Este documento presenta el modelo para la formulación de estrategias de una empresa. Explica las tres etapas del modelo: 1) análisis externo e interno mediante matrices, 2) adecuación entre recursos internos y factores externos usando la matriz FODA, y 3) selección de estrategias principales usando matrices como BCG e IE. El objetivo es que la empresa evalúe su situación y formule estrategias y políticas responsablemente para su futuro.
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se divide la guía en tres secciones: emprendimiento joven, emprendimiento spin off e innovación científica empresa. Para emprendimiento joven, los estudiantes deben presentar un plan de negocio siguiendo el formato provisto. Para emprendimiento spin off, se busca impulsar la actividad emprendedora de universitarios y empresarios de la región del Caribe. La guía provee detalles sobre la información requerida para las propuestas en
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se divide la guía en tres secciones: 1) Emprendimiento Joven, 2) Emprendimiento Spin Off, y 3) Innovación Científica Empresa. Cada sección detalla los requisitos de participación y el formato requerido para el plan de negocio o propuesta. El objetivo general es impulsar el emprendimiento y la innovación entre estudiantes y universidades de la región del Caribe Colombiano.
La necesidad de crecimiento es un potente impulsor para que las organizaciones generen nuevas estrategias comerciales que les permitan desarrollar y expandir sus mercados; sin embargo, hoy el mayor desafío es enfrentar una competencia global, física y digital, que puede obtener ventajas y generar cambios en el escenario tan rápidamente que la mejor estrategia puede quedar inhabilitada en poco tiempo.
El documento presenta la información sobre el TIG 1 que los estudiantes deben entregar para la asignatura de Estrategia de Negocios. Explica que la fecha de entrega se ha aplazado del primero de octubre al 19 de octubre y enumera los 5 puntos que debe incluir el TIG 1, como son la información de la empresa, el análisis de la cadena de valor, las fortalezas y debilidades, el análisis FODA y la propuesta de estrategias. También indica que la presentación debe ser en formato PowerPoint de
El documento presenta el modelo de gerencia estratégica que incluye la formulación, implementación y control estratégico. Describe las etapas del marco analítico de la formulación estratégica que incluyen la entrada de datos, emparejamiento y salida de decisiones. Explica las matrices utilizadas en cada etapa como FODA, BCG y GE. Finalmente, resume los tipos de estrategias FO, FA, DO y DA según las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas.
El documento proporciona una introducción al análisis FODA, describiendo sus objetivos, componentes y cómo puede usarse para establecer estrategias. Explica que el FODA analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización para desarrollar planes de trabajo y acción correctiva. También presenta ejemplos de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa y cómo se pueden formular estrategias a partir de ellas.
El documento presenta una introducción al planeamiento estratégico de marketing. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos y estrategias. Describe las etapas del proceso de planeamiento estratégico incluyendo el análisis de la situación, la formulación de objetivos y estrategias, y la implementación y evaluación. También cubre temas como el contenido de un plan anual de marketing y cómo formular estrategias de producto, precio, plaza y promoción.
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se explican los requisitos para tres categorías: Emprendimiento Joven, Emprendimiento Spin Off e Innovación Científica Empresa. Para cada categoría, se describe la información que debe incluirse en la propuesta, como un plan de negocios o proyecto detallado. El objetivo del premio es impulsar el emprendimiento y la innovación entre estudiantes y universidades de la región del Caribe colombiano.
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se divide la guía en tres secciones: emprendimiento joven, emprendimiento spin off e innovación científica empresa. Para emprendimiento joven, los estudiantes deben presentar un plan de negocio siguiendo el formato provisto. Para emprendimiento spin off, se busca impulsar la actividad emprendedora de universitarios y empresarios de la región del Caribe. La guía provee detalles sobre la información requerida para las propuestas en
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se divide la guía en tres secciones: 1) Emprendimiento Joven, 2) Emprendimiento Spin Off, y 3) Innovación Científica Empresa. Cada sección detalla los requisitos de participación y el formato requerido para el plan de negocio o propuesta. El objetivo general es impulsar el emprendimiento y la innovación entre estudiantes y universidades de la región del Caribe Colombiano.
La necesidad de crecimiento es un potente impulsor para que las organizaciones generen nuevas estrategias comerciales que les permitan desarrollar y expandir sus mercados; sin embargo, hoy el mayor desafío es enfrentar una competencia global, física y digital, que puede obtener ventajas y generar cambios en el escenario tan rápidamente que la mejor estrategia puede quedar inhabilitada en poco tiempo.
El documento presenta la información sobre el TIG 1 que los estudiantes deben entregar para la asignatura de Estrategia de Negocios. Explica que la fecha de entrega se ha aplazado del primero de octubre al 19 de octubre y enumera los 5 puntos que debe incluir el TIG 1, como son la información de la empresa, el análisis de la cadena de valor, las fortalezas y debilidades, el análisis FODA y la propuesta de estrategias. También indica que la presentación debe ser en formato PowerPoint de
El documento presenta el modelo de gerencia estratégica que incluye la formulación, implementación y control estratégico. Describe las etapas del marco analítico de la formulación estratégica que incluyen la entrada de datos, emparejamiento y salida de decisiones. Explica las matrices utilizadas en cada etapa como FODA, BCG y GE. Finalmente, resume los tipos de estrategias FO, FA, DO y DA según las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas.
El documento proporciona una introducción al análisis FODA, describiendo sus objetivos, componentes y cómo puede usarse para establecer estrategias. Explica que el FODA analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización para desarrollar planes de trabajo y acción correctiva. También presenta ejemplos de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa y cómo se pueden formular estrategias a partir de ellas.
El documento presenta una introducción al planeamiento estratégico de marketing. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos y estrategias. Describe las etapas del proceso de planeamiento estratégico incluyendo el análisis de la situación, la formulación de objetivos y estrategias, y la implementación y evaluación. También cubre temas como el contenido de un plan anual de marketing y cómo formular estrategias de producto, precio, plaza y promoción.
