El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario

Modelos de Éxito para el Financiamiento del Sector Agropecuario
El Enfoque de Cadenas deValor en la Prestación de
Servicios Financieros al Sector Agropecuario
Cadenas de Valor. La importancia del financiamiento para
todos los eslabones
Mónica Velasco
IDEPRO IFD

Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
1. Acerca de IDEPRO – IFD
2. Contexto País
3. PRO-CADENAS
• El modelo Conceptual
a. Por qué el diseño de PRO-CADENAS?
b. Atributos de PRO-CADENAS
c. Cómo responde a las necesidades de los clientes?
• Diseño y Desarrollo
FASE 1: Bases para el diseño de estrategias sectoriales
FASE 2: Diseño de estrategia de intervención por sector de especialización
FASE 3: Diseño de modelos de financiamiento por sector de especialización
• Resultados y Alcance
• Desafíos y Retos
• Lecciones aprendidas y Replicabilidad
• Ruta Crítica para el Futuro
2
Índice

• Nuestra Visión
Ser la Institución Financiera de Desarrollo reconocida por su solidez,
confiabilidad, compromiso con el desarrollo productivo sostenible y su
aporte a la inclusión económica y social que realiza operaciones y
presta servicios integrales con enfoque de responsabilidad social y
ambiental.
• Nuestra Misión
Contribuir al mejoramiento de la productividad, los ingresos y el
empleo de pequeños productores, micro y pequeñas empresas del
ámbito rural y urbano, con operaciones y servicios financieros
sostenibles, especializados e integrales.
• Enfoque: Énfasis en el Sector
Productivo
Dentro del mercado meta de IDEPRO (pequeños productores, micro, y
pequeñas empresas), el Sector Productivo, sea agropecuario, forestal
y/o manufactura, se constituye en un nicho de mercado de atención
especial para IDEPRO, favoreciendo su sostenibilidad y crecimiento3
IDEPRO Desarrollo Empresarial IFD
Septiembre 2016
Cartera Total en US$ 95.547.916
Cartera Propia 54.202.018
Fideicomisos 10.412.226
Cartera en Vivienda Social 30.933.672
% Cartera Sector Productivo 49%
% Cartera Sector Agropecuario 31%
Número total de Clientes 16.667
% Clientes Zonas Rurales 43%
% Clientes Pequeños Productores Agrícolas 34.85%
Rentabilidad
ROE 4,81%
ROA 0,68%
Ingresos financieros/Cartera 18,70%
Gastos financieros /Cartera 5,82%
Gastos Administrativos/Cartera 11,31%
Acerca de Idepro IFD

4
Contexto País
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
% 2.25 -1.3 2.96 3.96 -0.5 4.08 3.88 3.16 3.12 5.17 2.40
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
Tasa de Crecimiento del Sector
Agropecuario, Silvicultura, Caza y
Pesca
(A marzo de cada gestión)I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016
Tasa Crec. PIB 4.66 4.89 4.44 4.85 4.95
4.00
4.50
5.00
Tasa de Crecimiento del PIB
Bolivia
500,000,000
1,000,000,000
1,500,000,000
2,000,000,000
I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016 II-2016
Saldo de cartera en área rural
(en US$)
BCOS MULT - PyME FINRURAL
160,000
170,000
180,000
190,000
200,000
280,000,000
290,000,000
300,000,000
310,000,000
320,000,000
Saldo de cartera ($us) y
número de clientes FINRURAL
FINRURAL N° clientes
 % Participación del Sector Agropecuario
en el PIB (a Marzo de 2016): 13,01%
(Fuente INE)
 % Cartera Rural respecto a Cartera Total
en FINRURAL a Agosto 2016: 48,3%
 % de cartera en sector agropecuario del
total Cartera del sistema financiero a
Agosto 2016: 8,9 % (Fuente ASFI)
IDEPRO: 31%

