metodologíapara medir lo que está pasando. El mercado actúa, no dice, no da la respuesta”. Germán Acevedo, Tech4Riders. La innovación era una obsesión. No se hacía con método, era espontáneay empírica pero con conocimientodel sector financieroy ganadero.(Fabio Velásquez, FSA CEBAR). Ser innovadores hacer lo mismo de forma diferente, construyendo puentes que te lleven a una forma distintaa como lo hacen otras empresas. A nosotros nos ha funcionado.Hay que reinventarse permanentemente (Federico Mejía,BabillaCine). Se redefinen metas cada 15 días. A partir de percances hay que cambiar, ensayar, ensayar. La iteraciónes el foco de innovación (AlejandroGonzález, Brainz). “El INVIMA no tiene claro cómo regularnos. Lo más cercano que han encontradoes la norma que regula a los bancos de tejidos. Nosotros no somos un banco de tejidospero, dado que no había alternativa, tuvimos que adaptarnos” (Jorge y Rodrigo Soto, Keraderm)
  • 29. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El dueño
  • 30. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La experiencia previa en el exterior favorece el crecimiento CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR LÍDER Y LA EMPRESA
  • 31. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La experiencia previa en el exterior favorece la adopción de prácticas modernasen el manejo de personal CLAVES SOBRE EL EMPRENDEDOR LÍDER Y LA EMPRESA
  • 32. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El hecho de ser empresafamiliarpuede ser un freno al crecimiento,cuando se limita el tamaño del equipo directivo
  • 33. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La existencia de prácticas modernasen el desarrollode personalpuede contrarrestarlos efectos negativos de una estructura familiar
  • 34. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El equipodirectivo
  • 35. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El crecimientoes mayor en las empresasdonde las capacidadesdel equipo directivo son fuertes en el desarrollode clientes y el desarrollode productos
  • 36. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Construya un equipo directivo numeroso,independientementedel tamaño de su empresa
  • 37. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Los beneficios de un equipo directivo numerosose hacen más evidentes con el paso del tiempo
  • 38. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC
  • 39. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC No conformeequipos directivos integrados exclusivamentepor los socios de la empresa
  • 40. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC No conformeequipos directivos integrados exclusivamentepor los socios de la empresa
  • 41. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Construya un equipo directivo diverso, con perfilescomplementariosy con participación de mujeres
  • 42. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Formalice los procesosde evaluación de desempeño de su personal
  • 43. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Invierta en la formaciónde su personal
  • 44. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La Junta
  • 45. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El estudio no encontróuna correlaciónsignificativaentre el hecho de tener junta directivay el crecimiento de la empresa. Existe una correlación entre la edad de la empresa y el hecho de tener junta directiva. Tienen una proporciónmayor de clientesque son personas jurídicas(84%; en comparación con 75% de las que no tienen juntadierctiva).
  • 46. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Inversionistas
  • 47. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC El crecimiento es mayor cuando la empresa busca alinearsecon los intereses de los inversionistas
  • 48. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC Las empresasque se preparan para recibir inversión de un fondo crecen más: El modelo identificó que existe una relación positiva entre la magnitud de las tasas de crecimiento obtenidas por la empresa en los últimos tres años y el hecho de que los emprendedores estén activamente buscando el ingreso de un fondo de inversión como accionista en la empresa.
  • 49. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC La presencia de inversionistasde la familiaen las etapas tempranas puede enfatizarlos efectos negativos de la homogeneidad en el cuerpo directivo de la empresa N
  • 50. Centro de Estrategia y Competitivida d - CEC • La orientaciónhacia la innovaciónes un factor decisivo en el crecimiento. • El hecho de tener Junta no presenta una correlación estadística importante con el altocrecimiento. • El hecho de ser empresa familiar puede convertirse en un freno al crecimiento, cuando el poder en la empresa se concentra en pocas personas. • Las relaciones más fuertes con una probabilidadde alto crecimiento en los datos se refieren a las características del equipo directivo y las decisiones sobre construcción de la planta de personal. • Una alineación temprana entre las decisiones de la empresa y los intereses de los inversionistaspotenciales favorece el altocrecimiento. • Puede haber una oposición entre los intereses de familia y amigos como inversionistastempranos, y los inversionistasposteriores.