Este documento proporciona instrucciones para participar en el Premio CUEE Las Américas 2011. Se explican los requisitos para tres categorías: Emprendimiento Joven, Emprendimiento Spin Off e Innovación Científica Empresa. Para cada categoría, se describe la información que debe incluirse en la propuesta, como un plan de negocios o proyecto detallado. El objetivo del premio es impulsar el emprendimiento y la innovación entre estudiantes y universidades de la región del Caribe colombiano.
Este documento presenta el marco analítico de la formulación estratégica, incluyendo tres etapas: 1) etapa de ingreso, que involucra matrices de evaluación de factores internos y externos; 2) etapa de emparejamiento, que implica el análisis FODA y la selección de estrategias; y 3) etapa de salida, que comprende la toma de decisiones y el planeamiento estratégico cuantitativo. También describe los procesos de auditoría interna y externa, y presenta ejemplos de matrices estrat
Este documento presenta el marco analítico de la formulación estratégica, incluyendo tres etapas: 1) etapa de ingreso, que involucra matrices de evaluación interna y externa; 2) etapa de emparejamiento, que involucra el análisis FODA y matrices estratégicas; y 3) etapa de salida, que involucra la selección de estrategias. También presenta conceptos como la auditoría externa e interna, y cuatro tipos de estrategias basadas en las fortalezas, debilidades, oport
1) La tienda de mascotas San Benito busca expandirse ofreciendo entrega a domicilio y obsequios de cumpleaños para fidelizar clientes. Sin embargo, presenta debilidades como un sistema desactualizado y falta de objetivos medibles.
2) El análisis financiero muestra una rentabilidad aceptable pero un crecimiento inferior a la meta. Se identifican oportunidades como e-commerce pero también amenazas como cambios en políticas.
3) Para fortalecerse, la tienda debe aplicar herramientas gerenciales como benchmark
Herramientas modernas de la administración de negocios terminadoKandY040909
El documento describe tres herramientas modernas de administración de negocios: 1) El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el cual permite medir el desempeño de una empresa en relación a su visión y estrategia considerando perspectivas financieras, de clientes, procesos e innovación; 2) El Benchmarking, que consiste en tomar como referencia aspectos de la competencia para mejorar; y 3) El Plan de Marketing, el cual consta de análisis interno y externo, objetivos, estrategia y evalu
Este documento presenta la implementación de la metodología para el desarrollo del Balanced Scorecard en una pequeña empresa del sector de la construcción. Se describe el proceso de recolección de información sobre la empresa, el análisis DOFA, y la formulación de objetivos y perspectivas estratégicas bajo las dimensiones financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El objetivo es ayudar a la empresa a mejorar su planificación estratégica y gestión del desempeño mediante la aplicación de esta herramienta
Generacion de Alternativas y formulacion de estrategas en la empresa producto...Albert Díaz Vargas
Este documento presenta un resumen de la investigación realizada por estudiantes de la Universidad Nacional de Ingeniería sobre la generación de alternativas y formulación de estrategias para la empresa Baltec S.A.C., productora de setas comestibles. Incluye el marco teórico con las matrices PEYEA y FODA, tablas de objetivos estratégicos e indicadores, y conclusiones y recomendaciones para la empresa.
1. El proyecto busca estructurar planes de mercadeo para mypymes mediante la capacitación de aprendices en el desarrollo de procesos de mercadeo.
2. El proyecto consta de 4 fases: diagnóstico de mercado, investigación de mercados, preparación del plan comercial y de comunicación, y estimación de la demanda.
3. Los objetivos son investigar las necesidades del mercado, formular estrategias de mercadeo, ejecutar pilotos en mypymes, y evaluar resultados para ajustar los planes de mercade
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) y su importancia para las empresas en la era de la información. El CMI permite traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al monitorear y gestionar estas perspectivas de forma integrada, el CMI ayuda a las empresas a navegar hacia el éxito competitivo en entornos cada vez más complejos.
Este documento presenta una metodología para elaborar un plan de marketing. Explica los componentes clave de un plan de marketing como el diagnóstico, análisis DOFA, objetivos y opciones estratégicas. Incluye definiciones, ejemplos y talleres prácticos para analizar el mercado, la competencia, determinar el posicionamiento y elaborar un plan de acción.
El documento presenta un plan estratégico para el departamento de TI de la empresa Produleche, S.A. El plan describe la misión, visión y objetivos del departamento de TI y de la empresa. También incluye un análisis FODA y riesgos. El plan estratégico propone 7 áreas estratégicas clave como crear y mejorar el departamento de TI, gestionar ventas y producción, servicio al usuario, continuidad del servicio, y establecer sistemas e infraestructura para apoyar los procesos y objetivos de la
El simulador Global2030 permite gestionar una compañía de tecnología wearable con operaciones internacionales. El objetivo es ofrecer una experiencia realista de gestión global que incluye áreas como estrategia, finanzas, RRHH, innovación, marketing y operaciones. El simulador considera tendencias como el potencial de crecimiento de los wearables y la importancia de la inversión en innovación e imagen de marca dada la incertidumbre del negocio.
Interlat.Org Plan de Negocios en Internet.Interlat
Esta es una guia pa aemprendedores , empresarios MiPymes que desean comenzar un negocio en Internet y que deben antes de iniciar realizar un ebusiness plan o plan de negocios electrónico. La recomendacion es leerlo detenidamente y realizarlo con dedicación.
Interlat.org: Guia como realizar un plan de negocios en InternetLuis Chaquea
Este documento ofrece orientación sobre cómo crear un plan de negocios efectivo para un negocio en línea. Explica que un plan de negocios debe incluir una descripción del negocio, el público objetivo, las estrategias de marketing y tecnología, el equipo directivo, y un plan financiero. Además, recomienda estructurar el plan en secciones claras y concisas para captar la atención del lector.