Modelo Conceptual
Línea de Negocios PRO-CADENAS
POR QUÉ EL DISEÑO DE PRO-CADENAS?: Resultado:
No se observaron cambios significativos ni
sostenibles en indicadores “duros” de las
empresas como efecto del crédito, menos aún
como efecto de los SDE
HIPÓTESIS:
•Una oferta especializada de crédito para
sectores productivos clave, responde a las
características de los negocios que enfrentan los
PPs, por lo tanto genera cambios en los
indicadores duros de la actividad económica
•Si los servicios de desarrollo empresarial son
funcionales a las oportunidades de negocio que
enfrentan sectores productivos específicos,
éstos potencian el impacto del servicio de
crédito
•DOS LINEAS DE NEGOCIO
•Servicio de microcrédito estándar para la microempresa
•Servicios de desarrollo empresarial básicos y estandarizados para
la microempresa (capacitación, asistencia técnica, información)
1991 – 2004
• Evaluación de impacto y de resultados en relación
al cumplimiento de misión y objetivos sociales
2004-2005
• Diseño de PRO-CADENAS y prueba piloto2005-2006
• Operación regular de PRO-CADENAS2006
adelante

Modelo Conceptual
Atributos de PRO-CADENAS:
• Servicio Especializado: Diseñado
para atender subsectores
específicos del sector productivo
• Con enfoques de:
 Cadena de Valor
 Intervención en el Cluster
 Negocios Inclusivos
 Intervención integral (Crédito +
Asistencia Técnica)
 Gestión ambiental responsable
Producción primaria
Transformación
primaria
Manufactura
Comercialización
ESLABONES
PPs, MyPE
CADENA
PRO-CADENAS
Proveedores de
maquinaria,
insumos, materia
prima
Instituciones
Financieras
Oferentes de
Servicios técnicos
Sector privado
Sector Público
CLUSTER
Otros

Modelo Conceptual
Cómo responde a las necesidades de los
clientes?
• Diagrama de la cadena y Cluster del
subsector
• Diagnóstico de las relaciones de
pequeños productores agrícolas dentro
de la cadena
• Incorporación al equipo de un Asesor
Empresarial por subsector de
especialización: profesional del área
(agrónomo) que acompaña al oficial de
negocios en las operaciones crediticias
F
O
D
A
de
A
R
T
I
C
U
L
A
C
I
Ó
N
De su relación con
sectores del Cluster
De su relación con
eslabones superiores
De su relación con
empresas del
mismo eslabón
De su relación con
eslabones inferiores
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
PPs
Proveedores
maquinaria,
equipo
materia
prima,
insumos
Sector
Público o
privado
Otros

Modelo Conceptual
Falta de
capital de
operaciones
Falta de
capital de
inversión
Debilidades en la
gestión técnica
administrativa y/o
financiera
Modelo de intervención en la Cadena de Valor
Todos los PPs forman parte de una cadena de valor
No todos los PPs participan de un forma competitiva en
la cadena de valor
No todos los PPs participan de una cadena de valor
competitiva
 Facilitar la participación de PPs en cadenas de
valor competitivas
 Facilitar la participación competitiva de PPs en
cadenas de valor
DONDE
COMO
EL RETO
Modelo de soporte tradicional a la PYME

Diseño y Desarrollo
1.1. Selección de los
sectores de especialización
 Bajo criterios institucionales
Aplicados por IDEPRO:
• Los de mayor relevancia para la economía de las regiones
• Los de mayor concentración de PPs
• Nivel de cumplimiento de criterios de competitividad
1.3. Diagnóstico de las
relaciones comerciales
entre eslabones y
segmentos
Método:
Diagnóstico FODA de articulación horizontal y vertical
1.4. Identificación de
cuellos de botella y
oportunidades de
intervención con los
servicios institucionales
Criterio: Oportunidades de encadenamiento productivo sostenible y
competitivo para clientes meta
FASE 2
Diseño de la Estrategia
Sectorial
FASE 1: BASES PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS SECTORIALES
1.2. Diseño del diagrama de
la cadena
Método:
Guía de Trabajo para Análisis Sub-sectorial
Proyecto GEMINI USAID (1991) EJEMPLO

