Este documento trata sobre el tema del liderazgo. En menos de 3 oraciones: El documento presenta diferentes enfoques y teorías sobre el liderazgo, así como estilos de liderazgo y características de un buen líder. Explica que un líder debe saber motivar a los demás y complementar diferentes estilos dependiendo de la situación.

1. "TODOS TENEMOS LA FACULTAD DE
LIDERAR, PERO SÓLO UNOS CUANTOS
HACEN EFECTIVO TODO SU POTENCIAL Y
PASIÓN POR LIDERAR"

3. LIDERAZGO
Arq. Mónica Sarmiento
Arq. Henry Vargas Gonzalez
Arq. Sady Alarcón
Ing. Zully Santafé Chaustre
Arq. Ilber Herrera
Ing. Juan Alberto Contreras
Master en Gerencia de la Construcción
Caribbean International University - CIDEC

4. LIDERAZGO
HABILIDAD DIRECTIVA
LO MAS IMPORTANTE
CUMPLIR OBJETIVOS
RECONOCIBLE

5. ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO
PRINCIPALES ENFOQUE DEL LIDERAZGO
• Enfoques sustancialitas
• Enfoques comportamentales
• Enfoques situacionales
• Enfoques personalistas
• Enfoques prospectivos

6. ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
CAPACIDAD INTELECTUAL
PERSUACION
CREDIBILIDAD
INTERES POR LOS DEMAS

7. ENFOQUES COMPORTAMENTALES

8. ENFOQUES PERSONALISTAS

10. TEORÍA DEL CAMINO - META
 la teoría clasifica el
comportamiento de
liderazgo en cuatro
grupos:
 El liderazgo de apoyo
 El liderazgo
participativo
 El liderazgo
instrumental
 El liderazgo orientado
a logros
La principal función del líder es aclarar y fijar
las metas con sus subordinados, ayudarlos a
encontrar el mejor camino para conseguirlas y
eliminar los obstáculos
La teoría propones los siguientes factores
situacionales:
Las características de los subordinados
El ambiente de trabajo

11. LIDERAZGO Y GESTIÓN: DOS ACCIONES
COMPLEMENTARIAS
 Durante muchos años las organizaciones han sobrevivido dentro de un
entorno poco cambiante a través de un estilo de dirección autoritario,
donde la función directiva era desarrollada, fundamentalmente, por
gestores. Durante muchos años ha triunfado la idea de que sin una
buena gestión, la empresa compleja tiende al caos y que los gestores
debían poner orden para garantizar la supervivencia de estas
organizaciones.
 Con la llegada de los tiempos de cambio, desde la década de los 80, la
empresa adquiere otras necesidades. La adaptación al cambio y a la
innovación se hacen imprescindibles para las grandes organizaciones,
lo que provoca que los líderes adquieran un protagonismo que los sitúa
por delante de los gestores, hasta el momento, únicos protagonistas de
la función directiva.
 Sin embargo, si observamos las funciones principales de los gestores y
de los líderes vemos cómo son funciones que hoy en día se pueden
complementar perfectamente y que contribuyen al buen funcionamiento
de la organización.

12. LIDERAZGO Y GESTIÓN: DOS ACCIONES COMPLEMENTARIAS
 • Gestores:
 Crear planes a corto plazo, planificar y presupuestar; con lo cual se
eliminan riesgos y se establece orden.
 Organizar y crear estructuras de organización, asignar las personas a los
puestos de trabajo para conseguir cumplir los planes marcados.
 Controlar y resolver problemas. Realizar un seguimiento del trabajo y
verificar si se cumplen los planes, procurando resolver los problemas que
se presenten.
 • Líderes:
 Aportar visión a la organización. Establecer estrategias a largo plazo y
asumir riesgos. Los líderes son los encargados de buscar las nuevas
direcciones que seguirá la organización.
 Involucrar a las personas. Tratar de conseguir que todos trabajen en una
misma dirección a través de la comunicación.
 Motivar. Utilizar los valores humanos clásicos para que las personas no
decaigan en su empeño por alcanzar los objetivos, transmitiendo energía
positiva, lo que aumenta las ganas de emplearse a fondo por parte de los
trabajadores.
 El principal reto de las organizaciones del mundo en el que vivimos es
conseguir equilibrar una gestión fuerte con un liderazgo fuerte, pues la
debilidad en cualquiera de estos dos pilares puede hacer que la empresa
pierda competitividad