El documento presenta los objetivos y conceptos clave de la planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica es un proceso sistemático para diseñar la estrategia competitiva de una organización considerando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También describe las etapas del proceso de planeación estratégica como el análisis externo, diagnóstico interno, formulación de objetivos y estrategias competitivas.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación es parte del proceso administrativo y consiste en etapas como propósitos, investigación, objetivos y estrategias. Detalla que la planeación estratégica implica resolver preguntas como quién participará, cuánto tiempo tomará y qué información se necesita. Finalmente, menciona que la planeación incluye la programación, asignación de recursos y seguimiento a través de indicadores.
Este documento presenta un resumen del libro "Conceptos de Administración Estratégica" de Fred R. David. El libro contiene 10 capítulos que cubren los conceptos y procesos clave de la administración estratégica, incluyendo la formulación de la visión y misión, evaluaciones externa e interna, desarrollo de estrategias, implementación y evaluación. Cada capítulo presenta definiciones, modelos y herramientas para cada etapa del proceso de planeación estratégica. El libro busca proveer una guía pr
Este documento proporciona un resumen de contenido del libro "Conceptos de administración estratégica". El resumen incluye los capítulos que componen el libro agrupados en cinco partes, con una breve descripción del tema tratado en cada capítulo. El libro analiza conceptos clave de la administración estratégica como la visión, misión, evaluación externa e interna, formulación e implementación de estrategias y evaluación estratégica.
Este documento presenta una guía de aprendizaje para un programa de formación del SENA sobre gestión financiera y tesorería. La guía describe las actividades de aprendizaje, los materiales requeridos y la evaluación. Las actividades se enfocan en desarrollar un plan de mercadeo para un proyecto empresarial, e incluyen analizar un caso de éxito, conceptualizar conceptos clave de mercadeo, diseñar un plan de mercadeo y realizar una encuesta a clientes potenciales. El objetivo es que los aprendices comprendan e implement
La empresa ETIKETAR ofrece servicios de publicidad personalizada a través de sistemas de marcación a mercados minoristas. Realizó un diagnóstico estratégico que incluyó una matriz POAM para identificar factores competitivos, tecnológicos, geográficos, económicos, políticos y sociales. También realizó una matriz PCI para evaluar su capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano. El diagnóstico mostró fortalezas como precios asequibles y lealtad de
Este documento describe los 6 pasos clave de la planeación estratégica de una organización: 1) Definición de la misión, visión y valores, 2) Análisis interno, 3) Análisis externo, 4) Definición de estrategias, 5) Ejecución de estrategias, y 6) Control de gestión. Explica que cada paso es fundamental para orientar las acciones de la organización y alcanzar sus objetivos de manera efectiva. También enfatiza la importancia de que el plan sea realista y se base en datos para guiar con precisión
Este documento presenta el marco analítico de la formulación estratégica, incluyendo tres etapas: 1) etapa de ingreso, que involucra matrices de evaluación de factores internos y externos; 2) etapa de emparejamiento, que implica el análisis FODA y la selección de estrategias; y 3) etapa de salida, que comprende la toma de decisiones y el planeamiento estratégico cuantitativo. También describe los procesos de auditoría interna y externa, y presenta ejemplos de matrices estrat
Este documento presenta el marco analítico de la formulación estratégica, incluyendo tres etapas: 1) etapa de ingreso, que involucra matrices de evaluación interna y externa; 2) etapa de emparejamiento, que involucra el análisis FODA y matrices estratégicas; y 3) etapa de salida, que involucra la selección de estrategias. También presenta conceptos como la auditoría externa e interna, y cuatro tipos de estrategias basadas en las fortalezas, debilidades, oport
1) La tienda de mascotas San Benito busca expandirse ofreciendo entrega a domicilio y obsequios de cumpleaños para fidelizar clientes. Sin embargo, presenta debilidades como un sistema desactualizado y falta de objetivos medibles.
2) El análisis financiero muestra una rentabilidad aceptable pero un crecimiento inferior a la meta. Se identifican oportunidades como e-commerce pero también amenazas como cambios en políticas.
3) Para fortalecerse, la tienda debe aplicar herramientas gerenciales como benchmark
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Este documento presenta la implementación de la metodología para el desarrollo del Balanced Scorecard en una pequeña empresa del sector de la construcción. Se describe el proceso de recolección de información sobre la empresa, el análisis DOFA, y la formulación de objetivos y perspectivas estratégicas bajo las dimensiones financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El objetivo es ayudar a la empresa a mejorar su planificación estratégica y gestión del desempeño mediante la aplicación de esta herramienta
Generacion de Alternativas y formulacion de estrategas en la empresa producto...Albert Díaz Vargas
Este documento presenta un resumen de la investigación realizada por estudiantes de la Universidad Nacional de Ingeniería sobre la generación de alternativas y formulación de estrategias para la empresa Baltec S.A.C., productora de setas comestibles. Incluye el marco teórico con las matrices PEYEA y FODA, tablas de objetivos estratégicos e indicadores, y conclusiones y recomendaciones para la empresa.
1. El proyecto busca estructurar planes de mercadeo para mypymes mediante la capacitación de aprendices en el desarrollo de procesos de mercadeo.
2. El proyecto consta de 4 fases: diagnóstico de mercado, investigación de mercados, preparación del plan comercial y de comunicación, y estimación de la demanda.
3. Los objetivos son investigar las necesidades del mercado, formular estrategias de mercadeo, ejecutar pilotos en mypymes, y evaluar resultados para ajustar los planes de mercade
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) y su importancia para las empresas en la era de la información. El CMI permite traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al monitorear y gestionar estas perspectivas de forma integrada, el CMI ayuda a las empresas a navegar hacia el éxito competitivo en entornos cada vez más complejos.