SECTORES
CONEXOS
Ejemplo: Diagrama de la cadena de la Quinua
E
S
L
A
B
O
N
E
S
S E G M E N T O S
ProducciónTransformaciónIndustrializaciónComercialización
Productor de quinua orgánica
Beneficiador industrial y acopio para
mercado registrado internacional
Procesadores de productos elaborados para la exportación y el
mercado local
Exportación registrada Exportación no registrada
Transporteterrestre
SECTORES
CONEXOS
Mercado interno
Beneficiado tradicional artesanal para el mercado de consumo
local
Productor de quinua convencional
Proveedores
Comercializadores de insumos para la siembra, Comercializadores de maquinaria, herramientas e
implementos agrícolas
Acopiadordegrano
Productor de abonos naturales

6
FASE 2: DISEÑO DE ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
2.2: Definición de eslabón(es) y segmentos(s) de intervención
2.3: Definición de la zona geográfica de intervención
2.5: Definición del objetivo general de la estrategia
2.4: Definición de las relaciones con actores del Cluster
2.1: Ficha técnica del sector
Criterios:
1. Alta concentración de PPs
2. Potencialidades y/o debilidades de relación
comercial en la cadena congruentes con la
oferta de Servicios institucionales
3. Bajo nivel de concentración de competencia
Criterios:
1. Accesibilidad
2. Crecimiento radial con base en
ubicación actual de agencias
3. Bajo nivel de concentración de
competencia
Ejemplos:
1. Convenio con prestadores de
Servicios de Asistencia Técnica
2. Acuerdos de complementariedad
con proyectos del sector público o
de la cooperación internacinal
3. Convenios con proveedores de
maquinaria y equipo (preacuerdos
comerciales)
Criterio:
Indicadores más relevantes del sector
que permitan controlar el riesgo de
concentración sectorial
FASE 3
Diseño de Modelos de
Financiamiento

6
FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
Un Modelo de Financiamiento es el conjunto de
servicios financieros, de asistencia técnica y otras
condiciones especiales, que se diseñan expresamente
para resolver asimetrías o potenciar las relaciones
comerciales equitativas y sostenibles entre PPs con
eslabones superiores o inferiores de la cadena o con
actores del Cluster.

6
3.2: Precisión del problema o potencialidad en la relación comercial
3.3: Diseño del servicio de crédito y sus condiciones especiales
3.4: Diseño del servicio de asistencia técnica y de soporte que
potencian el impacto del servicio de crédito
3.1: Definición de la relación comercial que se enfrenta
Producción primaria
Transformación
primaria
Manufactura
Comercialización
ESLABONES
PPs, MyPE
CADENA
FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

6
 Inestabilidad de precios de quinua genera
débiles relaciones entre el transformador,
acopiador y productor
 Desventajas en la comercialización para el
productor (tiempo de pago, periodicidad)
 Condiciones de acceso a financiamiento
inadecuadas y muy rígidas en cuanto a
constitución de garantías
Empresa de transformación primaria
Productores agrícolas de quinua
EL PROBLEMA:
Servicio de crédito, acompañado por
servicios de asistencia técnica,
orientados a proveer recursos de
capital para las empresas que acopian
y transforman quinua, destinado a la
compra al contado de quinua a
productores, previo un convenio y/o
contrato comercial.
OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA
GENERAL DEL MODELO:
FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
CASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”

Mercado local o de exportación
Empresa de transformación
de quinua
1
Convenio tripartito
y Gestión de contrato
de compra-venta
IdeproDesarrolloEmpresarial
3
4
2
5
Productor de Quinua
Soporte en la verificación de
cumplimiento de contrato
Caso de Estudio: La Cadena de la Quínoa
Asistencia Técnica para la producción
orgánica
CASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”