13. PERFIL DE UN BUEN LÍDER
 Una de las principales cuestiones que surgen en el tema
del liderazgo es la de si un líder nace o se hace. En la
actualidad, podemos afirmar que el líder es un compendio
de inteligencia, de aprendizaje y de oportunidad. Lo que
nos deja bien claro que, aparte de una experiencia y de
una formación, el líder ha de contar con un talento innato.
 Un líder no se fabrica sino que alguien con madera de
líder se va haciendo a sí mismo a la espera de que le
surja la oportunidad para desarrollar toda su capacidad
de Liderazgo. Podremos decir que ha cultivado un perfil
de buen líder.
 Un buen líder debería, cuando menos, contar con las
siguientes características:
 Tener visión. Saber predecir los cambios y definir
estrategias en función de esa visión.

14. PERFIL DE UN BUEN LÍDER
 Saber establecer objetivos acordes a la visión del cambio que e!
propio líder tiene.
 Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma
directa y asertiva, escuchando a los mismos, si es necesario.
 Tener capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un
buen clima de trabajo.
 Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar
los esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas.
 Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que
todos se centren en el interés común por encima del individual e
involucrando a todos hasta conseguir que se pueda trabajar con
creatividad.
 Saber formar a sus colaboradores detectando sus necesidades
formativas.
 Saber tomar decisiones en momentos difíciles, asumiendo la
responsabilidad de la decisión.
 Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los
problemas, aprendiendo de los errores para mejorar en el futuro

15. ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LA
AUTORIDAD
 Líder autocrático
 Exige y espera cumplimiento, es
dogmático y positivo y dirige
aprovechando su habilidad de
retener o dar recompensas y
castigos
 Líder democrático o participativo
 Consulta con sus subordinados y
motiva su participación
 Líder liberal
 Usa muy poco el poder, si es que
realmente lo usa alguna vez, y da a
sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones

16. ESTILOS DE LIDERAZGO
 Durante muchos años se han efectuado estudios a través de
los cuales se hacía una clasificación pura de los estilos de
liderazgo, encasillando a cada persona considerada como
líder dentro de una de las mismas.
 En la actualidad, se ha demostrado que un buen líder debe
hacer uso de varios estilos, dependiendo de la situación en la
que se encuentre, lo que le dotará de una magnífica
flexibilidad que facilitará su tarea.
 En función de los diferentes componentes de la inteligencia
emocional hay multitud de clasificaciones sobre los estilos de
liderazgo. La mayoría de ellas constan de seis estilos, que
admiten diferentes nombres pero que suelen tener el mismo
contenido cuando se trata de definirlos.
 Líderes coercitivos Líderes autoritarios
 Líderes afiliativos Líderes democráticos
 Líderes marca-pasos Líderes coaching

17. LIDERES COERCITIVOS
 Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por
demandar de
 sus colaboradores el acatamiento inmediato de las
órdenes que impone.
 Suelen ser líderes orientados al logro y con buen
autocontrol, Este tipo de liderazgo obtiene sus mejores
frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de
reestructurar o de tratar con empleados problemáticos,
aunque generalmente tiene un impacto negativo en el
clima laboral

18. LIDERES AUTORITARIOS
 El liderazgo autoritario es muy útil cuando tratamos
de movilizar a la gente hacia una nueva dirección.
Estos líderes tienen una buena habilidad para
promover el cambio, son muy empáticos.
 El líder autoritario suele ser un buen generador de
visión, y al contrario que el coercitivo, no enturbia el
clima laboral.

19. LIDERES AFILIATIVOS
 Los líderes afiliativos basan su comportamiento en
la persona. Para ellos es lo más importante, crean
lazos afiliativos dentro de la organización.
 Es un tipo de liderazgo muy efectivo en casos de
problemas con el clima laboral y para motivar a la
gente en situaciones de mucho estrés.

