Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos: El documento describe el modelo conceptual del estudio Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual analiza cómo las condiciones del entorno nacional y del entorno para emprender influyen en la actividad empresarial y en el crecimiento económico de un país. El GEM mide la actividad emprendedora, identifica factores que la determinan y propone políticas para mejorarla. El modelo conceptual también analiza la evolución de un emprendedor desde su potencial hasta convertirse en propietario

2. Esta publicación ha sido producida
por el Centro de Emprendedores del IESA,
con el patrocinio de Mercantil Servicios Financieros.
Caracas, diciembre de 2008.
Equipo de investigación:
Federico Fernández (Coordinador)
Aramís Rodríguez
Rebeca Vidal
Asistentes de investigación:
Arela Araque
Jaqueline Araujo
Alberto Morales
Helena Skwierinski
Rubén Ramírez
Producción gráfica:
FENIX Comunicaciones Audiovisuales

5. Índice
Prólogo 1
Sección 1: Resumen ejecutivo 3
Sección 2: Modelo conceptual del GEM 7
Sección 3: Características de la actividad emprendedora 13
Resultados globales 14
Actividad emprendedora temprana y empresas establecidas 14
Motivación de la iniciativa empresarial 19
Iniciativa empresarial y género 22
Iniciativa empresarial y el desarrollo económico 24
Resultados para Venezuela 26
Tipos de emprendedores 26
La cultura emprendedora 29
Perfil del emprendedor actual (Tipos 1 y 2) 30
Rasgos de los nuevos emprendimientos 35
Sección 4: El entorno para emprender 39
La evaluación de los expertos 40
Evolución de la evaluación de los expertos 41
Comparación de la evaluación de Venezuela con el promedio global 43
El apoyo financiero 45
Las políticas gubernamentales 46
Los programas gubernamentales 47
El sistema educativo 48
La transferencia de tecnología y de conocimiento 48
La estructura comercial y profesional 49
La apertura del mercado interno 50
El acceso a infraestructura física 50
Las normas culturales y sociales 51
Las oportunidades del mercado 52
La capacidad personal para emprender 52
La valoración de la carrera emprendedora 53
El marco legal sobre propiedad intelectual 54
La valoración de la mujer emprendedora 54
El apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento 55
La innovación 56
Recomendaciones de políticas públicas 56
Caras de emprendedores 60

7. Prólogo
El Centro de Emprendedores del Instituto de Estudios Superiores de Ad-
ministración (IESA), creado en el año 2003, tiene como misión fomentar el espíritu y la
actividad emprendedora en Venezuela, mediante la formación de individuos capaces
de generar y transformar ideas en empresas sustentables e innovadoras, con el fin de
generar riqueza, prosperidad y bienestar tanto individual como colectivo.
El Centro persigue tal finalidad a través del desarrollo de actividades aca-
démicas y operativas, entre las cuales destacan las siguientes:
Docencia: Diseña y ofrece cursos en el Máster en Administración de Em-
presas y en el Programa Avanzado de Gerencia. Además, conjuntamente con la Direc-
ción de Desarrollo Gerencial del IESA, ofrece el Programa para Emprendedores, el
Programa para Pymes, así como otros programas enfocados en el emprendimiento
corporativo. De igual manera, en coordinación con Proyecto San Bernardino, iniciativa
de Responsabilidad Social del IESA, dicta el Programa de Formación para Microem-
presarios, dirigido a emprendedores de comunidades populares de la cuidad de Ca-
racas. La oferta de materias en todos los cursos y programas abarca los temas funda-
mentales que debe conocer todo emprendedor para que su negocio sea exitoso.
Investigación: Representa en Venezuela al estudio Global Entrepreneur-
ship Monitor (GEM), el proyecto de investigación más importante del mundo en
materia de iniciativa empresarial, que ha demostrado que Venezuela se ubica en las
primeras posiciones en lo que se refiere a gente emprendedora. También representa
al país en el proyecto Successful Transgenerational Entrepreneurial Practices (STEP),
estudio internacional sobre las claves emprendedoras que determinan el potencial de
las empresas familiares para permanecer exitosamente de generación en generación.
El Centro de Emprendedores también investiga y documenta historias de iniciativa
empresarial en nuestro país, para la construcción de casos de enseñanza que sirvan de
soporte a las actividades de docencia; adicionalmente, realiza investigaciones sobre las
empresas familiares y el perfil del emprendedor venezolano, entre otros temas.
Eventos: Organiza actividades para divulgar experiencias de emprende-
dores, promover la creación de nuevos emprendimientos y establecer vínculos entre
dichas iniciativas y el financiamiento disponible en el país. De igual manera, el Centro
de Emprendedores es coorganizador el Concurso Ideas, iniciativa que premia anu-
almente los mejores planes de negocios a nivel nacional, y cuenta con el apoyo de
importantes corporaciones e instituciones.
Redes: Sostiene alianzas estratégicas, nacionales e internacionales, para el
desarrollo de iniciativas conjuntas. Entre los aliados se mencionan la Asociación de
Jóvenes Empresarios, Babson College, Harvard Business School, así como todas las
organizaciones que conforman el Sistema de Apoyo a la Creación de Empresas en
1
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

8. Venezuela (SACEV), instancia que fomenta el desarrollo de la formación e incubación
de emprendedores, con la participación de instituciones de educación superior pro-
venientes de diferentes regiones del país. Además, el Centro ha desarrollado una Red
de Emprendedores, conformada por personalidades ligadas al mundo de la iniciativa
empresarial, mediante la cual se divulgan actividades y noticias de interés para este
sector.
Publicaciones: Publica libros como “Convertir sueños en realidades: una
guía para emprendedores”, del profesor Roberto Vainrub, que ya cuenta con cuatro
ediciones. También colabora con la publicación de artículos y entrevistas en revistas y
otros medios de comunicación, y edita mensualmente un boletín informativo.
En el marco de las actividades de investigación y publicación, el Centro de
Emprendedores ha promovido el presente reporte de los resultados del GEM en su
edición 2007. Se trata del tercer informe ejecutivo publicado sobre este importante
esfuerzo de investigación internacional. Esta iniciativa fue posible gracias al apoyo de
diferentes actores:
Los veinticuatro expertos entrevistados y las dos mil personas encuestadas a
lo largo del territorio nacional, por haber aceptado formar parte de este proyecto.
El equipo de Datanálisis que contribuyó con la aplicación y el procesamiento
de la encuesta a la población adulta, liderado por Toni Becker y María Eugenia García.
Los miembros del equipo organizador del GEM a escala mundial, quienes
ofrecieron apoyo permanente durante el procesamiento y análisis de los resultados.
Las autoridades del IESA, Francisco Sanánez (Presidente), María Helena Jaén
(Vicepresidente), Armando Barrios (Director Académico) y Michael Penfold (Director
de Investigación y Desarrollo), por el apoyo incondicional prestado a la incorporación
y permanencia del IESA en el GEM.
A la Comunidad IESA, por demostrar un gran interés en el proyecto.
A Mercantil Servicios Financieros, patrocinante del Centro de Emprend-
edores, por confiar en la importancia de este proyecto que trabaja para entender y
apoyar al emprendedor venezolano.
2
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

10. Resumen ejecutivo
Sección 1
La iniciativa empresarial en Venezuela, medida a través de la proporción de
la población adulta que se encuentra en proceso de crear una empresa o posee una
con menos de tres años y medio de antigüedad, resultó disminuir en el año 2007, en
comparación con los resultados obtenidos en 2003 y 2005. La siguiente tabla muestra
la evolución de los resultados del Índice de Actividad Emprendedora (TEA, por sus
siglas en inglés).
TEA por TEA por Realción
Año TEA Total (%)
oportunidad (%) necesidad (%) oportunidad/necesidad
15.9 (58.2% del total 11.4 (41.8% del total
2003 27.3 1.38
de emprendedores) de emprendedores)
15.6 (62.24% del total 9.4 (37.76% del total
2005 25 1.65
de emprendedores) de emprendedores)
13.68 (67.87% del total 6.47 (32.12% del total
2007 20.16 2.11
de emprendedores) de emprendedores)
La disminución de la actividad emprendedora ha sido sostenida desde el año
2003, acumulando una caída de 23.15 por ciento. No obstante, la proporción de em-
prendedores motivados por la persecución de una oportunidad ha aumentado con
respecto a aquellos motivados por la necesidad. De hecho, para el año 2007, por cada
emprendedor por necesidad, existen en Venezuela 2.11 motivados por oportunidad.
Características de la actividad emprendedora en Venezuela
La actividad emprendedora resultó ser superior en las ciudades principales,
donde 21.5 por ciento de la población adulta está creando una empresa o cuenta con
una de reciente creación. En las ciudades secundarias este indicador alcanza 17.1 por
ciento. La región más emprendedora para el año 2007 es la central, con un índice de
38.2 por ciento, seguida por centro-occidente, con 28.8 por ciento, mientras los llanos
y la región nor-oriental obtuvieron los menores niveles de actividad emprendedora,
con 11.3 por ciento y 8 por ciento, respectivamente.
Por primera vez en 2007, la población masculina presenta una mayor pro-
porción de emprendedores que la población femenina en Venezuela. Asimismo, los
más emprendedores se encuentran en los estratos de bajos ingresos, y en edades
comprendidas entre los 35 y 44 años.
4
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

11. Los negocios preferidos por los emprendedores venezolanos son las ventas
de alimentos y víveres; los comercios de textiles y cosas del hogar, así como los rela-
cionados con telecomunicaciones y acceso a Internet, actividades que concentran 46.5
por ciento de las nuevas empresas venezolanas.
El entorno para emprender
Las principales fortalezas del entorno para la creación de nuevas empresas
están relacionadas con la cultura, la cual ofrece un alto nivel de status y respeto al em-
prendedor, considerándolo competente y hábil en el manejo de recursos. El entorno
ofrece también ventajas asociadas con la infraestructura, a través de bajos costos por
servicios de comunicaciones como telefonía fija e Internet.
Mientras tanto, los principales retos identificados por los expertos encuesta-
dos estuvieron vinculados con la reducción de plazos y trámites para obtención de
permisos y licencias, así como la necesidad de fortalecer el marco de defensa de los
derechos de propiedad intelectual.
5
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

12. 6
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

14. Modelo conceptual del GEM
Sección 2
El espíritu empresarial es una de las fuerzas más importantes en la configu-
ración de los cambios sobre el panorama económico, pues determina en gran medida
la generación de riqueza de las naciones. Sin embargo, la comprensión de la relación
entre el espíritu empresarial y el crecimiento nacional está lejos de ser completa, pues
la mayoría de los estudios sobre el entorno para hacer negocios se enfocan en los
elementos que afectan la actividad empresarial y no necesariamente la creación de
empresas.
Un esfuerzo de investigación especialmente dirigido a entender el fenómeno
de la creación de empresas y los elementos del entorno que la afectan, lo comprende
el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Desde su creación en 1997, el GEM ha
contribuido con el incremento del conocimiento sobre ésta área, mediante la recopi-
lación armonizada de datos pertinentes sobre una base anual, en una muestra que en
2007 llegó a integrarse por 42 países. El GEM se centra en tres objetivos principales1:
• Medir las diferencias en el nivel de actividad emprendedora entre los países
• Descubrir los factores que determinan los niveles nacionales de la actividad em-
prendedora
• Identificar las políticas que puedan mejorar la actividad empresarial en el ámbito
nacional
El GEM complementa los análisis tradicionales de competitividad y creci-
miento económico con un enfoque global que considera la participación de la cre-
ación de empresas dentro de la economía. Las nuevas empresas generan innovaciones,
aumentan la competencia, satisfacen nuevos nichos de mercado, y contribuyen con la
reasignación de recursos.
Condiciones del Principales empresas
Empresas
entorno nacional establecidas
establecidas
en general (economía primaria)
Micros, pequeñas y
medianas empresas Crecimiento
(economía secundaria) económico
nacional
Contexto social,
cultural y político
Oportunidades (Trabajos e
para emprender innovación
técnica)
Condiciones del Capacidad emprendedora Actividad
entorno para Habilidades emprendedora
emprender Motivación temprana
Figura 1: El modelo conceptual del GEM3
8
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