6
 La forma de pago de las Cooperativas de
Beneficiado a las familias recolectoras es
inequitativo:
 Previo a la zafra, realizan un pago en
especie (víveres), sobrevaluado
 El saldo es cancelado al momento de la
venta de la castaña del mercado externo
(dos o tres meses después)
Cooperativas de beneficiado de
castaña
Familias Recolectoras de Castaña
EL PROBLEMA:
Servicio de crédito a familias
recolectoras, a través de las
cooperativas, orientado a proveer
recursos de capital para la época de
zafra, bajo compromiso de la
cooperativa de precio y pago al
contado a la entrega del producto.
OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA
GENERAL DEL MODELO:
CASO DE NO ÉXITO: MODELO “COOPERATIVAS DE CASTAÑA”

Cooperativa de beneficiado de
castaña
1
Convenio tripartito
de condiciones de compra-venta
2
Familia recolectora
Caso de Estudio: La Cadena de la QuínoaFASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
CASO DE NO ÉXITO: MODELO “FCOOPERATIVAS DE CASTAÑA”
EntregadeCréditoafamilias
Entregadecastañaypagoal
contado
Problema:
Hubo desvío del fondo y
dilación en la entrega de
recursos a las familia
Soporte en relación con cooperativas y
acopiadores
Asistencia Técnica para el manejo
sostenible del bosque

Resultados y Alcance
18
RESULTADOS EN CARTERA Y CLIENTES
Volumen de cartera
en US$ (*)
Cartera 09/2016
en US$
Clientes Atendidos
(2009 – 09/2016)
Madera 2.865.205,05 1.358.477 7.089
Castaña 1.343.293,02 1.162.116 17.860
Quinua 7.275.814,76 7.032.424 41.113
Conf. Textiles 1.227.216,65 542.656 5.051
Uva, Vinos 3.146.102,29 2.966.612 40.210
TOTAL 15.857.631,77 13.062.285 111.323
*Periodo de mayor volumen de cartera
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
INGRESO UTILIDAD PATRIMONIO EMPLEO
EVALUACIÓN DE IMPACTO PRO-CADENAS
2015
Tasa de Crecimiento
(A un año del desembolso)

Resultados y Alcance
19
2010 2011 2012 2013 2014 2015
% mora Contable Procadenas 0.52% 0.35% 1.06% 0.83% 0.78% 2.44%
% mora Contable ProMICRO 1.39% 0.73% 1.20% 1.14% 2.35% 2.58%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
Porcentjae
Mora Contable por linea de Negocio
AHORRO EN PREVISIONES POR UNA OFERTA ESPECIALIZADA
GESTIÓN 2015 PROCADENAS PROMICRO
Cartera promedio mensual ($us) 14.522.721,13 38.197.624,36
Previsión total 174.176,13 737.383,73
Previsión promedio mensual (%) 1,20% 1,93%
Monto previsión PRO-CADENAS (si la
cartera PRO-CADENAS fuera parte de
PROMICRO) ($us) *
280.352,99
Monto real previsión PRO-CADENAS
($us)
174.176,13
AHORRO EN PREVISIÓN ($us) 106.176,87
*(Promedio Cartera total PROCADENAS) x (El porcentaje de previsión que tuvo
PROMICRO en 2015)