20. LÍDERES DEMOCRÁTICOS
 Los llamados líderes democráticos fomentan la
comunicación dentro de la organización. Escuchan
la opinión de los demás, lideran los equipos de
forma excelente y son muy hábiles para crear
consensos o para obtener datos de un determinado
empleado.
 El clima laboral no se resiente sino que se refuerza
con este tipo de liderazgo.

21. LIDERES MARCAPASOS
 Con este liderazgo es probable conseguir
estándares de rendimiento muy altos. Basan su
comportamiento en que el colaborador haga lo que
el líder hace. Son necesarios para obtener
resultados de un equipo en poco tiempo aunque su
impacto en el clima laboral es negativo.

22. LIDERES COACHING
 Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la
gente de cara al futuro, con su empatía contribuyen
a la formación de los demás y ayudan a desarrollar
fortalezas necesarias para sacar los proyectos
adelante. Son muy positivos para el clima laboral.

23. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
 Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el
trabajo.
 La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y
la aceptación hacia las tareas que les da su líder.
El líder tiene derecho a castigar a quien considere
que su trabajo no está como él desea.
 El liderazgo transaccional es un tipo de
management, no un verdadero estilo de liderazgo,
porque el foco es hacia la ejecución de tareas de
corto plazo.

24. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

25. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
 Los líderes transformacionales son considerados los
verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
 Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional.
 Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de
que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras
que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

27. LA MOTIVACIÓN INSTRUMENTO BÁSICO DEL
LÍDER
 Los líderes aportan visión y motivan a sus colaboradores.
 Es muy importante que los líderes aporten una línea a seguir para
que la empresa vaya adaptándose a los cambios del entorno y se
mantenga en niveles altos de competitividad dentro del mercado.
Para seguir esta línea es necesario mantener a los colaboradores
motivados para que éstos luchen por la consecución de los objetivos
con todas sus fuerzas. Para estar motivados y ser muy productivos,
los colaboradores han de sentir un alto grado de interés por sus
trabajos que ha de derivar en una amplia satisfacción cuando lo
realizan.
 En cuanto al trabajo, los colaboradores se sentirán motivados y
afrontarán con entusiasmo su jornada laboral si:
 Tienen un trabajo atractivo en el sector.
 Consideran justa su retribución.
 Tienen unos objetivos alcanzables y estimulantes.
 Desarrollan actividades que no sean rutinarias.
 Pueden explotar su creatividad.

28. LA MOTIVACIÓN INSTRUMENTO BÁSICO DEL LÍDER
 Una vez satisfechas las necesidades de los colaboradores
con respecto al trabajo, el líder debe satisfacer las
necesidades personales de sus colaboradores:
 Necesidades de logro: Para satisfacer estas necesidades
hemos de permitir que el colaborador participe en la toma de
decisiones, aporte ideas y participe en la elección de los
objetivos.
 Necesidades de méritos: Todo colaborador se sentirá más
motivado si recibe cartas de felicitación, propuestas de
ascensos o, simplemente, e! reconocimiento de los
superiores.
 Necesidades de autonomía: Para satisfacer esta necesidad es
necesario hacer uso de la delegación, conceder libertad de
actuación, otorgar más responsabilidades, etc.
 Necesidad de crecimiento: Podrá ser satisfecha a través de la
formación, la rotación de puesto, la promoción interna y, en
general, todo lo relativo al desarrollo profesional.

29. TIPS PARA UN LÍDER
 Visión. Haz que cada uno conozca cómo se ve el éxito para
el equipo y para ellos, como individuos.
 Conducta. Es necesario que cada uno se comprometa con
el código de conducta acordado.
 Fortalezas y debilidades. El equipo debe ser consciente de
sus fuerzas y debilidades, así como generar un plan para
utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades.
 Retroalimentación. Cada individuo debe aprender a ser
competente en dar y recibir retroalimentación sobre el
desempeño individual.
 Compromiso. El equipo debe comprometerse a seguir el
plan y darle seguimiento constante.
 Reconocimiento. El equipo debe reconocer sus éxitos y
celebrarlos.