15. El modelo conceptual del GEM sostiene que la actividad de las empresas
establecidas varía de acuerdo con las condiciones generales del entorno nacional,
mientras que la actividad de creación de nuevas empresas varía según las condiciones
del entorno para emprender. El GEM permite realizar estudios detallados sobre el
comportamiento de la parte inferior del modelo que se muestra en la figura 1, pues
el análisis de las condiciones del entorno nacional en general no captura las particulari-
dades culturales y sociales que definen las condiciones del entorno para emprender.
Adicionalmente, el GEM ofrece un marco de referencia para analizar la evo-
lución de la actividad empresarial, el cual parte del potencial emprendedor hasta llegar
al propietario gerente de una empresa establecida, como se observa en la figura 2.
Fase de la Actividad
Emprendedora Temprana (TEA)
Empresario Propietario -
Potencial Propietario -
naciente: gerente de una
emprendedor: gerente de una
Participa en la nueva empresa
Conociemientos empresa establecida
creación de (hasta 3,5 años)
y habilidades (más de 3,5 años)
una empresa
Concepción Nacimiento Persistencia
de la firma
Figura 2: Proceso de evolución del emprendedor y variables operacionales del GEM3
9
CENTRO DE EMPRENDEDORES
1
Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. VENEZUELA
IESA
Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium
2
Idem

16. En la tabla 1 se ofrece una descripción de la terminología y las medidas principales
sobre las cuales se desarrolla el modelo conceptual del GEM4.
Terminología y medidas principales del modelo conceptual GEM Tabla 1
Medida Descripción
Tasas de prevalencia de la actividad emprendedora en la población adulta
Actividad emprendedora Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es
naciente actualmente empresario naciente, es decir, que participa
activamente en la creación un negocio en el cual será
propietario, o co-propietario; este negocio no ha pagado sueldos,
salarios, o cualquier otro tipo de pagos a los propietarios por
más de 3 meses.
Tasa de propiedad de Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es
nuevos negocios actualmente propietario-administrador de un nuevo negocio, es
decir, que tiene y maneja un negocio en funcionamiento que ha
pagado sueldos, salarios o cualquier otro tipo de pago a los
propietarios por más de tres meses, pero no más de 42.
Actividad emprendedora Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es empresa-
temprana (TEA) rio naciente o propietario-administrador de un naciente negocio.
Tasa de propiedad de Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que es
empresas establecidas actualmente propietario-administrador de un negocio
establecido, es decir, que tiene y maneja un negocio en
funcionamiento que ha pagado sueldos, salarios, o cualquier otro
pago a los dueños por más de 42 meses.
Actividad empresarial total Porcentaje de la población entre 18 y 64 años que participa en
actividades emprendedoras en etapas iniciales o bien que es
propietario-gerente de empresas establecidas (según las
definiciones anteriores).
10
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA
3
Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report.
Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium
4
Idem

17. Medida Descripción
Características de las primeras fases de la actividad empresarial
Actividad emprendedora Porcentaje de quienes participan en actividades emprendedoras
temprana impulsada por el tempranas, que (1) dicen estar impulsados por la oportunidad y
deseo de mejorar no por la ausencia de otras opciones de trabajo, y (2) indican
que el impulso principal para participar en esa oportunidad es el
deseo de ser independiente o de aumentar los ingresos, más que
sólo para mantener estable el nivel de ingresos.
Actividad emprendedora Porcentaje de emprendedores que esperan llegar a emplear a
temprana con expectativas por lo menos 20 empleados dentro de cinco años.
de alto crecimiento
Actividad emprendedora Porcentaje de emprendedores que indica que su producto o
temprana orientada a un servicio es nuevo para por lo menos algunos de los clientes, y
nuevo producto o que indica también que no hay muchas empresas que ofrezcan
mercado el mismo producto o servicio.
Actividad emprendedora Porcentaje de emprendedores que indica que por lo menos el
temprana orientada a la 25% de sus clientes son de países extranjeros.
internacionalización
Percepciones relacionadas con la actividad emprendedora
Oportunidades percibidas Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a
individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad
emprendedora) que ve buenas oportunidades para iniciar una
empresa en la zona en la que reside.
Capacidades percibidas Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a
individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad
emprendedora) que cree tener las destrezas y los conocimientos
necesarios para iniciar una empresa.
Tasa de temor al fracaso Porcentaje de la población entre 18 y 64 años (excluyendo a
individuos que se encuentran en cualquier etapa de una actividad
emprendedora) que indica que el temor al fracaso les impediría
establecer una empresa.
11
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

18. 12
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

20. Características de la actividad emprendedora
Sección 3
El punto de partida para establecer las características y comparaciones de
la actividad emprendedora entre los países que integran la muestra del GEM, es una
encuesta dirigida a la población adulta. Este instrumento tiene el mismo sistema de
aplicación en todos los países participantes, con el apoyo de empresas especializadas
en estudios estadísticos.
En el caso de Venezuela, la encuesta fue realizada por la empresa Datanálisis,
y las características del ejercicio fueron las siguientes:
• Universo estadístico: Personas de ambos sexos, mayores de 18 años.
• Tipo de muestreo: Aleatorio y estratificado por estrato social y región.
• Tamaño de la muestra: Fueron contactados 2.000 hogares, de los cuales 1.794 en-
trevistas fueron efectivas, con una tasa de respuesta de 90 por ciento.
• Cobertura geográfica: Ciudades principales y secundarias distribuidas entre ocho
regiones del país (Andina, Capital, Central, Centro occidental, Guayana, Nor oriental,
Los Llanos y Zuliana).
• Método de recolección de información: Entrevistas cara a cara y puerta a puerta.
• Nivel de confianza: 95 por ciento.
• Fecha de recolección de la información: 27 de abril de al 4 de junio de 2007.
En esta sección se establecen los resultados globales del estudio, de manera
de establecer comparaciones entre países, y también los resultados específicos que
caracterizan el caso venezolano.
RESULTADOS GLOBALES
El principal indicador que ofrece el GEM es el TEA (early-stage entrepre-
neurial activity), el cual ofrece una estimación del nivel de actividad emprendedora
temprana, y se calcula mediante la suma de la actividad emprendedora naciente y
la tasa de propiedad de nuevos negocios. Adicionalmente, el GEM incorpora infor-
mación sobre propietarios de empresas establecidas.
Actividad emprendedora temprana y empresas establecidas
Los resultados del GEM 2007 colocan a Tailandia en el primer lugar de la
lista según nivel de actividad emprendedora temprana, con un índice de 26,87 por
ciento, tal como se observa en el gráfico 1. En el grupo de los diez primeros países
le siguen Perú con 25,89 por ciento, Colombia con 22,72 por ciento, Venezuela con
20,16 por ciento, República Dominicana con 16,75 por ciento, China con 16,43 por
ciento, Argentina con 14,43 por ciento, Chile con 13,435 por ciento, Brasil con 12,72
por ciento e Islandia con 12,48 por ciento. En el otro extremo, entre los países que
exhiben los índices más bajos se encuentran Austria con 2,44 por ciento y Rusia con
2,67 por ciento.
14
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

21. Considerando que el GEM utiliza intervalos de confianza de 95 por ciento,
es posible afirmar que en los casos en los cuales los resultados son muy similares,
como sucede por ejemplo con Serbia e India, no existen diferencias significativas des-
de el punto de vista estadístico.
Índice de actividad emprendedora temprana (TEA) Gráfico 1
Tailandia 26,87%
Perú 25,89%
Colombia 22,72%
Venezuela 20,16%
Rep, Dominicana 16,75%
China 16,43%
Argentina 14,43%
Chile 13,43%
Brasil 12,72%
Islandia 12,48%
Uruguay 12,21%
Hong Kong 9,95%
EEUU 9,61%
Kazajistan 9,36%
Portugal 8,78%
Serbia 8,56%
India 8,53%
Em, Árabes 8,44%
Irlanda 8,22%
España 7,62%
Croacia 7,27%
Finlandia 6,91%
Hungría 6,86%
Noruega 6,47%
Suiza 6,27%
Grecia 5,71%
Turquía 5,58%
Reino Unido 5,53%
Israel 5,44%
Dinamarca 5,39%
Holanda 5,18%
Italia 5,01%
Eslovenia 4,78%
Latvia 4,46%
Japón 4,34%
Suecia 4,15%
Rumania 4,02%
Francia 3,17%
Bélgica 3,15%
Puerto Rico 3,06%
Rusia 2,67%
Austria 2,44%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
15
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

22. En el gráfico 2, el cual muestra la comparación entre el TEA y la tasa de
propiedad de empresas establecidas, los países están organizados en función de la
segunda variable. Puede observarse que Tailandia, Perú y Grecia son los países con
mayor índice de empresarios establecidos, es decir, que han recibido beneficios de sus
negocios por más de 42 meses, mientras que Bélgica, Rusia y Francia se encuentran
entre las economías con menor actividad empresarial establecida.
En algunos países como Grecia, Japón y Austria, se observa que la propor-
ción de empresarios establecidos supera el TEA. En tales casos, es posible inferir que
la sostenibilidad, y por lo tanto la probabilidad de mantenerse en el tiempo de las em-
presas, es mayor que en aquellos donde el TEA supera a los empresarios establecidos.
En el caso de Venezuela la brecha entre ambos valores es particularmente
llamativa. Esta realidad denota un problema de “mortalidad infantil” de las empre-
sas venezolanas. Diversos elementos pueden estar causando esta situación: desde
el punto de vista del emprendedor, la formación empresarial puede ser inadecuada,
de manera que los esfuerzos por adquirir conocimientos y herramientas gerenciales
contribuirían con el mejoramiento de la probabilidad de éxito en la carrera empren-
dedora; desde el punto de vista del entorno, las políticas y regulaciones pueden afectar
la actividad empresarial, de modo que una estrategia de apoyo al fortalecimiento
empresarial desde el sector público puede favorecer la sostenibilidad de las empresas5.
16
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA
5
Vidal, R. (26 de febrero de 2008): Emprender no basta. En: El Universal.

23. Comparación entre TEA y tasa de propiedad de empresas establecidas Gráfico 2
Tailandia
Perú
Grecia
Colombia
Argentina
Brasil
Irlanda
Islandia
Chile
Japón
China
Finlandia
R. Dominicana
Postugal
Suiza
Uruguay
España
Holanda
Dinamarca
Austria
Noruega
Kazajistan
Hong Kong
Italia
India
Turquía
Venezuela
Serbia
Reino Unido
EEUU
Hungría
Suecia
Eslovenia
Croacia
Latvia
Em. Árabes
Rumania
Puerto Rico
Israel
Francia
Rusia
Bélgica
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
TEA Tasa de propiedad de empresas establecidas
Es así como la comparación demuestra que tener tasas elevadas de emprendimiento
temprano no es condición suficiente para contar con una amplia base de empresas
establecidas.
17
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

24. En la tabla 2, se ofrece el índice de empresas establecidas como proporción
de la actividad emprendedora temprana para cada país.
Al observar la relación entre la creación de empresas y empresas estableci-
das, es posible evidenciar que Austria, por ejemplo, cuenta con una elevada proba-
bilidad de permanencia de los negocios en el tiempo, a pesar de reportar una baja
actividad emprendedora temprana, es decir que por cada empresa nueva hay 2,46
empresas establecidas, mientras que Venezuela se ubica en el otro extremo de la lista
con 0,27.
Relación entre TEA y tasa de propiedad de empresas establecidas Tabla 2
Propietarios Propietarios
País de empresas País de empresas
establecidas / TEA establecidas / TEA
Austria 2,46 Islandia 0,70
Grecia 2,33 Argentina 0,69
Japón 1,99 Chile 0,65
Holanda 1,23 India 0,65
Suecia 1,13 Rusia 0,63
Dinamarca 1,11 Rumania 0,62
Italia 1,11 Kazajistan 0,62
Irlanda 1,10 Serbia 0,62
Finlandia 1,10 Perú 0,59
Suiza 1,05 Croacia 0,58
Turquía 0,98 Hong Kong 0,56
Eslovenia 0,96 Francia 0,55
Reino Unido 0,92 Uruguay 0,54
Noruega 0,91 EEUU 0,52
España 0,84 China 0,51
Portugal 0,81 Colombia 0,51
Tailandia 0,79 Rep, Dominicana 0,45
Puerto Rico 0,78 Bélgica 0,44
Brasil 0,78 Israel 0,43
Latvia 0,76 Emiratos Árabes 0,40
Hungría 0,70 Venezuela 0,27
18
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