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El documento presenta un plan estratégico para el departamento de TI de la empresa Produleche, S.A. El plan describe la misión, visión y objetivos del departamento de TI y de la empresa. También incluye un análisis FODA y riesgos. El plan estratégico propone 7 áreas estratégicas clave como crear y mejorar el departamento de TI, gestionar ventas y producción, servicio al usuario, continuidad del servicio, y establecer sistemas e infraestructura para apoyar los procesos y objetivos de la
El simulador Global2030 permite gestionar una compañía de tecnología wearable con operaciones internacionales. El objetivo es ofrecer una experiencia realista de gestión global que incluye áreas como estrategia, finanzas, RRHH, innovación, marketing y operaciones. El simulador considera tendencias como el potencial de crecimiento de los wearables y la importancia de la inversión en innovación e imagen de marca dada la incertidumbre del negocio.
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El documento presenta los objetivos y conceptos clave de la planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica es un proceso sistemático para diseñar la estrategia competitiva de una organización considerando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También describe las etapas del proceso de planeación estratégica como el análisis externo, diagnóstico interno, formulación de objetivos y estrategias competitivas.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación es parte del proceso administrativo y consiste en etapas como propósitos, investigación, objetivos y estrategias. Detalla que la planeación estratégica implica resolver preguntas como quién participará, cuánto tiempo tomará y qué información se necesita. Finalmente, menciona que la planeación incluye la programación, asignación de recursos y seguimiento a través de indicadores.
Este documento presenta un resumen del libro "Conceptos de Administración Estratégica" de Fred R. David. El libro contiene 10 capítulos que cubren los conceptos y procesos clave de la administración estratégica, incluyendo la formulación de la visión y misión, evaluaciones externa e interna, desarrollo de estrategias, implementación y evaluación. Cada capítulo presenta definiciones, modelos y herramientas para cada etapa del proceso de planeación estratégica. El libro busca proveer una guía pr
Este documento proporciona un resumen de contenido del libro "Conceptos de administración estratégica". El resumen incluye los capítulos que componen el libro agrupados en cinco partes, con una breve descripción del tema tratado en cada capítulo. El libro analiza conceptos clave de la administración estratégica como la visión, misión, evaluación externa e interna, formulación e implementación de estrategias y evaluación estratégica.
Este documento presenta una guía de aprendizaje para un programa de formación del SENA sobre gestión financiera y tesorería. La guía describe las actividades de aprendizaje, los materiales requeridos y la evaluación. Las actividades se enfocan en desarrollar un plan de mercadeo para un proyecto empresarial, e incluyen analizar un caso de éxito, conceptualizar conceptos clave de mercadeo, diseñar un plan de mercadeo y realizar una encuesta a clientes potenciales. El objetivo es que los aprendices comprendan e implement
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Este documento describe los 6 pasos clave de la planeación estratégica de una organización: 1) Definición de la misión, visión y valores, 2) Análisis interno, 3) Análisis externo, 4) Definición de estrategias, 5) Ejecución de estrategias, y 6) Control de gestión. Explica que cada paso es fundamental para orientar las acciones de la organización y alcanzar sus objetivos de manera efectiva. También enfatiza la importancia de que el plan sea realista y se base en datos para guiar con precisión
Similar a 4 Generacion estrategias y politicas_v2(1) (1).pdf (20)
Obra plástica de la exposición de esculturas exentas “Es-cultura. Espacio construido de reflexión”, en la que me planteo la interrelación entre escultura y cultura y el hecho de que la escultura, como yo la creo, sea un espacio construido de reflexión. Ver los documentos: vídeo de presentación, texto de catálogo, fichas técnicas y títulos en inglés, alemán y español en:
Consultar página web: http://luisjferreira.es/
Enganchados nº1_Fanzine de verano de junio de 2024Miguel Ventayol
Número 1 del fanzine de creación Enganchados.
Escrito e ideado por Miguel G. Ventayol.
Poemas, textos breves, narrativa y crítica literaria.
He escrito el primer fanzine para este verano de 2024, con la intención de que tenga continuidad en el tiempo.
Con una serie de poemas surgidos de diversas plantillas de CANVA, porque me pareció divertido trabajar sobre esas imágenes; así como poemas y algunos textos.
Algunos de ellos de experiencias personales, otros inventados.
Recuerdos de discos como el de Supersubmarina, Eels o Los Planetas
ÍNDICE
copiar. página 4
una cala frente al mar. página 5
una plaza en verano. página 6
tierra. página 7
échate unas risas, primo. página 8
palabras son solo palabras, a fin de cuentas. página 9
gírate. página 10
enganchados. páginas 11-13
luis, celine y la chica de ojos Bowie. páginas 14-15
crítica literaria. páginas 16-18
párate y mira. página 19
aniversario de super 8. página 20-22
échate unas risas, primo 2. página 23
FIN. página 24
Las castas fueron sin duda uno de los métodos de control de la sociedad novohispana y representaron un intento por limitar el poder de los criollos; sin embargo, fueron excedidas por la realidad. “De mestizo y de india; coyote”.
Texto del catálogo de la exposición de esculturas exentas “Es-cultura. Espacio construido de reflexión”, en la que me planteo la interrelación entre escultura y cultura y el hecho de que la escultura, como yo la creo, sea un espacio construido de reflexión. Ver los documentos: vídeo de presentación, imágenes de las obras, fichas técnicas y títulos en inglés, alemán y español en:
Consultar página web: http://luisjferreira.es/
Fichas técnicas de las obras de la exposición de esculturas exentas “Es-cultura. Espacio construido de reflexión”, en la que me planteo la interrelación entre escultura y cultura y el hecho de que la escultura, como yo la creo, sea un espacio construido de reflexión. Ver los documentos: vídeo de presentación, texto de catálogo, imágenes de las obras y títulos en inglés, alemán y español en:
Consultar página web: http://luisjferreira.es/
2. Logro de la unidad
Al finalizar la unidad el estudiante evalúa
e interpreta el diagnóstico estratégico;
compara factores claves de éxito entre
competidores, expone y discute los
resultados de la aplicación de la
metodología del planeamiento estratégico
y emplea herramientas cuantitativas
para formular responsablemente
estrategias y políticas con visión directiva
para su futura implantación.