30. LÍDER Y
 El éxito empresarial actual no radica en la cantidad de líderes que se
tiene, ni en el número de personas que se dirige, sino por la calidad de
líderes que la empresa tiene. Muchos directivos y ejecutivos han
expresado: "Ojalá usted pueda darme algunas perspectivas de cómo
puedo cambiar mi compañía". Mi respuesta es siempre la misma: "Mi
meta es inspirarle para cambiar, si eso sucede, su organización también
cambiará".
 Pero. ¿en qué consiste este intrigante fenómeno denominado Líder Y?
 Líder Y es el arte de intervenir en sí mismo para elevar al máximo la
capacidad de ejercer un liderazgo exitoso en todas direcciones.
 ¿Dónde?
 a) Intervenir en sí mismo, es conocer patrones de pensamiento de lo
que puede llegar a hacer o llegar a ser.
 b) Capacidad, corresponde a los niveles de eficacia y eficiencia.
 c) Liderazgo, es la fuerza de influir o persuadir. Es una manifestación
relacional y emocional.

31. LÍDER Y
 Hemos descubierto que no es fácil cambiar a los líderes. La
realidad es que varios líderes se resisten al cambio, tanto
como la gente. ¿Resultado?: Líderes que no cambian =
organizaciones que no cambian. Lo primero a cambiar en
ese estado de cosas soy yo, el líder.
 Luego de darme cuenta que difícil es cambiarme a mí
mismo, entenderé el desafío que implica tratar de cambiar a
otros. Esta es la prueba esencial de Líder Y.
 "Es Líder Y posee dos cosas: Sabe a donde va e inspira a
otros para que le sigan"
 El estancamiento y el crecimiento del liderazgo se produce
en las cuatro fases siguientes:

32. EL ESTANCAMIENTO Y EL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO SE
PRODUCE EN LAS CUATRO FASES SIGUIENTES:
 1.- EL LÍDER QUE NO SABE QUE NÓ SABE. El
80% de las personas que ocupan posiciones
gerenciales, no reconocen el valor de liderazgo.
Son los líderes que no tienen idea de las
oportunidades que están desaprovechando, por no
aprender a liderar. Son lo que "creen" tener madera
para dirigir. Cuando el líder no sabe lo que nó sabe,
no crece.
 2. EL LÍDER QUE SABE LO QUE NÓ SABE. Son
los líderes que, colocados en una posición de
liderazgo, miran a su alrededor y descubren que
nadie los está siguiendo. Se dan cuenta que
necesitan aprender a dirigir. Y, naturalmente, en ese
momento el proceso puede comenzar.

33. EL ESTANCAMIENTO Y EL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO SE
PRODUCE EN LAS CUATRO FASES SIGUIENTES:
 3.- EL LÍDER QUE EVIDENCIA SU CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE. Es el líder que reconoce su falta de destreza y
empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo;
comienzan a suceder cosas emocionantes. Si sigue aprendiendo y
creciendo, otros se acercarán a pedirle que les enseñe. Cuando el
líder está en la fase 3, puede ser muy eficaz como líder, pero tiene
que pensar bien cada acción que ha de tomar. Sin embargo,
cuando se encuentra en la fase 4, su capacidad de liderar es casi
automática. Es allí donde la recompensa es más grande que la
vida. Pero la única forma de llegar a ese lugar, es pasando cada
una de las fases de este proceso
 4.- EL LÍDER QUE ACTUA POR LO QUE SABE. Cuando el líder
está en la fase 3, puede ser muy eficaz como líder, pero tiene que
pensar bien cada acción que ha de tomar. Sin embargo, cuando se
encuentra en la fase 4, su capacidad de liderar es casi automática.
Es allí donde la recompensa es más grande que la vida. Pero la
única forma de llegar a ese lugar, es pasando cada una de las
fases de este proceso

