1. Tendencias en PMO
Abril 2014

2. 2
Contenido
• Una visión de la situación actual
• Meta PMO
• Agile PMO
• Virtual PMO

3. 3
Elementos del Marco Metodológico
Portfolio
Orientación a
Sostenibilidad de
Beneficios
Gobierno y
Organización
Alineación Estratégica
Programas
Orientación a
Generación de
Beneficios
Esfuerzos Temporales
y Continuos
Lealtad
Proyectos
Orientación al Alcance Esfuerzo Temporal Obediencia
PgMO
PMO
EVM

4. 4
Project porfolio en una gran organización
Objetivos de PPM Practica usual Issues
Entregar rápidamente al
mercado
Lanzamiento de muchos
proyectos en paralelo,
alineados con los objetivos
estratégicos
Proyectos sin terminar,
priorizados a nivel de la unidad
de negocio pero no alineados
con la estrategia, entregados
tarde, o enfermos,
Dar soporte a diferentes
negocios en la organización
Buscar proyectos, mientras
mas mejor, de las diferentes
unidades de negocio
Normalmente los ejecutivos
lanzan sus proyectos mascotas.
Competencia por los recursos.
Proyecto no priorizados.
Soportar cambios continuos en
los objetivos del negocio
Se trata de anticipar los
cambios al principio del año
No hay variación a mitad del
ciclo
Mas proyectos, significan mas
recursos
La predicción de la demanda
no es apropiada.

5. 5
Project porfolio en una gran organización
Objetivos de PPM Practica usual Issues
Asignar recursos
adecuadamente
Asegurar que el 100% de los
recursos este asignado a
proyectos
Los recursos trabajan o están
asignados a entre 3 y 10
proyectos
Recursos de alto nivel están
sobresaturados por estar
requeridos en múltiples
proyectos
La moral de los equipos es baja
Crear soluciones innovadoras Normalmente se encaja a
destiempo
Los clientes no se identifican
con las soluciones propuestas
No hay presupuesto para la
innovación
Dar seguimiento al portfolio Se hacen estimaciones al
principio y poco o nada
después de la ejecución
No se tiene una visión
verdadera de la capacidad que
tiene la organización para
entregar proyectos estratégicos
El reporte a los niveles
ejecutivos es pobre o
simplemente no se involucra

6. 6
¿Que buscan nuestros clientes?
• En el contexto del los proyectos, nuestro clientes buscan:
• Que generemos valor para el negocio
• Pre-ejecución: Que los proyectos se sustenten en “business cases” o
estudios de factibilidad.
• Post-ejecución: Que dicho valor se refleje en los estados de resultado
• Que el tiempo de despliegue de los proyectos (time to market) se adecuado
y no existan retrasos.
• Que los proyectos estén alineados con la estrategia de la compañía
• Que los proyectos estén alineados entre si.
• Que se cumplan en tiempo y presupuesto
• Que perciban satisfacción por el resultado de la ejecución de los proyectos

7. 7
La Meta PMO busca asegurar que se sigue un modelo de gestión único
De arriba a abajo
Asegurar que las consignas llegan:
 Decisiones, directrices, alcance, etc.
 Adoptados por todos los equipos de
trabajo.
De abajo a arriba
Asegurar que sube toda la información:
 Alertas, escalado.
 Issues reales “al descubierto”.
 Atravesando todas las capas
organizacionales.
Meta PMO

8. 8
Organización propuesta Meta PMO
Dirección
Meta-PMO
Programa 1
Proyecto1.1
Programa 2 Prg. N
Proyecto1.2
Proyecto1.N
.....
Proyecto2.1
Proyecto2.2
Proyecto2.N
.....
Proyecto3
ProyectoN
.....
Resto
Proyectos
PMO
2
PMO
1
PMO
3 PMO
N
PMO4

9. 9
Que contempla la Meta-PMO
Meta-PMO
• Una PMO de PMOs.
• Misión: asegurar el alineamiento de la cartera de programas y
proyectos con los objetivos corporativos, a través de las PMOs
Operacionales.
• Orientada a la gestión del portafolio de Programas y Proyectos que
componen el perímetro de actuación de la Meta-PMO
• Reporting y escalado de alertas directo a la Alta Dirección.
– Metodología y estándares para el resto de PMOs
– Interacción con las otras PMOs, Directores de Programa y Proyectos y Directores de Áreas
Funcionales.
– Gestión de dependencias entre los distintos Programas y Proyectos
– Facilitador de los Comités de Gestión de la Demanda (priorizaciones) y de Delivery (control de las
entregas)
– Control y Seguimiento de KPIs del Portafolio.
– Evaluaciones trimestrales y anuales sobre los cumplimientos de los objetivos de performance y
valor, comprometidos en el portafolio