3. TEMARIO
MODELO PARA LA
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
01
ETAPAS DEL MODELO :
MATRICES
02
PRIORIZACION DE
ESTRATEGIAS Y
POLITICAS PARA LA
IMPLANTACION
03
5. ▪ Mediante el uso de
herramientas modernas
ayuda a generar
alternativas factibles, a
evaluarlas y a elegir un
curso específico de
acción.
▪ Ayuda a tomar
decisiones subjetivas a
partir de información
objetiva.
PROPOSITO DEL ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:
“Las estrategias, objetivos y la misión conjuntamente con la auditoría
externa e interna, son base para generar y evaluar estrategias”
Fred R. David y Forest R. David (2017)
6. Fred R. David y Forest R. David (2017)
MODELO PARA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
7. ETAPA I
INSUMOS
Se consideran matrices de
diagnostico externo e
interno y matriz de
perfil competitivo
elaboradas
previamente
8. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Análisis del indicador EFE: Se obtiene una valoración de 3.07. Siendo superior al promedio de 2.5. Por lo que se tiene un balance positivo. Donde la empresa ha
logrado superar ciertas amenazas y aprovechar oportunidades. Sin embargo, la empresa asume un gran reto de generar mayor diferenciación y promoción de
sus productos orgánicos en el Perú. Ello se debe a que actualmente, muchos consumidores tienen mayor preferencia a productos sustitutos como también por
el café instantáneo. Ante este problema, se deberá aprovechar al máximo las ferias que se realizan dentro de la región y comunicar de manera eficiente las
bondades de su producto. Asimismo, ingresar a otras regiones, teniendo en cuenta que la zona es de fácil acceso para su distribución.
11. Matriz EFI
Análisis del indicador EFI: Se obtiene una valoración de 2.53, siendo superior al promedio de 2.5. Por lo tanto, se tiene un balance
positivo. Donde la empresa aprovecha y explota sus principales fortalezas para su crecimiento. Sin embargo, debe realizar mayor
control en sus operaciones y promoción de su producto. Generando mayor eficiencia y colaboración entre su equipo de trabajo. De
esta manera obtener resultados positivos en años futuros.
16. % V T % V T
F1 Certificaciones de calidad del producto. 0.10 4 0.4 D1 Bajo respaldo financiero. 0.10 1 0.1
F2 Asociación con agricultores de la zona. 0.07 3 0.21 D2 Falta de personal capacitado. 0.10 2 0.2
F3 Uso de técnicas de agricultura orgánica. 0.08 4 0.32 D3 La empresa no se adapta rápidamente a los cambios. 0.10 1 0.1
F4 Cuenta con variedad de productos disponible para su distribución 0.07 3 0.21 D4 Falta de actualización de nuevo procesos de producción. 0.05 2 0.1
F5 Experiencia en el comercio internacional. 0.08 4 0.32 D5 Pocas acciones de publicidad para la promoción del producto. 0.08 2 0.16
F6 Cuenta con cartera de clientes internacionales. 0.06 4 0.24 D6 Falta de control en los procesos actuales. 0.05 1 0.05
D7 Deficiencia en la organización de actividades. 0.06 2 0.12
1.00 2.53
% V T
O1 Clima y geografía favorable para la producción de café 0.10 4 0.4
O2 Aumento en la tendencia del consumo del café en el mercado peruano. 0.10 3 0.3
O3
Estructura del sistema de producción y transformación en las zonas cafeteras en
Perú.
0.08 4 0.32
O4 Instituciones que aportan recursos al sector cafetalero 0.02 3 0.06
O5 Eventos y ferias para la promoción de productos. 0.08 4 0.32
O6 Ingreso a mercados internacionales 0.07 3 0.21
O7 Fácil acceso a la zona de Chanchamayo (vía aérea y terrestre) 0.15 3 0.45
% V T
A1 Rivalidad y competencia entre empresas en las zonas cafetaleras 0.05 3 0.15
A2 Preferencia por el café instantaneo o a través de máquinas expendedoras. 0.08 2 0.16
A3
Limitación de actividades bancaria, horas de trabajo y obstaculización por COVID
19
0.12 3 0.36
A4 Limitación de acceso a herramientas tecnológicas para la producción 0.04 3 0.12
A5 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.05 2 0.1
A6 Productos sustitutos de fácil acceso. 0.06 2 0.12
1.00 3.07
Generar alianza con los 2principales supermercados y Tiendas de
conveniencia para la comercialización de los productos.
(A2, A5, A6, F1, F4)
Alianzas estratégicas
Realizar 2Capacitación mensuales en herramientas tecnológicas para
mejorar la eficiencia de la producción.
(A3, A4, F2)
Estrategia de apoyo del negocio medular
Reforzar alianzas con los productores de café para mejorar la calidad y
eficiencia en actividades de producción.
(A1, F2)
Alianzas estratégicas
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento
Repotenciar la producción y calidad para incorporar 4nuevas
presentaciones de café para incrementar las ventas
(O2, O4, O5, F3, F2)
Desarrollo de producción
OE7
OE1
Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y tradicionales
mediante estrategias de marketing y publicidad
(O2, D3, D5)
Estrategia funcional de marketing
Participación en por lo menos 5ferias y eventos anuales de promoción del
café en diferentes ciudades del Perú.