25. Motivación de la iniciativa empresarial
Otra variable que el GEM toma en consideración para hacer comparaciones
entre países, tiene que ver con la motivación que lleva a los individuos a convertirse
en emprendedores. Cuando una persona afirma que decidió acometer una actividad
emprendedora a raíz de la identificación de una oportunidad de negocios interesante,
luego de una búsqueda sistemática, se considera que es emprendedor por oportuni-
dad. Por otra parte, si decidió emprender porque no le quedaba otra alternativa, o
bien por encontrarse desempleado, se considera que es emprendedor por necesidad.
Adicionalmente una porción de los emprendedores afirma que se presentaron ambas
situaciones simultáneamente.
El gráfico 3 muestra los resultados proporcionales de oportunidad, necesidad
y ambas motivaciones en cada uno de los países. Es posible observar que en todos
los países la principal motivación para emprender una actividad temprana se da por
oportunidad, a excepción de Serbia.
En el caso venezolano, también la principal motivación de los emprendedores
se asocia con la persecución de oportunidades. Sin embargo, al comparar con la ma-
yoría de los países se observa que Venezuela cuenta con una de las más elevadas
proporciones de emprendedores por necesidad, compartiendo esta característica con
varios países de América Latina.
19
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

26. Distribución proporcional de emprendedores por
necesidad, oportunidad y por ambas motivaciones Gráfico 3
Serbia
Brasil
Colombia
Croacia
China
Turquía
Japón
Argentina
Venezuela
Perú
Uruguay
R. Dominicana
Tailandia
Kazajistan
Hong Kong
Francia
Chile
Hungria
Israel
India
Rusia
EEUU
Em, Árabes
Latvia
España
Italia
Puerto Rico
Suiza
Rumania
Finlandia
Reino Unido
Holanda
Suecia
Grecia
Eslovenia
Portugal
Austria
Islandia
Noruega
Irlanda
Bélgica
Dinamarca
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Necesidad Oportunidad Ambas
20
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

27. Por su parte, el gráfico 4 muestra las tasas de emprendedores por opor-
tunidad y por necesidad de cada país, es decir, la cantidad de emprendedores de cada
categoría sobre el total de la población. En este caso, Venezuela resulta ser el tercer
país con mayor cantidad de emprendedores impulsados por la oportunidad.
TEA por oportunidad y TEA por necesidad Gráfico 4
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
TEA (Oportunidad) TEA (Necesidad)
21
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

28. En este orden de ideas, la tabla 3 muestra la relación entre oportunidad y
necesidad en cada país, es decir el número de iniciativas motivadas por oportunidad
que existe por cada iniciativa impulsada por la necesidad. Dinamarca ocupa el primer
lugar pues por cada emprendedor danés motivado por necesidad, existen más de 11
motivados por oportunidad. Mientras tanto, Serbia ocupa la última posición al contar
con una proporción casi de un emprendedor por oportunidad por cada uno que em-
prende por necesidad.
En el caso de Venezuela, los emprendedores por oportunidad representan
alrededor del doble de aquellos motivados por necesidad, toda vez que el indicador
analizado se ubica en 2,06.
Relación entre emprendedores motivados por oportunidad
y emprendedores motivados por necesidad Tabla 3
TEA (Oportunidad) TEA (Oportunidad)
País TEA (Necesidad) País TEA (Necesidad)
Dinamarca 17,42 Rusia 3,76
Belgica 16,35 India 3,30
Irlanda 14,51 Hungria 3,13
Noruega 14,46 Chile 3,06
Islandia 13,00 Israel 2,99
Austria 11,69 Francia 2,82
Eslovenia 9,22 Hong Kong 2,62
Suecia 9,05 Kazajistan 2,53
Portugal 8,89 Rep. Dominicana 2,33
Grecia 8,25 Tailandia 2,30
Holanda 6,95 Peru 2,15
Reino Unido 6,95 Venezuela 2,06
Finlandia 5,76 Uruguay 2,02
Latvia 5,48 Japón 1,90
Suiza 5,39 Argentina 1,88
Puerto Rico 5,36 China 1,58
España 5,15 Turquia 1,48
Emiratos Árabes 5,12 Croacia 1,43
Estados Unidos 5,10 Brazil 1,37
Italia 5,00 Colombia 1,35
Rumania 4,79 Serbia 1,02
Iniciativa empresarial y género
La población masculina continúa siendo protagonista de la actividad em-
prendedora en la mayoría de los países, pues la tendencia global observada en los
ejercicios del GEM realizados en 2003 y 2005 se mantuvo en esta oportunidad.
22
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

29. Venezuela se ubica en la cuarta posición tanto en iniciativa empresarial fe-
menina como masculina, y en esta oportunidad la población masculina presentó una
mayor actividad emprendedora temprana.
En los estudios anteriores Venezuela se caracterizó por contar con mujeres
más emprendedoras que la población masculina. Sin embargo, durante los dos últimos
años el TEA femenino de Venezuela pasó de 23,86 a 16,81.
Esta disminución que reportó la iniciativa empresarial femenina puede tener
origen en el incremento de la liquidez monetaria en el país, el cual puede estar estimu-
lando la permanencia de amas de casa en el hogar por dos vías: el incremento en los
ingresos aportados por la población masculina para cubrir los gastos y manutención
de los hogares, y la provisión de recursos a través de programas sociales asistenciales
que otorgan aportes dinerarios a las poblaciones de bajos ingresos, especialmente a
las mujeres de tales estratos sociales, las cuales en los ejercicios anteriores del GEM
presentaban una actividad emprendedora notablemente más elevada.
TEA Masculino Gráfico 5 TEA Femenino Gráfico 6
Tailandia 27,78% Perú 26,06%
Colombia 26,91% Tailandia 25,95%
Perú 25,74% Colombia 18,77%
Venezuela 23,50% Venezuela 16,81%
China 19,27% R. Dominicana 14,50%
R. Dominicana 18,91% China 13,43%
Argentina 17,52% Brazil 12,71%
Islandia 17,40% Argentina 11,34%
Uruguay 17,33% Chile 10,43%
Chile 16,45% Kazajistan 7,64%
Hong Kong 14,33% India 7,49%
Brazil 12,73% Islandia 7,44%
Serbia 12,11% EEUU 7,25%
Portugal 11,99% Uruguay 7,19%
Kazajistan 11,70% E. Árabes 6,04%
Irlanda 11,17% Portugal 5,92%
Em. Árabes 10,57% Irlanda 5,87%
España 9,98% Hong Kong 5,82%
India 9,75% España 5,48%
Croacia 9,51% Japon 5,22%
Hungria 9,44% Croacia 5,13%
Finlandia 9,29% Serbia 5,06%
Turquia 8,98% Suiza 4,92%
Noruega 8,65% Finlandia 4,81%
Grecia 8,59% Dinamarca 4,56%
Latvia 7,98% Hungria 4,52%
Suiza 7,70% Noruega 4,28%
Reino Unido 7,59% Israel 3,75%
Israel 7,41% Holanda 3,70%
Eslovenia 7,12% Reino Unido 3,60%
Italia 6,84% Grecia 3,46%
Holanda 6,69% Italia 3,30%
Dinamarca 6,64% Rumania 3,09%
Suecia 6,21% Puerto Rico 2,97%
Rumania 5,78% Eslovenia 2,68%
Bélgica 4,95% Suecia 2,47%
Francia 4,30% Turquia 2,41%
Rusia 4,14% Francia 2,21%
Japon 3,79% Bélgica 1,98%
Puerto Rico 3,47% Austria 1,84%
Austria 3,16% Rusia 1,64%
EEUU 3,06% Latvia 1,41%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
23
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

30. Iniciativa empresarial y el desarrollo económico
Una de las inquietudes recurrentes en el análisis de los resultados del GEM
en años anteriores estuvo vinculada con la duda sobre la conveniencia de alcanzar
altos niveles de iniciativa empresarial para lograr el desarrollo de los países. En esta
oportunidad, se realizó una comparación entre en TEA y la paridad del poder de
compra (PPC) de los países, con el fin de analizar la relación existente entre iniciativa
empresarial y la riqueza de los países, asociada con el desarrollo económico. Los resul-
tados obtenidos se muestran en el gráfico 7.
Relación entre actividad emprendedora temprana
y la riqueza de los paises Gráfico 7
30%
TH
PE
25%
CO
VE
20%
DO
TEA
CN
15% AR
BR CL
UY IS
HK US
10% IN KZ PT
ES AE IE
HR HU FL
TR GR UK SW NO
YU SL IT IL DK
5% RO LV JP SE
RU AT FR BE
0%
0 10000 20000 30000 40000 50000
PPC
AR Argentina FL Finlandia IL Israel SL Eslovenia
AT Austria FR Francia KZ Kazajistan SW Suiza
BE Belgica GR Grecia JP Japón TH Tailandia
BR Brazil HK Hong Kong LV Latvia TR Turquía
CN China HR Croacia NO Noruega AE Emiratos Árabes
CL Chile HU Hungria PE Perú UK Reino Unido
CO Colombia IE Irlanda PT Portugal US EEUU
DK Dinamarca IN India RO Rumania UY Uruguay
DO Rep. Dominicana IS Islandia RU Rusia VE Venezuela
ES España IT Italia SE Suecia YU Serbia
24
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA
6
Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship
Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship
Research Consortium. Los datos del PPC provienen de: www.imf.org.

31. En general, la curva que define la relación entre iniciativa empresarial y de-
sarrollo económico adquiere forma de “U”. En tal sentido, los países con menores
ingresos presentan una elevada actividad emprendedora, mientras los de ingresos me-
dios presentan una baja actividad emprendedora y los de elevados ingresos per cápita
cuentan con niveles intermedios de iniciativa empresarial.
Veamos el primer caso, referido a los países de bajos ingresos per cápita que
presentan los más elevados indicadores de iniciativa empresarial. Una explicación de
este fenómeno es que en estos países la motivación por necesidad está operando
como un importante disparador de la actividad emprendedora ya que a las cabezas
de familia se les dificulta acceder a un trabajo formal para mejorar su nivel de vida.
Los países latinoamericanos participantes en el estudio (Perú, Colombia, Venezuela,
República Dominicana, Brasil, Argentina, Chile y Uruguay) se ubicaron en el cuadrante
de alta iniciativa empresarial y bajos ingresos.
Lo contrario ocurre en los países de ingresos medios, que cuentan con pro-
medios relativamente bajos de iniciativa empresarial. Este comportamiento puede
explicarse porque en general estos países cuentan con clases medias robustas, que
pueden cubrir sus necesidades a través de un empleo formal en empresas establecidas,
de manera que no requieren la creación de nuevas empresas para satisfacer sus nece-
sidades básicas. En este grupo de países se encuentran, por ejemplo, Italia y Eslovenia.
Finalmente, los países de altos ingresos per cápita cuentan con niveles in-
termedios de iniciativa empresarial. Esto puede explicarse por los altos ingresos que
tienen los individuos, capaces de cubrir todas sus necesidades básicas, creando de esta
manera una capacidad de ahorro que puede ser destinada a capital de riesgo para la
creación de nuevas empresas. Como ejemplo de estas economías se pueden mencio-
nar Islandia, Hong Kong y Estados Unidos.
Esta tendencia en la relación entre iniciativa empresarial y riqueza de los
países se ha mantenido durante los últimos años, lo cual permite sostener la tesis de
que la gran cantidad de emprendedores en las naciones no es suficiente para generar
el desarrollo económico, las nuevas empresas deben tener características que permi-
tan un impacto positivo en la calidad de vida de las sociedades. Mientras las pequeñas
y nuevas empresas generen innovaciones, satisfagan nuevos nichos de mercado, y au-
menten la competencia, contribuirán de manera positiva con la generación y reasig-
nación de recursos sobre la actividad económica; de otra manera, las nuevas empresas
no lograrán el impacto esperado en las economías nacionales.
25
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