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Que a su vez gestiona diversas PMOs Operacionales
PMOs Operacionales
• N PMOs para Programas y/o conjunto de Proyectos.
• Misión: asegurar el cumplimiento de los planes de
programa/proyecto (beneficios, tiempos, costes, alcance, calidad)
comprometidos.
• Orientada a la gestión de un Programa, Proyecto complejo /
estratégico o conjunto de proyectos.
– Reporting directo y escalado de alertas a la Meta-PMO, Directores de Programa y Proyectos y
Directores de Áreas Funcionales.
– Interacción con los Jefes de Proyecto, sus equipos y proveedores externos.
– Facilitador de los Comités de Coordinación (con los equipos) y de Pilotaje (con los Directores y JPs)
– Alineamiento de los Programas y Proyectos a los objetivos corporativos de la compañía.
– Gestión de dependencias entre equipos y proyectos.
– Control y Seguimiento del Plan de Proyecto y de los RAID de cada Proyecto.
– Metodología y estándares de gestión de proyecto.

11. 11
Agile + Lean +PMO
• Agile es un concepto que claramente esta aplicado, cada vez mas, a la ejecución
de proyectos, para incrementar y mejorar el delivery de los mismos.
• ¿Cómo podemos aplicar el modelo Agile a una PMO que gestiona portfolios
PPM?
• Agile busca a nivel de proyecto aportar a la organización:
• Gestionar planes, presupuestos y riesgo, orientados a entregables y no
tareas
• Satisfacción en el cliente
• Satisfacción en los equipos de trabajo
• Siguiendo un “Lean Thinking”, aporta:
• Especificar valor por producto / Servicio
• Identificar / definir la cadena de valor para cada producto / servicio
• Ejecutar el flujo de producción sin interrupciones
• Habilitar que los clientes obtengan el valor de los productores
• Buscar la mejora continua y la perfección
• Eliminar desperdicio (sobre producción, bajar el inventario de proyectos en
progreso, proyectos en standby o enfermos, eliminar defectos en la fuente)

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3 Principios para una Agile PMO
• Aplicar el concepto de
gestión del backlog por
iteraciones
• Pasar de crear un
backlog de productos a
un backlog Objetivos de
alto nivel
• Los responsables de
mantener esta lista y su
priorización alineada con
la estrategia son los
gestores del negocio
Alineamiento constante
• Mantener el foco el
rendimiento y no la
optimización del uso de
los recursos
• Reducir el inventario de
proyectos
• Mejorar la tasa de
resolución de proyectos
Gestión del rendimiento
• Determinar cuales son las
mayores restricciones
organizacionales y de
procesos del sistema
• Gestionarlo para sacarles
el mayor provecho.
• Estudiar la factibilidad de
incrementar su
capacidad.
Gestión de las restricciones

13. 13
Organización Agile PMO
Para la estructuración de la organización de la PMO Agile se debe:
• Definir Top Down, en lo referido a los miembros del Steering commitee que van a
formar parte de la Agile PMO
• Botton Up para seleccionar los jefes de proyecto que serán parte de la PMO Agile
• Para garantizar su contenido Agile, deberá contar con un ScrumMaster
Steering Commitee
Agile PMO
Equipos de Proyectos
• Gerentes del negocio,
• Gerentes de IT,
• Gerentes proyectos agiles
• Gestores de porfolio
(familiarizado con técnicas agiles)

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Virtual PMO
• Básicamente es conducir la ejecución del servicio de PMO en modo Outsourcing,
mientras que la jefatura de proyecto se mantiene interna o externa según sea el caso.
• Cuando es viable una Virtual PMO:
• Cuando la organización no tiene los skills necesarios para gestionar el porftolio de proyectos
• No se requiere un servicio de este tipo al 100%
• Existe una diversidad geográfica y cultural importante
• Cuando no se quiera invertir en despliegue y diseño especifico de metodología de gestión de
proyecto y herramientas
• Beneficios:
• Los equipos de PMO, son recursos de alta experiencia y larga trayectoria profesional
• Mejora los procesos y el gobierno de los proyectos
• Es una forma integrada de medir el desarrollo de la PMO
• Mejora la tasa de éxito de los proyectos
• El prestador del servicio provee de la metodología y herramientas especificas para la gestión
de proyectos
• Consideraciones importantes:
• Confianza
• Comunicación

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