(O2, O5, O7, F4)
Penetración de mercado
OE2
Implementar normas y políticas para mejorar la organización de la empresa.
(O3, D1, D3, D6, D7)
Estrategias de apoyo del negocio medular
OE8
Desarrollar nuevo mercado Asiatico con el café Misha que es altamente
valorado
(O6, O7, F1, F5, F6)
Estrategia de desarrollo de mercados
OE9
OE3
Generación de estrategias comercial y distribución de los productos con mayor
eficiencia.
(O7, O3, D3, D6)
Estrategia funcional comercial
Amenazas Defensa y vigilancia de entorno Desarrollo Institucional
Implementar 5capacitaciones anuales para mejorar la eficiencia de producción.
(A4, D2, D4, D6)
Estrategia funcional de recursos humanos
OE10
Desarrollo de investigación de mercado para conocer el estado y cambios en el
segmento objetivo.
(A1, A2, A5, D3, D7)
Estrategia de Distribución del negocio medular
OE12
Ampliar 20% de línea de créditos para mejorar la capacidad productiva de la
empresa.
(A3, D1, D7)
Estrategia de orígen del negocio medular
OE11
OE4
OE5
OE6
II. ETAPA DE ADECUACIÓN - FODA
17. LA MATRIZ FODA
1. Tiene 9 cuadrantes, es una tabla de doble entrada.
2. El primero lleva el nombre de la empresa
3. Las columnas de la izquierda contienen la información de la
matriz EFE/MADE (OPORTUNIDADES/AMENAZAS)
4. Las filas superiores contienen la información de la matriz
EFI/MADI (FORTALEZAS/DEBILIDADES)
5. El cuadrante (ESTRATEGIAS F/O-APROVECHAR) incorpora
las opciones estratégicas resultado de las
oportunidades/fortalezas.
6. El cuadrante (ESTRATEGIAS D/O – PREPARARSE) incorpora
las opciones estratégicas resultado de las
debilidades/oportunidades.
7. El cuadrante (ESTRATEGIAS F/A-AFRONTAR) incorpora las
opciones estratégicas resultado de las fortalezas y amenazas
8. El cuadrante (ESTRATEGIAS D/A-PELIGRO) incorpora las
opciones estratégicas resultado de las debilidades y amenazas
9. Cada opción estratégica debe mostrar los factores
seleccionados con sus respectivos números/códigos
10. El numero de opciones estratégicas en cada cuadrante son
resultado del análisis, depende de cada empresa:
• No hay numero máximo ni mínimo
• No es necesario que haya el mismo numero de
opciones en cada cuadrante.
18. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ INTERNA-EXTERNA
• Integración
• Penetración de
mercado
• Desarrollo de
mercado
• Desarrollo de
producto
19. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
Análisis: En relación a los resultados en las matrices
EFE y EFI, la empresa con su línea de Café se
posiciona en el cuadrante II. El cual corresponde a las
estrategias de crecer y construir. A partir de ello, se
podrá aplicar las estrategias intensivas o estrategias
de integración. El cual va depender de la situación de
la empresa escogiendo la más adecuada para su
crecimiento futuro.
Línea de
producto
Valor EFE Valor EFI
Café 3.07 2.53
20. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
21. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Análisis: Mediante la presente
matriz se determina que la empresa
Highland Coffee se ubica en el
cuadrante I. El cual representa que
se encuentra en una posición
competitiva fuerte, el cual se ha
especificado mediante la matriz de
posición competitiva. Por otro lado,
existe un crecimiento en el
mercado. Por lo tanto, para
aprovechar estos factores la
empresa deberá plantear las
estrategias a aplicar como el
desarrollo de mercado, penetración
de mercado, desarrollo de
producto, estrategias de
integración o diversificación
relacionada.
22. Fuente: Fred R. David y Forest R. David (2017)
II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ BCG
23. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ BCG
Sigla Productos % Ingresos % Utilidades
% participación
mercado
% tasa de
crecimiento
CM Café Misha 8% 12% 3% 4%
CO Café orgánico 92% 88% 18% 25%
100% 100%
1 0.5 0
30
0
-30
ALTA -- PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO --- BAJA
BAJA
--
tasas
crecimiento
ventas
en
la
industria
--
ALTA
?
CO
88%
CM
12%
Highland Coffee
24. II. ETAPA DE
ADECUACIÓN:
MATRIZ BCG,
CASO GLORIA
Abreviado Productos % Ingresos % Utilidades
%
participación
mercado
% tasa de
crecimiento
LA Lacteos y derivados 90.76% 91.50% 79% 5%
BE Bebidas no carbonadas 3.43% 3.40% 26% 11%
EM Envases metálicos 0.82% 0.60% 1% 2%
MV
Mercaderías variadas (Café,
panetón, cereales, entre otros)
4.17% 4.15% 30% 5%
OT Otros giros 0.81% 0.35% 0.50% 2%
25. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y
EVALUACION - PEYEA
Análisis: : El vector direccional se encuentra en el cuadrante de estrategias agresivas. Por lo cual, la empresa Highland Coffee se encuentra en una posición
estratégica para utilizar sus fortalezas, aprovechar oportunidades, superar las debilidades y evitar amenazas. Cabe resaltar que mediante las matrices EFE y EFI
se obtuvieron resultados favorables para la empresa. Por lo tanto, se encuentra en un entorno favorable y siendo una organización sólida. Ante los resultados,
se podrá realizar estrategias como penetración de mercado, desarrollo de mercado, integración y diversificación. .