32. RESULTADOS PARA VENEZUELA
En Venezuela la aplicación de la encuesta a la población adulta arrojó una
elevada propensión a emprender negocios en comparación con los otros países de la
muestra, al ocupar el cuarto lugar, luego de Tailandia, Perú y Colombia. En esta sección
se ofrece una descripción de las características específicas de esta actividad empren-
dedora venezolana.
Tipos de emprendedores
Existen dos formas de clasificar a los emprendedores. La primera clasificación
se realiza a partir de los grupos definidos en la sección anterior como emprendedores
nacientes, propietarios de negocios nuevos y propietarios de empresas establecidas.
Estos resultados se obtienen al preguntar a los emprendedores por cuánto tiempo sus
iniciativas han estado pagando salarios o ganancias a sus propietarios. En la siguiente
tabla se resumen los resultados para Venezuela, según esta primera clasificación.
Emprendedores recientes, propietarios de negocios nuevos
y propietarios de empresas establecidas en Venezuela Tabla 4
Resultado para
Tipo de emprendedor
Venezuela
20,16%
(TEA)
Emprendedores nacientes 14,5%
La suma de ambos tipos de
emprendedores no es exacta
debido a que algunos individuos
pueden ubicarse en más de uno
7,1% de estos grupos, y sólo se cuentan
Propietarios de negocios nuevos
una vez para calcular el TEA.
5,4%
Propietarios de empresas
(Tasa de propiedad de
establecidas
empresas establecidas)
26
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

33. Una segunda clasificación se deriva del papel actual que desempeña el em-
prendedor. En la siguiente tabla se ofrece la descripción de cada una de las categorías
y los resultados obtenidos en el caso venezolano.
Emprendedores independientes, corporativos,
propietarios, financistas, soñadores y fracasados en Venezuela Tabla 5
Resultado
Tipo de emprendedor
Venezuela
Tipo 1: Emprendedor
independiente (actualemente 20,16%
en proceso de iniciar un 19,5% (TEA)
negocio de manera individual
o con otros) La suma de los porcentajes no es
Emprendedor exacta, debido a que este índice no
Tipo 2: Emprendedor actual incluye a todos los emprendedores
corporativo (actualmente en propietarios, sino sólo a aquellos
proceso de iniciar un negocio 8,6% cuyo negocio haya pagado salarios
para la compañía en la cual o ganancias por un máximo de 42
trabaja) meses. Adicionalmente, algunos
individuos pueden ubicarse en más
Tipo 3: Emprendedor de uno de estos grupos, y sólo se
propietario (propietario de un 14,2% Emprendedor cuentan una vez para calcular el
negocio que ya está propietario TEA.
operando)
Tipo 4: Emprendedor
financista (financia la creación 2,1%
de un nuevo negocio)
Tipo 5: Emprendedor
soñador (está pensando en
creer un nuevo negocio 31,5%
próximamente)
Tipo 6: Emprendedor
fracasado (cerró, descontinuó 4%
o abandonó un negocio que
poseía)
27
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

34. Al comparar los resultados correspondientes a los tipos de emprendedores
de esta segunda clasificación con los obtenidos durante los años 2003 y 2005, como
muestra el gráfico 8, se observa que los porcentajes de todos los tipos de empren-
dedores han disminuido en relación con el primer año del estudio, a excepción del
emprendedor corporativo, el cual ha tenido un repunte leve. Este resultado puede
tener relación con la generación de nuevos productos y servicios que las empresas
han incorporado al mercado como estrategia para diversificar riesgos ante la regu-
lación de precios al consumidor.
Evolución de la proporción de cada tipo
de emprendedor en Venezuela Gráfico 8
50%
47,80%
42,10%
40%
31,50%
30%
23,70% 23,60%
21%
20% 19,20%
17,70%
14,20%
12,50% 12,10%
10%
8,40% 8,60%
5,70%
4,20% 4%
3,20%
2,10%
0%
Independiente Corporativo Propietario Financista Soñador Fracasado
2003 2005 2007
28
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

35. La cultura emprendedora
La estima de la sociedad venezolana por la actividad emprendedora se ha
evidenciado consistentemente a través de los diferentes ejercicios del GEM. Al con-
sultar a los encuestados sobre algunos elementos que caracterizan a la cultura sobre
la iniciativa empresarial, es decir, el valor que la sociedad ofrece al desarrollo de activi-
dades empresariales, se obtuvieron los resultados que muestra el gráfico 9.
Lo que piensan los venezolanos sobre la actividad emprendedora Gráfico 9
En el pasado usted alguna vez comenzó
un nuevo negocio, solo o con otras per- 7,6%
sonas del que usted fue dueño o gerenció
En Venezuela se ven a menudo en los
medios de comunicación reportajes 55,7%
sobre negocios nuevos exitosos
En Venezuela los que han iniciado con
éxito un negocio gozan de un alto 68,8%
nivel de vida y respeto
En Venezuela la mayoría de las personas
consideran que emprender un nuevo 74,1%
negocio es una opción de carrera deseable
En Venezuela la mayoría de las
personas preferirían que todos tuviesen 58,9%
un nivel de vida similar
El temor al fracaso es lo que
impide emprender un nuevo negocio 21,4%
Tiene los conocimientos,
destrezas y experiencia para 67,2%
iniciar un nuevo negocio
Considera que durante los próximos 6
meses habrá buenas oportunidades para 54,5%
iniciar un negocio en el área donde ud. vive
Conoce personalmente a alguien
que haya emprendido un negocio 50,5%
en los últimos 2 años en Venezuela
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
El porcentaje mostrado en el gráfico corresponde a la proporción de indi-
viduos que contestó afirmativamente a cada una de las frases sugeridas. Se observa
que el emprendedor venezolano tiene opiniones muy favorables para la creación de
nuevos negocios.
Es importante destacar el hecho de que una amplia mayoría de personas
piensa que emprender constituye una opción de carrera deseable; que los empren-
29
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

36. dedores exitosos gozan de un elevado nivel de vida y respeto, y además consideran
que cuentan con todos los conocimientos, destrezas y la experiencia necesaria para
emprender un nuevo negocio.
Mientras tanto, solo una pequeña proporción de los encuestados afirma que
el temor al fracaso le impide iniciar un negocio, lo cual demuestra que la mayoría pre-
senta una actitud muy optimista frente a la posibilidad de ser emprendedores exitosos.
Perfil del emprendedor actual (Tipos 1 y 2)
Las características demográficas del emprendedor actual se reflejan en los
gráficos del 10 al 16. En virtud de tales resultados, es posible establecer el perfil
típico de un emprendedor venezolano como un hombre de edad comprendida entre
los 25 y 34 años, que se encuentra autoempleado, está residenciado en una ciudad
secundaria de la región centro occidental, pertenece al estrato socioeconómico de
menor poder adquisitivo, y cuya educación formal alcanza el bachillerato.
Distribución de los
Distribución de los emprendedores emprendedores actuales
actuales según género Gráfico 10 según grupos de edad Gráfico 11
Entre 35-44 Entre 45-54
Hombres 17,09%
28,01% Entre 55-64
50,42% 5,98%
49,58%
Mujeres Más de 65
17,93%
1,12%
Entre 25-34 29,97%
Entre 18-24
Distribución de los Distribución de los
emprendedores actuales emprendedores actuales
según ocupación Gráfico 12 según región geográfica Gráfico 13
Estudiante Centro occidental
Desempleado Zuliana
7% 23,53% 17,93% 16,81%
Retirado
3% Andina
8,12%
No contesta 5,32% Nor oriental
1% 29,13%
34,45% 31,65% Central 8,40% Guayana
Autoempleado 10,08%
Empleado Los Llanos
Capital 4,20%
30
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

37. Distribución de los Distribución de los
emprendedores actuales emprendedores actuales según
según tipo de población Gráfico 14 estrato socioeconómico Gráfico 15
Ciudades C D
principales 23%
34,40%
18,92%
Ciudades A/B
secundarias E
77% 1,13%
45,56%
Distribución de los
emprendedores actuales
según nivel educativo Gráfico 16
Bachillerato
Tec. Medio
50,42%
7%
7,28% Tec. Superior
10,36%
22,13% Pregrado
Escuela básica
Postgrado
Sin escolaridad
0,56%
0,28%
No respondió
1,96%
Ahora bien, al analizar los resultados desde el punto de vista de la actividad
emprendedora temprana que tiene lugar en cada uno de los grupos demográficos, los
gráficos del 17 al 23 demuestran lo siguiente:
• La población masculina tiene una mayor actividad emprendedora temprana que la
población femenina. En las anteriores ocasiones que se realizó el estudio (años 2003
y 2005), los resultados habían sido favorables a la población femenina. Una posible
interpretación de este fenómeno es que las condiciones del entorno, tales como una
elevada liquidez monetaria y una oferta de programas sociales de ayuda económica
para las familias pueden estar disminuyendo los estímulos para que las mujeres vene-
zolanas decidan emprender.
• El grupo por edad más emprendedor es el integrado por individuos entre 35 y 44
años, lo cual se ha mantenido durante los últimos años.
31
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

38. • En cuanto a la ocupación, los individuos más emprendedores son los que se encuen-
tran actualmente autoempleados, lo cual también ha sido una tendencia constante en
estudios anteriores.
• La región de Venezuela que muestra un índice de actividad emprendedora tem-
prana más elevado es la región central, integrada por los estados Aragua, Carabobo y
Cojedes. La región andina y la región centro occidental habían sido las más emprend-
edores, respectivamente en 2003 y 2005. Es así como la tendencia a iniciar negocios se
ha ido alternando en diferentes regiones, siempre hacia el norte y oeste de la geografía
nacional.
• En las ciudades principales existe una mayor actividad emprendedora temprana que
en poblaciones secundarias.
• El estrato socioeconómico con mayor tendencia emprendedora es el A/B, es decir,
el de altos ingresos, seguido muy de cerca por el estrato D.
• Con relación al nivel educativo, la mayor propensión a emprender se encuentra en
los casos extremos, es decir, quienes no saben leer ni escribir y aquellos que cuentan
con estudios de postgrado.
TEA según género Gráfico 17
Hombres 23,50%
Mujeres 16,81%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
32
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

39. TEA según edad Gráfico 18
65 - 99 8,20%
55 - 64 10,50%
45 - 54 19,30%
35 - 44 24,60%
25 - 34 22,20%
18 - 24 16,20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
TEA según ocupación Gráfico 19
Retirado 8%
Desempleado 10%
Estudiante 10%
Auto Empleado 22%
Empleado 16%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
TEA según región geográfica Gráfico 20
Los Llanos 11,30%
Guayana 24,60%
Nor oriental 8%
Los Andes 15,60%
Zuliana 19,60%
Centro occid. 28,80%
Central 38,20%
Capital 12,30%
0% 10% 20% 30% 40%
33
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

40. TEA según tipo de población Gráfico 21
Ciudades
15,60%
secundarias
Ciudades
20,90%
principales
0% 5% 10% 15% 20% 25%
TEA según estrato socioeconómico Gráfico 22
A/B 21,40%
C 18%
D 21%
E 18,70%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
TEA según nivel educativo Gráfico 23
Sin 25%
escolaridad
Escuela 16%
básica
Bachillerato 22%
Técnico 19%
medio
Técnico 21%
superior
Pregrado 19%
Postgrado 25%
No respondió 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
34
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