Desafíos y Retos
20
• Seleccionar los sectores que merecían entrar al proceso de
especialización
 Ajuste periódico de los criterios de selección
 Compatibilidad con Política Pública
• Formar y retener al personal gerencial para un Servicio
Especializado
 Sistematizar método
 Actualizar anualmente estrategias por sector
 Contratar Asesores Empresariales con formación especializada
 Procesos de inducción acordes a PRO-CADENAS
• Contar con información relevante para la toma de decisiones
 Diseño e implementación de un sistema de información
operativa y financiera para PROCADENAS
 Diseño e implementación del Sistema de Evaluación de
Impacto
 Acopiar información del comportamiento económico relevante
de cada sector (control de riesgo de concentración sectorial)
• Resultados no satisfactorios en sectores de especialización
 Análisis de causas internas (gestión de la estrategia) y externas
(propias del sector)
 Suspensión de la intervención especializada (casos: Camélidos,
Turismo y Cuero-calzado)
• Efecto de política pública respecto a TECHO TASA y CUPO SECTOR
PRODUCTIVO
 Profundización de elementos de diferenciación en la oferta que
evitan “fuga de clientes”(efecto cupo)
 Optimización de procesos que permiten bajar costos (efecto tasa)
 Ampliación de sectores de especialización al ámbito de comercio y
servicios, que aportan a la competitividad del sector productivo
seleccionado (efecto tasa) (casos: sector transporte y construcción).

Lecciones Aprendidas y Replicabilidad
21
LECCIONES APRENDIDAS
• Involucrar a las instancias de gobierno a fin de que se constituya parte de la política y estrategia institucional
 Sistematizar y socializar resultados/impacto
• No intervenir en sectores con problemas estructurales en la cadena y/o con política pública adversa y/o o con una
tendencia negativa en indicadores económicos clave del sector
 El sistema de monitoreo de indicadores clave debe dar información para la toma de decisiones al menos semestralmente
• No intervenir en eslabones o segmentos donde no existe garantía de cumplimiento de la Ley (caso sector Forestal)
 Desde el rol de financiador, es posible ejercer presión para el cumplimiento de la ley (condicionar el acceso a crédito al
cumplimiento)
• Ir ampliando progresivamente los eslabones y segmentos de intervención, a fin de influir en la consolidación de cadenas
en su conjunto
 Partir de la base ancha de la cadena (PPs), en su relación con sus proveedores y/o compradores , para luego diversificar la oferta
hacia otros eslabones
• La complementación con servicios de Asistencia Técnica no es imprescindible, pero es deseable ya que incrementa el
impacto, disminuye el riesgo crediticio
 Garantizar una oferta sostenible y técnicamente avalada a través de la terciarización

Lecciones Aprendidas y Replicabilidad
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REPLICABILIDAD
• La experiencia de IDEPRO muestra que el modelo PRO-CADENAS es replicable
 Para todo el sector productivo, que puede incluir los eslabones de producción primaria, transformación
primaria y/o manufactura
 Para el sector productivo en cualquier piso ecológico (altiplano, valle, trópico)
 Para el sector productivo en cualquier ámbito (urbano, periurbano y rural)
• Para el sector no productivo (comercio y servicios)
 Deben incluirse segmentos de la cadena productiva que brindan servicio o comercializan el producto
 Para sectores no vinculados directamente en un sector productivo, el modelo es replicable con algunas
precisiones de método

Ruta critica para el futuro
23
• Ruta crítica para IDEPRO
 La decisión de mantener la línea de servicios (PROCADENAS) es parte del Plan Estratégico a 2019
 Lograr escala para incrementar los índices de rentabilidad de la línea
• Identificar nuevos sectores agropecuarios , con potencial demanda de servicios de IDEPRO, que ameriten una
oferta especializada
• Incluir a sectores de comercio y servicio como parte de la oferta especializada, sectores vinculados directa o
indirectamente con sectores agropecuarios de especialización y que aportan a la creación de ambientes más
competitivos para éstos
• Ruta crítica para otras IMFs
 La decisión política (marco estratégico/misión) de incluir una oferta especializada para el sector
agropecuario, con enfoques de cadenas de valor / clusters y en lo posible con enfoques de
integralidad , negocios inclusivos y responsabilidad ambiental
 Definir criterios de selección de sectores, congruentes con política pública y políticas institucionales
y llevar a cabo el proceso descrito, según condiciones del sector seleccionado

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