Rentabilidad 5 Potencial de crecimiento 4
Financiamiento externo 2 Estabilidad financiera 3
Liquidez 3 Conocimiento tecnológico 3
Capital de trabajo 3 Utilización de recursos 4
Promedio FF 3.25 Promedio FI 3.5
Calidad del producto -1 Cambios tecnológicos -3
Certificados de calidad -2 Variación de lademanda -3
Clientes internacionales -2 Presión competitiva -2
Participación en el mercado -3 Cambios en el comportamiento del consumidor -3
Promedio VC -2 Promedio EA -2.75
MATRIZPOSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DELAS ACCIONES
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA POSICION ESTRATÉGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (+1a+7) FORTALEZA DELA INDUSTRIA (+1a+7)
VENTAJA COMPETITIVA (-1a- 7) ESTABILIDADAMBIENTAL(-1a- 7)
CALCULO DECOORDINADAS DIRECCIONALES
EJEX =VC +FI EJEY=EA +FF
1.5 0.5
Estabilidad ambiental
Fortaleza Financiera
Fortaleza
Industrial
Ventaja
Competitiva
( 1.5 ; 0.5 )
26. Factores que integran la matriz PEYEA
Fuente: Fred R. David y Forest R. David (2017)
27. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ DE POSICION ESTRATÉGICA
Y EVALUACIÓN - PEYEA
29. ETAPA III: DECISION
PROPOSITO DE LA MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEACION
ESTRATEGICA
▪ Herramienta permite que
“pequeñas” decisiones en calificar
cada factor facilite tomar
decisiones eficaces “grandes” a
los estrategas.
▪ No es necesario evaluar todas las
estrategias de la fase de
adecuación, estrategias deben
evaluarse previamente si son
técnicamente viables.
▪ Se evalúan todas las opciones
estratégicas (especificas)
provenientes de la matriz FODA.
30. Listar FODA; utiliza datos
obtenidos en etapa de
insumos, matriz EFE y
EFI.
Asignar ponderación =
Peso de importancia para
la industria, establecido
en EFE y EFI.
Examinar matrices de
adecuación e identificar
estrategias viables.
Determinar puntaje atractivo (PA)
= Grado en que permite capitalizar
fortalezas, supere sus debilidades,
aproveche la oportunidad o evite
la amenaza.
Calcular calificación del
atractivo (CA) –
ponderación por CA.
Obtener calificación total
de atractivo (CTA) –
Indica cual es la
estrategia más atractiva
PA es resultado de la reflexión, defendible y
razonable.
No asignar el mismo PA a todas las estrategias
deben tener una priorización entre ellas.
Pasos para la elaboración
Fred R. David y Forest R. David (2017)
III. ETAPA DE DECISIÓN – MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
32. III DECISION : MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEACION
ESTRATEGICA
Aplica perspectiva de la “viabilidad” según metodología
1ª ESTRATEGIA A
IMPLEMENTAR
Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
OPORTUNIDADES
Clima y geografía favorable para la producción de café 10% 4 0.40 1 0.10 2 0.20 4 0.40
Aumento en la tendencia del consumo del café en el mercado peruano. 10% 4 0.40 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Estructura del sistema de producción y transformación en las zonas
cafeteras en Perú.
8% 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32
Instituciones que aportan recursos al sector cafetalero 2% - - - -
Eventos y ferias para la promoción de productos. 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Ingreso a mercados internacionales 7% - - - -
Fácil acceso a la zona de Chanchamayo (vía aérea y terrestre) 15% 4 0.60 2 0.30 3 0.45 3 0.45
AMENAZAS
Rivalidad y competencia entre empresas en las zonas cafetaleras 5% 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Preferencia por el café instantaneo o a través de máquinas
expendedoras.
8% 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Limitación de actividades bancaria, horas de trabajo y obstaculización
por COVID 19
12% - - - -
Limitación de acceso a herramientas tecnológicas para la producción 4% 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Cambios en el comportamiento del consumidor 5% 4 0.20 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Productos sustitutos de fácil acceso. 6% - - - -
100%
FORTALEZAS
Certificaciones de calidad del producto. 10% 4 0.40 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Asociación con agricultores de la zona. 7% - - - -
Uso de técnicas de agricultura orgánica. 8% 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Cuenta con variedad de productos disponible para su distribución 7% 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Experiencia en el comercio internacional. 8% - - - -
Cuenta con cartera de clientes internacionales. 6% - - - -
DEBILIDADES
Bajo respaldo financiero. 10% 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Falta de personal capacitado. 10% 1 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
La empresa no se adapta rápidamente a los cambios. 10% 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Falta de actualización de nuevo procesos de producción. 5% 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Pocas acciones de publicidad para la promoción del producto. 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Falta de control en los procesos actuales. 5% 1 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Deficiencia en la organización de actividades. 6% 1 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18
TOTALES 100% 4.81 4.2 4.42 4.87
EFI
FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación
Penetración de mercado
Nacional (OE2)
Estrategia de apoyo -
Capacitación Tecno (OE5)
Estrategia de apoyo -
Normas y políticas (OE8)
Estrategia de origen -
Línea de crédito (OE11)
EFE
33. FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA
PARA SU IMPLANTACION
• Amenaza
competitiva:
intensidad
• Importancia de la
decisión:
compromiso de
recursos y de
tiempo
• Control externo:
Stakeholders
• Conflicto de
objetivos:
influencias y
políticas
internas
• Incertidumbre:
racionalidad,
escenarios
• Edad y tamaño
de la
organización
34. “Los objetivos no son mandamientos, sino
compromisos. No determinan el futuro, pero son el
medio para modificar los recursos y las energías de
la organización con vistas a la creación del
porvenir”. Peter Drucker
POLITICAS PARA
LA IMPLANTACION
DE ESTRATEGIAS
36. OPCIONES ESTRATEGICAS GRUPADAS POR TIPO DE ESTRATEGIA Y PRIORIZACION
(INFORMACION PROVENIENTE DEL FODA Y DE LA MATRIZ MPEC)
Código de Área Estrategias
OE1
Incorporar 4 nuevas presentaciones de café para incrementar las ventas
repotenciando la producción y calidad . Desarrollo de producto
OE2
Participación en por lo menos 5 ferias y eventos anuales de promoción del
café en diferentes ciudades del Perú. Penetración de mercado
OE3
Desarrollar nuevo mercado Asiatico con el café Misha que es altamente
valorado. Estrategia de desarrollo de mercados
OE12
Desarrollo de investigación de mercado para conocer el estado y cambios en
el segmento objetivo. Estrategia de Distribución del negocio medular
OE7
Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y
tradicionales mediante estrategias de marketing y publicidad. Estrategia
funcional de marketing
OE9
Generación de estrategias comercial y distribución de los productos con
mayor eficiencia. Estrategia funcional de comercial
OE4
Generar alianza con los 2 principales supermercados y Tiendas de
conveniencia para la comercialización de los productos. Alianzas estratégicas
OE6 Producción
Reforzar alianzas con los productores de café para mejorar la calidad y
eficiencia en actividades de producción. Alianzas estratégicas
OE5
Realizar 2 Capacitación mensuales en herramientas tecnológicas para
mejorar la eficiencia de la producción. Estrategia de apoyo del negocio
medular
OE10
Implementar 5 capacitaciones anuales para mejorar la eficiencia de
producción. Estrategia funcional de recursos humanos
OE11 Finanzas
Ampliar 20% de línea de créditos para mejorar la capacidad productiva de la
empresa. Estrategia de orígen del negocio medular
OE8 Gerencia general
Implementar normas y políticas para mejorar la organización de la empresa.