41. Rasgos de los nuevos emprendimientos
En esta sección se examinan las características de las empresas creadas por
los emprendedores actuales en cuanto a innovación, competencia, tecnología, alcance
geográfico del mercado, tipos de negocios y potencial de generación de empleo.
Con respecto a la innovación en productos y servicios, el gráfico 24 muestra
que la amplia mayoría de los emprendedores actuales afirma que ninguno de sus clien-
tes considerará el producto o servicio ofrecido como novedoso o desconocido, lo cual
denota un limitado nivel de innovación en la oferta incorporada al mercado.
Cantidad de clientes que
considerará el producto o
servicio como innovador Gráfico 24
Ninguno
60,90% No contestó
1,1%
No sabe
5,5%
Algunos 11,7% 20,8%
Todos
La mayoría de las tecnologías y los procedimientos requeridos para la pro-
ducción del bien o la prestación del servicio ofrecido por un nuevo negocio, suelen
tener una antigüedad en el mercado de más de cinco años, tal como puede obser-
varse en el gráfico 25. En términos de incorporación de innovaciones, esta antigüedad
se considera elevada, de modo que la penetración y transferencia de tecnología en las
empresas nacientes en Venezuela es limitada.
Antigüedad de
tecnologías y procesos Gráfico 25
Más de 1 año Entre 1 y 5 años
9,5% 8,8%
27,70% No sabe
52,20%
No contesta
Más de 5 años
1,8%
35
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

42. Asimismo, los productos ofrecidos por los nuevos emprendedores suelen
ofrecerse en el mercado venezolano principalmente, lo que indica una escasa interna-
cionalización de estos productos, como se observa en el gráfico 26.
Porcentaje de
clientes fuera del país Gráfico 26
Ninguno 10% o menos
8,0%
Más de 75% Más de 90%
1,8% 52,30% 0,4%
Más de 95%
Más de 50% 26,60% 1,5%
3,6% Más de 10%
4,7%
No contesta No sabe
1,1%
Con respecto al tipo de negocio emprendido, el gráfico 27 muestra que la
mayoría de los negocios nacientes se concentran en la venta de alimentos y víveres en
establecimientos comerciales o restaurantes, alcanzando casi 30 por ciento de las ini-
ciativas creadas en el país. Asimismo, otras actividades que se han mantenido tradicio-
nalmente dentro de las preferencias de los emprendedores venezolanos, se vinculan
con la comercialización de diversos productos para el hogar y los textiles, la oferta de
servicios de estética y las telecomunicaciones. Por primera vez en el año 2007 entran
en la lista de los negocios favoritos aquellos relacionados con transporte y estaciona-
mientos, lo cual es justificado por el vertiginoso crecimiento en la venta de vehículos
que ha experimentado Venezuela en los últimos dos años.
36
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

43. Tipos de negocios emprendidos Gráfico 27
Comida rápida/ restaurante/ 15,70%
panadería/ heladería
Bodega/ venta de alimentos víveres/
dulces/ repostería/ chucherías 13,10%
Ventas de ropa/ textil/
cosas de casa 8,80%
Telecomunicaciones/ internet/
cyber café/ comunicaciones 5,80%
Transporte/ taxi/ carro libre/
estacionamiento 4,70%
Masaje/ peluquería/ 4,00%
estética
Venta de repuestos y accesorios
para carros/ autoservicios 3,60%
Diversión/ turismo/
agencia de festejos 2,60%
Alquiler de teléfonos
celulares 2,20%
Confección de ropa textil 2,20%
Charcutería/ carnicería 1,80%
Construcción 1,80%
Taller de mecánica 1,80%
reparación de carros
Servicio de transcripción/ 1,80%
fotocopias/ impresiones
Carpintería 1,50%
Venta y reparación 1,50%
de equipos
Ferretería/ venta de pinturas 1,10%
Agricultura 1,10%
Quincalla 1,10%
Guardería 1,10%
0 10% 20%
Finalmente, en materia de generación de empleo, los emprendedores ac-
tuales esperan que en un plazo de cinco años, sus negocios ofrezcan en promedio
entre 11 y 12 plazas de trabajo, mientras en el momento de la encuesta, ofrecían entre
3 y 4 puestos de trabajo.
Esto demuestra que en Venezuela las iniciativas empresariales tienen una es-
cala reducida. No obstante, las expectativas de crecimiento han aumentado con re-
lación al año 2005, cuando se esperaba que los negocios ofrecieran entre 8 y 9 plazas
de trabajo al contar con cinco años de antigüedad.
37
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

44. 38
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

46. El entorno para emprender
Sección 4
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un estudio que describe
cómo se comporta la actividad emprendedora a nivel global, a través del análisis de
una muestra que en el año 2007 abarcó a 42 países. Uno de los principales objetivos
de esta descripción es proveer una plataforma de debate sobre las implicaciones del
entorno de cada país sobre el desarrollo de las iniciativas empresariales. En tal sentido,
el GEM ofrece la oportunidad de diagnosticar los efectos de determinadas políticas
públicas, así como recomendar prácticas virtuosas tendientes a fomentar la actividad
emprendedora.
El marco institucional político, legal y cultural con el cual interactúa el em-
prendedor tiene una importante influencia sobre el desempeño de su actividad, y por
lo tanto en el desarrollo económico. Un individuo emprendedor puede hallarse en
un escenario que sea favorable u hostil a sus aspiraciones de crear un negocio. En tal
sentido, no es lo mismo emprender en un país o región cuyas instituciones guberna-
mentales y cuya sociedad tengan como prioridad el impulso del tejido empresarial, que
estar en un entorno que no favorezca estas actividades7.
En las siguientes páginas se ofrece una revisión de los elementos que confor-
man el entorno del emprendedor, de acuerdo con la evaluación realizada por exper-
tos en cada uno de los países incluidos en el estudio. En el caso venezolano, la consulta
se realizó a un grupo de 36 expertos provenientes de los sectores público, privado
y no gubernamental, con experiencia en diferentes aspectos del entorno para crear
empresas, así como en distintos ámbitos de la economía.
Finalmente, al cierre del capítulo se realiza un análisis de las implicaciones
que estos resultados arrojan en el plano de las políticas públicas, para favorecer una
actividad emprendedora venezolana sostenible en el tiempo.
LA EVALUACIÓN DE LOS EXPERTOS
Los elementos evaluados por los expertos consultados han sido agrupados
en las siguientes categorías:
• Apoyo financiero
• Políticas gubernamentales
• Programas gubernamentales
• Sistema educativo
• Transferencia de tecnología y de conocimiento
• Estructura comercial y profesional
• Apertura del mercado interno
40
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA
7
De la Vega, I. y otros (2004): Global Entrepreneurship Monitor. Informe Ejecutivo GEM España 2004.
España: Instituto de Empresa.

47. • Acceso a infraestructura física
• Normas culturales y sociales
• Oportunidades del mercado
• Capacidad personal para emprender
• Valoración de la carrera emprendedora
• Marco legal sobre propiedad intelectual
• Valoración de la mujer emprendedora
• Apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento
• Innovación
Estas categorías representan además las áreas de experticia consideradas
para seleccionar la muestra de los expertos, de manera que la distribución fuese
uniforme de un área a otra, lo que permitió una evaluación con la mayor objetividad
posible.
El método que se utilizó para recabar la información se basó en entrevistas
cara a cara. El instrumento aplicado consistió en un cuestionario con una serie de
afirmaciones, sobre las cuales el entrevistado manifestaba su grado de acuerdo. El
grado de acuerdo con respecto a cada afirmación se expresaba en una escala del uno
al cinco, donde uno representaba total desacuerdo y la mayor calificación significaba
total acuerdo.
Es importante resaltar que las opiniones de los expertos pueden estar influ-
enciadas por las características y realidades propias de cada país. Debido a que el es-
tudio se elaboró con base en opiniones personales, metodológicamente se considera
que no mide con exactitud la situación actual de cada uno de los países; y que los
criterios utilizados para evaluar cada categoría pueden variar de acuerdo con las ex-
periencias de cada país. Por ello, las comparaciones de los resultados obtenidos entre
los países, no deben tomarse como proyecciones de la realidad, sino como un marco
referencial.
Evolución de la evaluación de los expertos
En el gráfico 28 se observa el progreso en la evaluación de los expertos
venezolanos con respecto a las ediciones anteriores del GEM. Las categorías han cam-
biado en cada edición, por lo que en algunos casos no se muestra la observación co-
rrespondiente a los años previos.
41
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

48. Evolución en la evaluación de los expertos Gráfico 28
Innovación 3,30%
Apoyo a la actividad
emprendedora de alto 2,54%
potencial de crecimiento 2,57%
Valoración de la mujer 3,35%
emprendedora 3,33%
3,23%
Marco legal sobre 1,71%
propiedad intelectual 1,71%
Valoración de la 3,54%
carrera emprendedora 3,20%
Capacidad personal 2,36%
2,21%
para emprender 3,41%
Oportunidades 3,33%
del mercado 2,91%
2,20%
Normas culturales 2,80%
y sociales 2,34%
2,32%
Acceso a 3,44%
3,58%
infraestructura física 3,61%
Apertura del 2,59%
mercado interno 2,72%
Estructura comercial 2,83%
y profesional 2,97%
Transferencia de 2,11%
2,09%
tecnología y conocimiento 1,75%
2,11%
Sistema educativo 2,24%
1,98%
1,79%
Programas gubernamentales 1,61%
1,20%
1,62%
Políticas gubernamentales 1,81%
1,67%
2,38%
Apoyo financiero 2,07%
1,59%
0 1 2 3 4
2003 2005 2007
42
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

49. Las categorías que reportaron un mejor desempeño según los expertos con-
sultados durante la edición 2007 fueron la valoración de la carrera emprendedora, el
acceso a infraestructura física y la valoración de la mujer emprendedora. La valoración
de la carrera y la mujer emprendedora en el entorno venezolano ha sido reconocida
como un factor importante en ediciones anteriores del estudio, lo cual denota el
acuerdo que existe entre los expertos sobre la presencia de una cultura favorable a la
creación de empresas en el país.
Asimismo, los expertos participantes en el estudio apuntan que los princi-
pales retos del entorno para impulsar la actividad emprendedora están vinculados
con las políticas gubernamentales, el marco legal sobre propiedad intelectual y los
programas gubernamentales.
Las variables que han mejorado con respecto a la medición anterior, de acuer-
do con el criterio de los expertos, son la valoración de la mujer emprendedora y de
la carrera emprendedora, además de la capacidad personal para emprender (aunque
no alcanza los niveles obtenidos en la primera edición del estudio), la percepción de
oportunidades en el mercado, las normas culturales y sociales de apoyo a la labor
emprendedora, los programas gubernamentales y el apoyo financiero.
Paralelamente, las variables cuyo desempeño ha desmejorado son el apoyo al
alto potencial de crecimiento de las iniciativas creadas, el acceso a infraestructura física,
la apertura del mercado interno, la estructura de servicios comerciales y profesionales,
el sistema educativo y las políticas gubernamentales.
Comparación de la evaluación de Venezuela con el promedio global
El gráfico 29 muestra la comparación entre los resultados globales y los de
Venezuela, referidos a la evaluación de los expertos sobre cada uno de los elementos.
43
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

50. Comparación entre los resultados
de Venezuela y el promedio legal Gráfico 29
Innovación 3,30%
3,41%
Apoyo a la actividad
emprendedora de alto 2,54%
potencial de crecimiento 3,10%
Valoración de la mujer 3,35%
emprendedora 3,35%
Marco legal sobre 1,71%
propiedad intelectual 3,06%
Valoración de la 3,54%
carrera emprendedora 3,54%
Capacidad personal 2,36%
para emprender 2,73%
Oportunidades 3,33%
del mercado 3,45%
Normas culturales 2,80%
y sociales 2,97%
Acceso a 3,44%
infraestructura física 3,76%
Apertura del 2,59%
mercado interno 2,79%
Estructura comercial 2,83%
y profesional 3,29%
Transferencia de 2,11%
tecnología y conocimiento 2,56%
2,11%
Sistema educativo 2,50%
Programas gubernamentales 1,79%
2,69%
Políticas gubernamentales 1,62%
2,52%
Apoyo financiero 2,38%
2,86%
0 1 2 3 4
Promedio Global Venezuela
44
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