34. LOS LÍDERES SE CONVIERTEN EN LÍDER Y
"COMO SEA EL LÍDER, SERÁ LA GENTE"
 4.- INTUICIÓN. ¿QUÉ SIENTEN?. Líder Y es más que un simple
dominio de datos. Es tener la capacidad de manejar muchas cosas
intangibles. Un líder Y puede ver cosas que otros no pueden, hacer
cambios, antes de que los demás se den cuenta de lo que está
sucediendo.
 5.- EXPERIENCIA. ¿DÓNDE HAN ESTADO?. Cuanto más grandes
hayan sido los retos que ha enfrentado en el pasado, tanto más
probabilidad habrá de que los seguidores le den una oportunidad para
liderarlos. La experiencia no garantiza la credibilidad, pero motiva a las
personas a probar que es capaz de ser Líder Y.
 6.- ÉXITOS PASADOS. ¿QUÉ HAN HECHO?. Nada convence mejor a
los seguidores que un buen historial. Esta es una buena razón por la
que los seguidores confían en la capacidad del Líder Y.
 7.- CAPACIDAD. ¿QUÉ PUEDEN HACER?. Lo básico para los
seguidores es lo que el Líder Y sea capaz de hacer. Esa es la razón
principal de que la gente lo escuchará y lo reconocerá como su líder.

35. LÍDER Y
 No hay música en una sola nota ni nunca la obtendremos, aunque la
repitamos cientos de veces. Sólo creamos una sinfonía cuando
combinamos notas diferentes, procedentes de instrumentos distintos. La
armonía de lo diverso es fecunda, mientras la armonía de lo uniforme es
estéril. Esto demuestra que cuanto mejor Líder Y se sea, tanto mejor
líderes se atraerán. Y eso causa un impacto increíble en todo lo que
usted hace.
 El Líder Y es un referente para todos. La diferencia entre un Líder Y y
los modelos de liderazgo desarrollados, radica en el lugar donde se
coloca el líder; en los modelos de liderazgo tradicional, el líder ocupa la
cúspide y la organización le sirve; en cambio, el Líder Y ocupa el centro
y él sirve a la organización. Es como el centro de una rueda, donde
todos los radios convergen. Si el centro es débil, la rueda se colapsará.
 La tesis de LIDER Y es aprender a dirigirse a sí mismo. Además, si
usted no se sigue a sí mismo... ¿por qué entonces lo debería hacer
alguien más?. Dirigirse a sí mismo consiste en tomar unas cuentas
decisiones para después administrar esas decisiones.
 "Conoce a los demás, conócete a tí mismo y podrás alcanzar el éxito.
Conoce el entorno y el éxito será total".

36. LÍDER Y
 CUALIDADES DEL LÍDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA
 - Integridad
 - Benevolencia
 - Disciplina
 - Coraje
 - Sabiduría
 DEFECTOS QUE EVITA
 - Imprudencia
 - Falta de autoconfianza
 - Irascibilidad
 - Sensibilidad ante las críticas
 - Blandura de corazón.

37. HABILIDADES DE UN LÍDER DE AVANZADA
 ¿Cómo puede una compañía, triplicar sus ingresos en pocos años?
¿Por qué algunos negocios son excelentes en innovación y demuestran
un crecimiento excepcional, mientras que otros fracasan en sostener su
crecimiento? La opinión de varios expertos en la materia concuerda que
la clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para
construir un negocio se debe primero construir gente.
 Los grandes líderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente
una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle
vuelta a los sentimientos profundos, inspiración e intención hacia la
realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la
gente. Durante este proceso construyen gente con talento excepcional y
serán quienes construyan los negocios con crecimiento generacional
sostenido. Estos líderes tienen cinco rasgos específicos que los
distinguen como "Líderes de Avanzada".
 Distinción 1. Los líderes de avanzada guían a la gente con participación y compromiso.
 Distinción 2. Los líderes de avanzada viven la visión ahora.
 Distinción 3. Los líderes de avanzada elevan los estándares.
 Distinción 4. Los líderes de avanzada son líderes, administradores y asesores.
 Distinción 5. Los líderes de avanzada crean líderes.