Estrategias de apoyo del negocio medular
Comercial
RRHH
Marketing
37. Highland Products - estrategias marketing y ventas
Meta
2 3
1
Metas – Objetivos – Actividades y estructuras cambiantes
Mercado Internacional:
• Desarrollo de Mercado: Desarrollar nuevo mercado Asiático con el café Misha que es altamente
valorado.
• De Distribución ó Marketing: Investigación de mercado para conocer el nuevas necesidades en
segmentos actuales y objetivo.
Mercado Nacional:
• Desarrollo de Producto Incorporar 4 nuevas presentaciones de café para incrementar las
ventas repotenciando la producción y calidad
• Funcional de Marketing
– Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y tradicionales mediante
estrategias de marketing y publicidad
• Penetración de mercado
– Participación en por lo menos 5 ferias y eventos anuales de promoción del café en
diferentes ciudades del Perú.
38. POLÍTICAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
Obligan a realizar
concesiones entre
demandas de recursos
fijando prioridades.
Permiten evaluar la
solidez estratégica de
una acción en
particular.
Establecen limites de
actuación y libertad
para actuar.
• Definen las directrices
generales para
implementar los
cursos de acción o
estrategias
seleccionadas.
• Permiten tomar
decisiones y
emprender acciones
en toda la
organización
• Son principios bajo los
cuales se opera día a
día
39. POLÍTICAS: GUIAS PARA TOMAR DECISIONES
GG
LOG
PROY
TRANSF
DIGITAL
PRODC
MKTNG
VENTAS
• Generales: para
toda la empresa
• Funcionales:
para cada área
o departamento
en particular
• Proyectos
especiales
40. Finanzas
Las ampliaciónes de líneas de crédito serán solo paramejorarlacapacidad
productivamediante lacomprade nuevos equipos paralaproducción.
GerenciaGral.
Laorganización de las actividades y dirección de laempresaestaráorientado
asus stakeholders.
Operaciones
Los presupuestos asignado aoperaciones se utilizarán paraincorporación de
herramientas tecnológicas.
GerenciaGral.
Todos los cambios realizados se comunicarán oportunamente ala
comunidad alaque pertenece.
Calidad
Todos los nuevos productos y los actuales, cumplirán con los estándares de
calidad que garanticen su exportación y ventanacional.
POLÍTICASPROPUESTASPARALAEMPRESA
41. NORMAS PARA REDACTAR OBJETIVOS
Debe empezar con un verbo en infinitivo que sea
de acción o logro
Debe especificar un solo resultado medible a
lograr
Debe especificar una fecha de cumplimiento o un
tiempo para completarlo
Debe especificar los factores de costo máximo
Debe ser lo más específico y cuantitativo
posible, por tanto medible y verificable
Debe especificar solo el que y el cuando, no
aventurarse al porqué y el como
42. COMENTARIOS FINALES
Las estrategias y su implantación deben ser efectivas y lograr el compromiso de
toda la organización
Considerar:
1. Según la EQUIFINALIDAD, los resultados pueden lograse por diversos caminos
y alternativas (estrategia real)
2. La SATISFACCION, de todos se logra con una estrategia e implementación
aceptada por todos
3. La GENERALIZACION, o cambiar lo muy especifico por algo mas general ayuda
a lograr el compromiso general
4. ENFOCARSE EN PROPOSITOS SUPERIORES, los intereses de corto plazo
pueden posponerse a favor del largo plazo.
5. Proporcionar ACCESO POLITICO a los mandos medios y hacerlos participes de
las decisiones facilita el compromiso en la aceptación y compromiso con las
estrategias
43. RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
Reducción
costos de mano
de obra
Reducción
costos de deuda
Hincapié en
controles
estratégicos
Altos costos de
deuda
Pérdida de capital
humano
Desempeño más
bajo
Desempeño más
alto
Riesgo más alto
Reducción
de tamaño
Reducción del
campo de acción
Compra
apalancada
ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP
BIBLIOGRAFIA
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos
de administración estratégica.15ª edición en
español- Pearson Education de México (2017),
Capítulo 6 Análisis y elección de la estrategia
(Pag. De 167 a 196)
HUAMAN, L y RIOS, F. – Metodología para
implantar la estrategia: diseño organizacional
de la empresa – 2ª Ed. Universidad Peruana
de ciencias aplicadas (UPC) - Perú – 2011.
Capítulo 2 (Pags.82 a 164)