51. Al comparar con los resultados globales, se observa que todas las áreas eva-
luadas por los expertos venezolanos obtuvieron puntuaciones inferiores al promedio
mundial. Solo en el caso de la valoración de la carrera y la mujer emprendedora los
resultados son iguales al promedio del mundo.
A continuación se ofrece un resumen de los resultados de cada categoría en
el caso venezolano.
El apoyo financiero
Los aspectos con mejor evaluación fueron el acceso a créditos y el capital
disponible para la conformación de nuevos negocios. El auge de los microcréditos
en el país, impulsados por regulaciones gubernamentales, es uno de los factores que
favorece la evaluación positiva del elemento de acceso a créditos. Mientras tanto, a
juicio de los expertos consultados, los mayores retos para ofrecer apoyo financiero a
emprendedores están vinculados con la oferta pública de acciones y la participación
de inversionistas privados aparte de los fundadores de la iniciativa.
Apoyo Financiero Gráfico 30
Créditos 3,13
Capital disponible 2,73
Subsidios del gobierno 2,45
Capital de riesgo 2,38
Participación de
individuos privados 2,04
(aparte de los fundadores)
Ofertas públicas
de acciones 1,54
0 1 2 3 4 5
45
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

52. Las políticas gubernamentales
De las variables evaluadas con respecto a las políticas gubernamentales, los
expertos venezolanos consideraron que existen grandes retos, pues ninguna de las
variables alcanzó siquiera 2 puntos en una escala del 1 al 5. No obstante, los factores
mejor evaluados fueron la aplicación predecible y consistente de los impuestos y otras
regulaciones, y la prioridad que el gobierno ofrece a las empresas nuevas y en proceso
de crecimiento.
Por otro lado, la evaluación más desfavorable dentro del grupo de elementos
relacionados con las políticas gubernamentales la reportó el tema de los trámites ad-
ministrativos. El tiempo que debe dedicarse a la obtención de permisos y licencias y las
dificultades que supone el lidiar con la burocracia pública continúan siendo las mayores
limitaciones de la política pública para la creación de empresas en Venezuela.
Políticas gubernamentales Gráfico 31
Los impuestos y otras
regulaciones son aplicados de 1,87
manera predecible y consistente
Las políticas de gobierno tienen como
prioridad importante el apoyo a las 1,87
empresas nuevas y en crecimiento
Las políticas de gobierno
favorecen sistemáticamente 1,83
a las nuevas empresas
Gobiernos locales tienen como
prioridad importante el apoyo a las 1,79
nuevas empresas y en crecimiento
La carga impositiva
no es un escollo 1,54
Lidiar con la burocracia, las
regulaciones, y los requisitos 1,33
para licencias no es difícil
Es posible obtener la mayoría
de los permisos y licencias 1,08
en una semana
0 1 2 3 4 5
46
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

53. Los programas gubernamentales
El elemento con mejor evaluación dentro de este grupo de variables estuvo
relacionado con el apoyo ofrecido por las incubadoras y parques tecnológicos. Cabe
mencionar que en el caso venezolano, a diferencia de la tendencia en otros países, los
parques tecnológicos están vinculados a universidades autónomas públicas o privadas.
De esta manera, este factor no guarda una relación directa con los programas guber-
namentales.
Los principales retos de los programas gubernamentales están vinculados
nuevamente con los trámites administrativos. A juicio de los expertos, debe impulsarse
la provisión de un amplio rango de servicios de asistencia en una misma oficina guber-
namental y generar mayor capacidad de respuesta efectiva en las oficinas del gobierno
que se vinculan con la creación de empresas.
Programas gubernamentales Gráfico 32
Los parques tecnológicos
e incubadoras proveen 2,73
apoyo efectivo
Los programas que buscan apoyar
empresas nuevas son efectivos 1,87
Existe un número adecuado
de programas gubernamentales 1,70
para empresas nuevas
Casi toda persona encuentra la
ayuda que necesita de los 1,58
programas para empresas nuevas
Las oficinas del gobierno son
competentes y efectivas en el 1,56
apoyo a empresas nuevas
Un amplio rango de asistencia
puede obtenerse en una sola 1,29
oficina gubernamental
0 1 2 3 4 5
47
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

54. El sistema educativo
La educación empresarial y gerencial fue una de las variables con mayor
calificación por parte de los expertos. Mientras tanto, los expertos consideraron que
el sistema educativo venezolano es deficiente en la provisión de herramientas para
emprender en el nivel básico. Los resultados apuntan a que la calidad en la formación
en iniciativa empresarial mejora a medida que aumenta el nivel educativo.
Sistema Educativo Gráfico 33
La educación empresarial y gerencial
prepara adecuadamente para 2,95
comenzar y hacer crecer una empresa
Las universidades preparan
adecuadamente para comenzar y 2,50
hacer crecer una empresa
La educación vocacional, profesional, y
continua, preparan adecuadamente para 2,25
comenzar y hacer crecer una empresa
La enseñanza primaria y secundaria
fomenta la creatividad, auto-suficiencia 1,91
e iniciativa personal
La enseñanza primaria y secundaria
instruye adecuadamente sobre 1,54
principios de una economía de mercado
La enseñanza primaria y
secundaria atiende a la creación 1,47
de nuevas empresas
0 1 2 3 4 5
La transferencia de tecnología y conocimiento
La variable que obtuvo una mejor calificación en este caso fue la relacionada
con la posibilidad de las empresas para acceder a tecnologías y conocimientos. Asi-
mismo, los expertos evaluaron favorablemente los subsidios ofrecidos por el gobierno
para que las nuevas empresas accedan a tecnologías y conocimientos. No obstante, a
juicio de los expertos consultados, el nivel general de la ciencia y la tecnología en el
país no favorece la creación de empresas de base tecnológica.
48
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

55. Transferencia de tecnología y conocimiento Gráfico 34
La nueva tecnología y otros
conocimientos son eficientemente 2,71
transferidos a las empresas
Existen adecuados subsidios del
gobierno para que las empresas 2,17
nuevas accedan a la tecnología
Las empresas nuevas tienen acceso
a investigación y tecnología como 2,13
las establecidas
Las empresas nuevas pueden adquirir
la tecnología más moderna 1,96
Existe buen apoyo para que las ideas de
ingenieros y científicos sean comercializa- 1,87
das a través de nuevas empresas
El nivel de la ciencia y tecnología
facilita la creación de empresas de 1,81
tecnología a nivel internacional
0 1 2 3 4 5
La estructura comercial y profesional
En cuanto a la oferta de servicios comerciales y profesionales para empren-
dedores, los expertos evaluaron favorablemente el acceso de las nuevas empresas a
servicios bancarios de calidad, así como la disponibilidad de servicios legales y con-
tables de alto nivel en el mercado venezolano. El elemento que representa un mayor
reto para los emprendedores en torno a esta categoría está relacionado con el alto
costo de los subcontratistas, proveedores y consultores en general.
Estrucutra comercial y profesional Gráfico 35
Es fácil para las empresas nuevas
y en crecimiento obtener buenos 3,33
servicios bancarios
Es fácil para las empresas nuevas
obtener servicios legales y contables 3,12
buenos y profesionales
Existen suficientes subcontratistas,
proveedores y consultores que 2,95
apoyen a las empresas nuevas
Es fácil para las empresas nuevas
contactar a buenos subcontratistas, 2,54
proveedores y consultores
Las empresas nuevas pueden asumir
el costo de emplear subcontratistas, 2,20
proveedores y consultores
0 1 2 3 4 5
49
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

56. La apertura del mercado interno
En relación con esta variable, los expertos indican que el mercado venezo-
lano presenta un dinamismo favorable para la actividad emprendedora, al afirmar que
en cierta medida hay cambios importantes de año a año que se traducen en nuevas
oportunidades. Igualmente, el ingreso de nuevas empresas a los diferentes mercados
se considera ampliamente viable, en virtud de la apertura de las empresas establecidas
frente al ingreso de nuevos competidores. Por otro lado, el elemento que obtuvo un
menor puntaje fue el relacionado con el costo que deben solventar las empresas para
ingresar a un nuevo mercado.
Apertura de mercado interno Gráfico 36
Los mercados de consumo de
bienes y servicios cambian 3,05
drásticamente de año a año
Las empresas nuevas pueden ingresar a
un nuevo mercado sin ser injustamente 2,78
bloqueadas por las ya consolidadas
Los mercados de bienes y servicios B2B
cambian drásticamante de año a año 2,63
La legislación antimonopolio
es efectiva y se hace cumplir 2,55
Las empresas nuevas pueden
ingresar a nuevos mercados fácilmente 2,29
Las empresas nuevas pueden
solventar el costo de ingresar 2,25
a un nuevo mercado
0 1 2 3 4 5
El acceso a la infraestructura física
El costo accesible de los servicios básicos para las empresas nuevas es una de
las grandes fortalezas identificadas por los expertos venezolanos al evaluar las condi-
ciones del entorno para la iniciativa empresarial. El elemento con evaluación menos
favorable dentro de esta categoría estuvo relacionado con el soporte que ofrece la
infraestructura física para las empresas nacientes.
50
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

57. Acceso a infraestructura física Gráfico 37
Las empresas nuevas pueden
solventar el costo de los 3,88
servicios básicos
Las empresas nuevas pueden contar
con un buen acceso a servicios básicos 3,64
en aproximadamente un mes
No es muy costoso para una empresa
nueva acceder a un buen servicio 3,58
de comunicaciones
Una empresa nueva puede acceder
a un buen servicio de comunicaciones 3,29
en aproximadamente una semana
La infraestructura física provee un buen
soporte a las empresas nuevas 2,83
0 1 2 3 4 5
Las normas culturales y sociales
Al evaluar las normas culturales y sociales, los expertos señalaron como una
fortaleza importante el hecho de que la cultura nacional venezolana fomenta la
creatividad y la innovación. Si bien todos los elementos evaluados obtuvieron puntua-
ciones muy similares, el fomento a la propensión al riesgo emprendedor resultó ser el
de menor puntaje.
Normas culturales y sociales Gráfico 38
La cultura nacional fomenta
la creatividad y la innovación 2,87
La cultura nacional da importancia
a la responsabilidad que el individuo 2,79
tiene al administrar su vida
La cultura nacional da importancia
a la autosuficiencia, la autonomía 2,79
y la iniciativa personal
La cultura nacional elogia y reconoce
el éxito individual alcanzado a través 2,79
del esfuerzo personal
La cultura nacional fomenta
el asumir riesgos emprendedores 2,75
0 1 2 3 4 5
51
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

58. Las oportunidades del mercado
De acuerdo con la evaluación de los expertos, las buenas oportunidades
para la creación de nuevos negocios en Venezuela se han incrementado en los últimos
años. Sin embargo consideran que esas múltiples oportunidades superan la capacidad
de las personas para aprovecharlas de manera eficiente. De hecho, el elemento menos
favorecido en esta categoría evaluada estuvo relacionado con la capacidad de los indi-
viduos para perseguir las oportunidades empresariales que se generan en el entorno.
Oportunidades del mercado Gráfico 39
Las buenas oportunidades para nuevos
negocios se han incrementado 3,75
considerablemente en los últimos 5 años
Existen más oportunidades buenas
para nuevos negocios que personas 3,56
capaces de aprovecharlas
Las personas ven muchas buenas
oportunidades para la creación 3,47
de nuevos negocios
Existen abundantes buenas
oportunidades para crear 3,08
negocios de gran crecimiento
Los individuos pueden fácilmente
perseguir oportunidades empresariales 2,79
0 1 2 3 4 5
La capacidad personal para emprender
En línea con la presencia de Venezuela en los primeros lugares de iniciativa
empresarial del mundo, los expertos consideraron que en el país son muchos quienes
tienen experiencia emprendedora, y que también son muchos quienes pueden reac-
cionar rápidamente para aprovechar oportunidades de emprender. Sin embargo, con-
sideraron que la habilidad para organizar recursos alrededor de una aventura empre-
sarial es relativamente baja, mientras que la percepción de la actividad empresarial
como una labor fácil es también escasa.
52
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

