1) La empresa familiar Autotransportes Especializados Gama S.A. de C.V. inició en 1979 y se dedica al transporte de productos peligrosos. En 2007 implementó un nuevo sistema de control integral para mejorar sus procesos internos. 2) Para validar el mercado del nuevo sistema, llamado HIT, utilizaron técnicas como Scamper y Canvas. HIT ofrece mayor control y seguridad a los clientes. 3) El modelo Canvas identificó socios clave, actividades, recursos, propuesta de valor y canales para posicionar

1. Emprendimiento a partir de la Empresa Familiar: Autotransportes
Especializados Gama S.A. de C.V.
Partiendo de la necesidad de crear un sistema que ayude integralmente a controlar la empresa
de transporte dada la diversidad de actividades que este servicio genera.
Autotransportes Especializados Gama, S.A. de C.V. es una empresa familiar que inicia
formalmente en el año 1979 y que se integra por tres hermanos. La empresa se dedica a dar
servicio especializado de productos peligrosos principalmente líquidos a la industria
petroquímica. Actualmente cuenta con 160 empleados y se considera empresa de mediano
tamaño.
Desde el año 2006 y observando las dificultades operativas y financieras por las que estaba
pasando la empresa, se presenta la oportunidad y conocemos un producto que existe en la
Industria Petrolera, que controla las diferentes actividades de dicha industria. Entre ellas
viene inmerso un programa de atención a flotas de manera muy incipiente.
Esto genera la idea de que ese programa se adapte al servicio de la flota de transporte terrestre,
cuidando que toque los temas que de acuerdo a nuestra experiencia deben ser controlados.
En agosto de 2007 se firma un contrato con un desarrollador de software con la intención de
que sea este programa totalmente integral y que albergue a las cuatro diferentes áreas de la
empresa.
Cuando se tiene preparado el programa y se estima que ya se puede utilizar, se proyecta y
planea la implantación de éste y se decide el arranque dejando a un lado las prácticas de los
sistemas contables manuales, dejando el paralelo afuera. Esto crea un sinnúmero de
problemas, estamos hablando del año 2008 en que se inicia el uso de este sistema, y se deben
afectar las actividades y procesos de los cuatro departamentos, operaciones, mantenimiento,
administración y riesgos.
1. Emprendimiento y tipo de innovación involucrada:
La fuerte competencia de los años posteriores al 2009, por la apertura del mercado
internacional, hace que Gama se replantee sus operaciones y presente opciones a sus clientes
que marquen una diferencia en el servicio de transporte de sus mercancías.
El innovar su sistema de control en toda la empresa, detonó la mejora en los procesos
internos, así como en toda la organización se debieron adaptar y modificar en sus actividades
para lograrlo, dando como primeros resultados el tener información a la mano y de manera
inmediata, un software más robusto y eficiente para la operación y servicio de las unidades
ejerciendo control, estamos hablando del año 2012, en donde ya los reportes y la información
se recibe con seguridad y celeridad adecuadas. También se percibe que el sistema será posible
enlazarlo con otras herramientas para ofrecer valores agregados.
Por cuestiones de crecimiento y proyección estamos innovando en marketing debido a que
por conveniencia buscamos el derecho de la propiedad, en 2017, asignándole un nombre al
sistema que ofrece un panorama positivo en cuanto a valores agregados en su servicio y se
le llama HIT (Herramienta Integral de Transporte) visionando que por su enorme capacidad

2. y adelanto tecnológico se debe ofrecer a otras empresas de transporte, que en la actualidad
y dentro del mercado nacional, la mayoría no cuentan con estas facilidades de TIC.
2. Procesode validación del mercado:
La técnica aplicada en la ideación para la innovación del HIT fue la Scamper:
S= Sustituye la contabilidad manual por la del TIC.
C= Combina el servicio de transportes con herramientas que permiten controlar otros temas
como el de seguridad en carreteras.
A= Adapta cualquier software que sirva para medir o ayudar monitoreando otras actividades.
M= se Magnifica porque crece hasta un 800% de tamaño en su desarrollo dentro de nuestra
empresa.
P= el Hit es capaz de utilizarse en empresas que den servicio, por ejemplo, de construcción.
E= Elimina la posibilidad de error en los procesos que controla, los cuales son variados
R= se Rearregla porque es perfectible y actualmente se sigue mejorando para nuevas
actividades.
De ahí se decidió plasmar en el lienzo Canvas, el cuál parte de la técnica “lear star-up”, como
proceso de validación de mercado:
Problem: Falta de control en las diversas actividades del servicio de transporte.
Solution: Implantar un ERP que sea capaz de elevar el control de las actividades.
Recursos clave: Experiencia en el servicio, activos productivos, infraestructura
administrativa.
Unique value proposition: El valor agregado que ofrece el Hit para todos los clientes
internos representa una fortaleza hacia los clientes externos.
Unfair advantage: El cliente recibe un movimiento de su producto con mayor certeza y
seguridad.
Canales: En las relaciones personales principalmente y con una comunicación abierta, es la
manera más rápida de lograr información de los diferentes eventos pasados que han tenido y
es una manera de iniciar el servicio para combatirlos.
Customer segment: En las reuniones sostenidas con otros transportistas, escuchando la
problemática general del sector, reconocí la falta de control en las actividades propias del
servicio de transporte y así fue como nace la necesidad de implantarlo.
Estructura de costos: Para la operación de una empresa de transporte es necesario contar
con capital de trabajo inicial cuando menos del 50% de la facturación esperada dentro del
mes siguiente, para enfrentar esos gastos. Adicional se requiere en la operación mes a mes
mínimo y como porcentajes de la facturación un 50% para costos directos, 4% para
indirectos, 10% para mantenimiento, y 5% para administrativos.
Fuente de ingresos: Ingresos propios de la actividad, financiamientos bancarios y de
arrendadoras para capital de trabajo y para adquisición de activos tanto productivos como
para infraestructura.
3. Modelo de negocio Canvas:

3. Al tener identificados las necesidades, alcances, recursos, haber realizado las preguntas
necesarias para fortalecer nuestro modelo de negocio en el Canvas:
Socios clave: Los socios herederos actuales.
Actividades clave: Trabajar colaborativamente en el futuro de la empresa, fomentar y
construir en ellos un sentido de propiedad, involucrarse con la empresa familiar para asegurar
la innovación continua para competir en el mercado global. Prepararse para saber
comportarse y manejar eficientemente estructuras de gobierno.
Recursos clave: Experiencia de los socios actuales que transmitirán a sus socios herederos,
infraestructura actual, imagen en el mercado, versatilidad de la flota, mejoras en el servicio,
seguridad en la conducción y en las cargas.
Propuesta de valor: La apertura y solicitud por parte de los clientes en el servicio dada la
diferenciación contra otras empresas.
Relaciones con los clientes: Acercamiento personal con los funcionarios clave de cada
cliente para enseñarles los servicios valores agregados de la empresa.
Canales: Relación personal, teléfono, encuestas en línea para medir satisfacción del cliente,
visitas a sus plantas, y las invitaciones a conocer nuestra empresa.
Segmentos de mercado: Enfoque principal de nuestras actividades va dirigido a la industria
petroquímica, no limitado en caso de requerirnos a otras industrias, por la disposición de
inversiones futuras y crecimiento de nuestra empresa.
Fuentes de ingreso: Es múltiple ya que se compone de nuestros ingresos por servicios de
transporte y también de financiamientos externos para las inversiones del equipo. Y el
modelo de ingreso es por ventas en volumen. El tamaño de la inversión se puede estimar en
que lo que exceda del flujo después de una utilidad neta del 12% se reinvierta en activos
productivos de ingreso por el propio servicio.
Estructura de costos: Está formada por costos directos que oscilan alrededor del 48%,
indirectos por el 3%, gastos de operación 21%, los financieros y los impuestos por las
diferencias.
4. Descripciónde apoyos y recibidos por la Empresa Familiar:
Actualmente soy gerente general de ésta empresa, por ende tengo acceso a la información,
pero cualquier persona que necesite datos de la empresa puede acercarse a los gerentes o al
propio Comité Gerencial.
Gobierno: Actualmente la empresa se administra a través de un Comité Gerencial, que le
reporta a los socios, no se tiene un Gobierno formal establecido por consejos, solo se está
trabajando en estos tiempos en el tema de Institucionalizar la empresa. Por lo tanto es un
gobierno débil que se deberá fortalecer en el futuro.
Liderazgo: Hay liderazgo porque los socios hermanos actualmente están en la operación
directa dentro de la empresa y es una razón que aporta crecimiento en la empresa. Considero
que el liderazgo es fuerte.
Redes: La familia tiene diferentes conexiones con otras familias que permiten involucrarse
y ofertar servicios de la empresa. Considero que las redes son medias.

4. Toma de Decisiones:Respecto a toma de decisiones la familia influye para que los acuerdos
del comité gerencial se llevan a cabo. Considero que la toma de decisiones es fuerte.
Cultura: Definitivamente la cultura y valores de la familia influyen en el comportamiento
de la empresa, ya que tanto los socios, los socios herederos y demás familiares ejercen y lo
practican en el día a día. Considero que la cultura es fuerte.
Relaciones: La relación de familia con los empleados de la empresa inhibe y en algunas
ocasiones retrasa el desarrollo de proyectos. Considero que las relaciones es débil.
Conocimiento: Actualmente la experiencia y conocimiento que tienen los socios, se intenta
transmitir a los socios herederos para el aprovechamiento futuro y un desarrollo mas eficiente
en el consejo de administración para un gobierno efectivo. Considero que el conocimiento es
fuerte.
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