59. Capacidad personal para emprender Gráfico 40
Muchas personas tienen experiencia
en iniciar un nuevo negocio 2,87
Muchas personas pueden reaccionar
rápidamente a una buena oportunidad 2,62
para crear una empresa
Muchas personas saben cómo
administrar un pequeño negocio 2,16
Muchas personas cuentan con
la hablidad de organizar los recursos 2,08
necesarios para crear una empresa
La mayoría de las personas considera
que crear una empresa nueva o una 2,04
empresa de gran crecimiento es fácil
0 1 2 3 4 5
La valoración de la carrera emprendedora
La carrera emprendedora es altamente valorada en nuestro país, de acuerdo
con la percepción de los expertos, quienes consideran que la mayoría de las personas
piensa en los emprendedores como gente hábil en el manejo de recursos y como
poseedores de un alto nivel de vida y respeto. Estos resultados coinciden con los
obtenidos en la encuesta a la población adulta. Dentro de este grupo de variables, los
expertos evaluaron con la puntuación más baja la presencia de historias de empren-
dedores exitosos en los medios de comunicación.
Valoración de la carrera emprendedora Gráfico 41
La mayoría de personas piensa en los
emprendedores como gente competente 3,92
y hábil en el manejo de recu
rsos
Los emprendedores de éxito poseen
un elevado nivel de status y respeto 3,92
Muchas personas consideran que ser
emprendedor es una elección acertada 3,38
para su carrera profesional
La creación de nuevas empresas
es considerada una manera 3,33
apropiada de hacerse rico
Es frecuente ver historias en los
medios de comunicación acerca 3,17
de emprendedores exitosos
0 1 2 3 4 5
53
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

60. El marco legal sobre la propiedad intelectual
Este grupo de variables obtuvo una de las puntuaciones más bajas dentro de
la evaluación del entorno por parte del grupo de expertos consultado. En particular
preocuparon la venta ilegal de productos protegidos por derechos de reproducción y
la poca efectividad en el cumplimiento de la legislación sobre propiedad intelectual, tal
como puede observarse en el gráfico 42.
Marco legal sobre propiedad intelectual Gráfico 42
Es ampliamente reconocido que los
derechos del inventor por sus 1,95
invenciones deberían ser reconocidos
Las empresas nuevas pueden confiar
que sus derechos de propiedad 1,75
intelectual serán respetados
La legislación sobre los derechos
de propiedad intelectual es 1,66
conocida y entendible
La venta ilegal de productos
protegidos por derechos de 1,58
reproducción no es extensa
La legislación sobre los derechos
de propiedad intelectual 1,56
se cumple eficientemente
0 1 2 3 4 5
La valoración de la mujer emprendedora
Con la puntuación más elevada de todas las variables y categorías, la igualdad
de capacidad emprendedora entre hombres y mujeres se destacó como la principal
fortaleza del entorno para crear negocios en el país. Igualmente, los expertos con-
sideraron que emprender es una opción de carrera socialmente aceptable para las
mujeres venezolanas. Dentro de este grupo de variables, la menor puntuación la ob-
tuvo la disponibilidad de facilidades para que las mujeres puedan desarrollarse como
emprendedoras inclusive después de tener familia.
54
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

61. Valoración de la mujer emprendedora Gráfico 43
Las mujeres poseen el mismo nivel
de conocimiento y habilidades que los 4,35
hombres para comenzar un negocio
Comenzar nuevos negocios es una
opción de carrera socialmente 3,50
aceptada para mujeres
Las mujeres pueden acceder a las
mismas oportunidades que los 3,17
hombres para comenzar un negocio
Las mujeres son incentivadas
a auto-emplearse o a iniciar 2,87
un nuevo negocio
Existen suficientes servicios para
que las mujeres trabajen incluso 2,87
luego de tener familia
0 1 2 3 4 5
El apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento
De acuerdo con la opinión de los expertos, una de las fortalezas del entorno
está vinculada con la capacidad de las personas que trabajan en iniciativas de apoyo a
la actividad emprendedora para atender empresas de potencial de alto crecimiento.
Sin embargo consideraron que los encargados de crear políticas públicas deben com-
prender la importancia del emprendimiento de alto crecimiento.
Apoyo a la actividad emprendedora de alto potencial de crecimiento Gráfico 44
Las personas que trabajan en apoyo
a emprendedores son capaces de 3,39
atender a empresas de alto crecimiento
El potencial de crecimiento es muchas
veces utilizado como criterio de selección 2,80
del emprendedor a ser apoyado
Existen iniciativas que apoyen
la actividad emprendedora 2,62
de alto crecimiento
Los programas del gobierno son
muy selectivos cuando escogen 2,04
a un emprendedor a ser apoyado
Los encaragados de crear políticas
están al tanto de la importancia del 1,83
emprendimiento de alto crecimiento
0 1 2 3 4 5
55
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

62. Innovación
La categoría innovación contó con una de las puntuaciones más elevadas
dentro de la evaluación del entorno, destacada por la alta valoración de los con-
sumidores hacia la oferta de productos y servicios innovadores, y por su disposición
a probarlos. Sin embargo observaron cierta cautela por parte de las empresas para
experimentar con nuevas tecnologías y maneras de hacer las cosas.
Innovación Gráfico 45
La innovación es altamente
valorada por los consumidores 3,73
A los consumidores les gusta
probar nuevos productos y servicios 3,70
Las empresas establecidas
están abiertas al uso de nuevas 3,33
empresas como suplidores
Los consumidores están abiertos
a la compra de produtos y servicios 3,21
de empresas que estén iniciando
La innovación es altamente
valorada por las empresas 3,08
Las empresas prefieren experimentar
con nuevas tecnologías y nuevas 2,70
formas de hacer las cosas
0 1 2 3 4 5
RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS PÚBLICAS
A la luz de las evaluaciones de los expertos, es posible establecer las fortale-
zas sobre las cuales debe apalancarse la generación de políticas públicas de apoyo a la
creación y el fortalecimiento empresarial, entre las cuales destacan las siguientes:
• El impacto positivo demostrado por la combinación de una red de servicios finan-
cieros eficiente y el incremento del acceso a créditos. Este elemento debe reforzarse
a través de la consolidación del apoyo a programas de microcréditos y otras figuras
orientadas a favorecer la captación de recursos por parte de emprendedores.
• La presencia de una sólida oferta de servicios profesionales de tipo legal y contable,
que puede convertirse en palanca para la consolidación de nuevas ideas de negocios.
56
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

63. • El fácil y rápido acceso a servicios básicos, que ha actuado como facilitador de la
instalación de nuevas empresas y que debe consolidarse para no restar ventajas com-
petitivas a las nuevas inversiones desarrolladas en el país.
• La amplia apertura a la creatividad e innovación presente en la cultura nacional, la
cual se refleja no solo en la constante creación de iniciativas de negocios sino también
en la aceptación de propuestas innovadoras por parte del mercado local.
• La presencia creciente de grandes oportunidades para hacer negocios en el país.
• La valoración de la carrera emprendedora por parte de la cultura nacional, la cual
percibe al emprendedor como un ejemplo a seguir por su capacidad y sus logros en
términos de calidad de vida y prestigio.
• La igualdad de capacidades entre hombres y mujeres para iniciar con éxito nuevas
empresas, ampliando la base de posibles emprendedores con respecto a otras nacio-
nes.
• La capacidad demostrada por las instituciones públicas y privadas para dar respuesta
a las necesidades de las iniciativas con alto potencial de crecimiento. Si bien se cuenta
con una alta capacidad de respuesta, es preciso fomentarla para ampliar el alcance de
estas iniciativas.
Por otra parte, existe una serie de elementos que representan debilidades
que deben solventarse para capitalizar el ímpetu emprendedor venezolano y apalan-
car el desarrollo de una mejor calidad de vida a través de la generación de valor
económico y social. Entre estos elementos destacan los siguientes:
• Los obstáculos representados por los trámites administrativos requeridos para la
creación de empresas. Deben impulsarse políticas que permitan simplificar los trámites
administrativos, de manera de reducir la burocracia y facilitar la experiencia empren-
dedora formal. Esto es posible a través de la creación de taquillas únicas en las cuales
los emprendedores puedan resolver la mayoría de las diligencias requeridas para iniciar
su actividad productiva en menos tiempo y a un costo menor.
• La limitada capacidad del sector educativo para promover la iniciativa empresarial.
Las políticas públicas deben favorecer el desarrollo de habilidades y conocimientos
sobre la vida emprendedora responsable socialmente, desde las primeras etapas de la
educación formal, para mejorar las probabilidades de éxito de las iniciativas creadas en
el futuro por los ciudadanos formados.
• El limitado cumplimiento de las leyes sobre protección de derechos intelectuales. En
la medida en que las políticas públicas favorezcan la defensa de la propiedad intelectual,
se crearán mayores incentivos para introducir innovaciones en el mercado venezolano,
generando un mayor desarrollo en tecnología y procesos productivos.
57
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

64. 58
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

66. Caras de emprendedores
El informe ejecutivo del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) incluye
información muy valiosa sobre la realidad de la iniciativa empresarial en Venezuela,
sin embargo, queremos ofrecer una visión de la experiencia de un grupo de empren-
dedores venenezolanos: cómo piensan, cuáles han sido sus principales fortalezas y
debilidades a la hora de emprender y llevar adelante un negocio propio.
En las siguientes páginas ofrecemos la oportunidad de conocer un poco más
a estos emprendedores de carne y hueso, que sortean dificultades y amenazas día a
día, llenos de optimismo y pasión por sus negocios.
Martín Aguilera
Technology & Digital Systems C.A.
“Planifiquen sin pensar en el fracaso. El fracaso es parte del éxito”.
Technology & Digital Systems C.A, es una microempresa que se dedica al
diseño, fabricación, distribución y comercialización de calentadores de agua de avan-
zada tecnología, así como de productos eléctricos asociados a la calefacción. “Estaba
buscando una oportunidad para hacerme independiente en el área en la cual me de-
senvolvía. Me esforcé muchísimo buscando información de mercado, relacionándome
con la gente que realmente conocía el sector de los calentadores de agua, hasta que
me convencí y me arriesgué”, recuerda Martín sobre la decisión de iniciar su negocio.
Los escasos conocimientos empresariales y la falta de capital eran las falencias
más importantes que tenía este emprendedor antes de iniciar su negocio. “No sabía
cómo constituir una empresa, ni cómo importar materia prima, ni cómo manejar el
personal, ni cómo planificarme”. Posteriormente, su formación en aspectos vinculados
con la gestión de microempresas y la planificación, a través de una beca para cursar un
programa en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) representó
una ventaja para visualizar y organizar de manera coherente el futuro del negocio.
Por otro lado, la multiplicidad de funciones que Martin debía cumplir para
mantener su negocio al día había sido agotadora. “Me tenía que dividir en mil partes:
atendía clientes, diseñaba los calentadores, los producía, compraba la materia prima, y
hasta yo mismo los vendía”. Sin embargo, el hecho de poseer conocimientos en el área
de la electrónica, su experiencia laboral y sus estudios, dieron a Martín la seguridad y
el empuje para salir adelante.
Los constantes cambios en los precios de la materia prima han sido un factor
limitante para el desarrollo de Technology & Digital Systems C.A. “La inestabilidad de
precios, y los controles cambiarios han sido una barrera importante para este tipo de
negocio”- afirma Martin. No obstante, el producto era conocido por el mercado, y
muy bien aceptado, y además el vacío de empresas que ofrecieran un servicio perso-
nalizado y de garantía representaban una enorme oportunidad.
En la actualidad, Martín se plantea consolidar su empresa y hacerla estable.
Luego sueña con ser más eficiente disminuyendo sus costos de producción, y crecer
entrando en otros mercados con calentadores para las clases populares.
60
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

67. Rubén Darío Díaz
Sinflash Media Group
“A los emprendedores venezolanos les recomiendo tener paciencia y perseveran-
cia. La etapa inicial de un negocio es muy dura y lenta, y los emprendedores tienden
a rendirse antes de que sus productos maduren y sean aceptados por el mercado.
Otra cosa importante es conformar un buen equipo de trabajo”.
Sinflash Media Group es una empresa que se dedica a la creación, almacenaje,
edición y distribución de imágenes y contenidos relacionados con el entretenimiento, en
diferentes medios y con diferentes formatos (texto, imagen, audio y video). Fue fundada
en el año 2000 por cinco socios, entre los cuales se encontraba Rubén Darío Díaz.
Para el año 1999, las empresas basadas en Internet habían irrumpido en
el mundo corporativo de una manera vertiginosa, cambiando los paradigmas en la
forma de hacer negocios e introduciendo nuevas reglas del juego. Rubén comenta
que “en ese momento existía un auge muy importante de las empresas ´puntocom´ y
pensamos que era una buena oportunidad para empezar un proyecto en este nuevo
segmento de negocios”.
Según este emprendedor, la principal carencia con la que debió lidiar el equi-
po al momento de arrancar el negocio fue la falta de recursos financieros. “Sinflash
empezó con recursos de familiares y amigos, pero fue muy difícil captar nuevos in-
versionistas para la etapa de expansión temprana. Después de casi 3 años logramos
incorporar al primer inversionista institucional”.
La principal fortaleza que mostró el equipo emprendedor fue la capacidad
de articular talentos para echar a andar el proyecto “Supimos armar rápidamente un
equipo con especialistas en varias áreas (editorial y ventas, principalmente) que nos
permitió desarrollar propuestas innovadoras y atractivas para el mercado”.
El entorno global y local jugó un papel importante en los primeros años de
vida de Sinflash Media Group. “Primero vino la debacle mundial de las ´puntocom´, lo
cual creó una matriz de opinión mundial que las desprestigiaba como medio de comu-
nicación. Posteriormente se complicó la situación política y económica de Venezuela
con el tema del paro petrolero y la crisis política del 11 de abril, lo cual frenó muchas
negociaciones que teníamos en desarrollo”.
Sin embargo no todo fue malo. Según Rubén, después de haber sobrevivido
a esas coyunturas, pocos eran los competidores que quedaban y esto les proporcionó
la ventaja de posicionarse y penetrar en el mercado.
61
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

68. Asdrúbal Fuenmayor
Radio Deporte 1590 AM.
“Considero que desafortunadamente la gran mayoría de los empresarios del país
son improvisados muy poco preparados. Esta situación plantea una serie de barre-
ras, que la mayor parte del tiempo los lleva a acabar con sus sueños. Mientras más
preparado, entrenado o estudiado esté el emprendedor, tendrá más opciones en el
corto plazo, y no asumirá el reto como una simple aventura empresarial”.
Radio Deportes 1590 AM es la primera emisora radial en el mundo de habla
hispana, dedicada única y exclusivamente a la transmisión, narración y comentarios de
eventos deportivos. En octubre de 1994 fue adquirida por Asdrúbal, quien la llevó a
ser una emisora de contenido variado, a una emisora especializada, netamente de-
portiva.
La persecución de sus objetivos personales y la búsqueda de hacer lo que
le gustaba, fueron las principales motivaciones que llevaron a Asdrúbal a iniciar esta
empresa. “Siempre fui un enamorado del medio radial y junto a mi padre, en mi niñez,
pasaba largas horas escuchando históricos eventos por radio de onda corta. La llegada
del hombre a la luna en 1969 y la Serie Mundial de béisbol de 1966, donde jugó Luis
Aparicio, marcaron mi vida (…) Mi mamá, una mujer muy sabia, como lo son todas
las madres, siempre me decía que el verdadero éxito en la vida llegaba cuando uno
se podía dedicar las 24 horas del día a una actividad que le apasionara. Esto sucedió
con la radio. Algunos años después cuando estudié en el IESA y adquirí por primera
vez conocimientos del área de mercadeo y publicidad, pude hacer realidad la idea que
siempre rondó en mi mente. Al graduarme en 1991, me decidí, adquirí confianza y en
1994 ya tenía mi propia emisora”.
Asdrúbal considera que su principal debilidad era el desconocimiento del ne-
gocio, pues no sabía cómo operaba la industria radial. “Mucha gente pensaba que la radio
simplemente era mi juguete, pues otras áreas de negocio como por ejemplo la cons-
trucción, eran mis verdaderas fuentes de producción. Sin embargo, sabía lo que quería
escuchar y eso me ayudó. Hoy en día, la principal cadena radial del país copia y sigue mis
trabajos, lo cual, aunque es un dolor de cabeza, también es una gran satisfacción”.
El hecho de especializarse en el tema deportivo fue una gran ventaja para
Asdrúbal, aunque este no conociera la industria radial, pues su gusto, pasión y cono-
cimiento del mundo de los deportes le facilitó su labor en el área de producción.
Asimismo, la tendencia de los oyentes en Venezuela a preferir emisoras de
frecuencia modulada (FM) sobre las de amplitud modulada (AM) disminuyó de alguna
manera el mercado de Radio Deportes. “El mismo medio radial ha ido cercando a las
emisoras AM de todo el país, vendiendo un concepto en el cual las AM son televisores
en blanco y negro y las FM son a colores. Esta realidad solo es así en Venezuela pues
en el resto del mundo, especialmente en los mercados más sofisticados, las emisoras
AM son las más populares y las que más facturan”. De esta manera, el paradigma
del mercado venezolano frente a las radios AM se presenta como el principal reto a
vencer por Asdrúbal para seguir haciendo crecer su negocio.
62
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

69. Alejandra González
B&G Desarrollos de Negocios
“Recomiendo a aquellas personas que deseen iniciar su negocio, que antes tomen
un tiempo para realizar un plan de negocios completo que guíe su andar y permita
ajustarse a los cambios. En este camino, es importante plantearse metas reales y a
corto plazo, que signifiquen peldaños de una escalera que los conduzca a alcanzar el
mundo, sin olvidar que el entorno es dinámico, y las decisiones tomadas hoy, pue-
den no aplicar mañana”.
B&G Desarrollos de Negocios es una empresa que brinda soluciones a los
empresarios en Venezuela en todas las áreas de la gestión de Capital Humano. La
empresa fue constituida en el mes de mayo de 2000 como B&G Business Services,
cuyo objetivo fue prestar servicios integrales en las áreas administrativas, contables,
tributarias y laborales, y sus operaciones iniciales estuvieron centradas en el área me-
tropolitana de Caracas, con clientes pertenecientes a la pequeña y mediana industria.
Sin embargo, en el año 2005, B&G cambió su denominación de Business Services a
Desarrollos de Negocios, incorporando a dos nuevos socios en su estructura gerencial
y desarrollando nuevas líneas de negocios especializadas en Capital Humano.
La necesidad de contar con un apoyo eficiente y confiable en las áreas admi-
nistrativas, contables, tributarias y de recursos humanos mostrada por los empresarios
venezolanos, permitió que Alejandra y sus socios entendieran que existían las condi-
ciones y oportunidades en Venezuela para implementar un negocio de prestación de
servicios de soluciones integrales en las áreas no medulares de las organizaciones.
Alejandra agrega: “La principal motivación que tuve para iniciar el negocio fue la se-
guridad y confianza en mí. Esta confianza estuvo reforzada al unirme con mi primer
socio, pues ambos compartimos valores que indiscutiblemente deben estar presentes
en una organización (honestidad, pasión, responsabilidad, excelencia) y sentir alegría
siempre, aunque no estemos en los mejores momentos”.
La poca experiencia profesional y empresarial fue la principal debilidad que
Alejandra experimentó al momento de iniciar su negocio. “(…) poca experiencia en
relaciones con el cliente, en negociación de contratos y en el establecimiento de nor-
mas claras y justas, particularmente para nosotros, en cada proyecto ejecutado, fue una
gran desventaja al inicio. Asimismo, poca experiencia en armar equipos de trabajo en
forma rápida para asumir proyectos simultáneamente”.
Alejandra considera que sus fortalezas eran contar con los conocimientos
técnicos en el área de especialidad en la cual se desenvolvía el negocio, así como con
el empuje y el optimismo necesarios para salir adelante. “El poseer conocimientos téc-
nicos bastante sólidos en el área de especialidad, la capacidad de oratoria para realizar
presentaciones en distintas audiencias, un sentido de responsabilidad y compromiso
muy alto, y sobretodo, la creencia de que la empresa saldría adelante, fueron los prin-
cipales recursos que me permitieron iniciar con buen pie mi negocio”.
63
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

70. Según esta emprendedora, el escaso apoyo financiero para nuevos negocios,
el difícil acceso a personal capacitado, y la competencia que representaban los pro-
gramas de computación especializados en sistemas administrativos para pymes eran
las principales amenazas que atentaban con la puesta en marcha y futuro crecimiento
de B&G Desarrollo de Negocios. “La poca receptividad de bancos y proveedores
hacia una empresa sin una marca conocida era una fuerte barrera de entrada, (…)
El sector de servicios profesionales perdía gran parte de credibilidad a raíz de los es-
cándalos internacionales como el caso Enron, y por otro lado, los profesionales vene-
zolanos altamente calificados se iban a otros países, lo cual nos encarecía el costo del
mejor recurso humano disponible. Además, la presencia en el mercado de programas
especializados en sistemas administrativos para pequeña, medianas y grandes empre-
sas (…). Todo esto constituía grandes barreras para nuestro negocio”.
Sin embargo, comenta Alejandra que el creciente control por parte de la
administración tributaria nacional, incentivaba la búsqueda de consultoría por parte de
empresas para evitar sanciones y optimizar su carga fiscal. Asimismo, el control cada
vez más estricto por parte de los organismos públicos hacia el cumplimiento de obliga-
ciones laborales, y las altas tarifas de las grandes empresas consultoras, permitieron a
B&G hacerse un espacio en el mercado y satisfacer las necesidades de muchos clientes.
64
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

71. Gisela González
SS Gicorp Manufacturas.
“Hay que trazarse metas en grande, pues las pequeñas se logran con el día a día”.
SS Gicorp Manufacturas, c.a. es una microempresa que produce ropa infantil,
especializada en “Canastilla” (todo lo necesario para el recién nacido), que fue fundada
en el año 2005 por Gisela González Ramírez.
Fueron muchos los factores que llevaron a Gisela a la puesta en marcha de
esta empresa, desde el deseo de desarrollar sus habilidades creativas, hasta la seguri-
dad que sentía por la experiencia que le dejó haber laborado por muchos años en el
sector textil. Esta emprendedora había detectado la carencia de ropa infantil de calidad
en el mercado de Caracas y decidió forjarse una posición en este. “Después de tantos
años de experiencia sentí que había llegado la hora de aplicar mis conocimientos en mi
propia empresa (…). Sentía el deseo de crecer como persona y hacerme una mujer
empresaria”.
Las principales debilidades que sentía Gisela estaban relacionadas con su
escasa capacidad para formar redes de contactos “Me resultaba difícil hacer redes exi-
tosas tanto en lo personal como en lo comercial (…). Obtener información específica
de proveedores y negociar con estos era para mí un dolor de cabeza”. Sin embargo,
su conocimiento acerca del proceso productivo y el modelo de negocio era lo que la
hacía competitiva.
Según Gisela, las dificultades existentes en el país para registrar y legalizar
la empresa, así como las pocas fuentes de financiamiento, conformaron la principal
barrera para operar. Por otro lado, las asesorías brindadas por instituciones como el
Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), en cuanto a la gestión em-
presarial, ofrecieron herramientas para que esta emprendedora se planificara y para
que su desempeño fuese mejor.
“Mantenerme al día tanto con la tecnología y con mi mercado son mis metas
prioritarias (….). Para lograrlo, mejoro y desarrollo mi plan de negocios, de forma de
poder disminuir la incertidumbre y planificar mis próximos pasos”, comentaba Gisela
sobre sus expectativas futuras como empresaria.
65
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

72. Carlos Gutiérrez
CDidáctico
“Dos palabras claves: planificación y constancia. Planificación porque se debe avan-
zar con orden y constancia porque no siempre las cosas suelen darse a la primera,
sino que por el contrario, se debe insistir: al segundo o tercer intento se abren más
puertas”.
CDidáctico es una empresa especializada en la fabricación artesanal y co-
mercialización de juegos didácticos de madera. Fue creada en el año 2005 por Carlos
Gutiérrez y actualmente está en pleno desarrollo y crecimiento.
Carlos considera que fueron tres las razones que lo empujaron a crear su
empresa: una fue la crisis económica que sufría el país durante los años 2004 y 2005,
la cual le hizo difícil conseguir un empleo formal ajustado a sus expectativas. Las otras
fueron su habilidad manual y el ejemplo que vio en su madre. “El interés por las máqui-
nas eléctricas y otras herramientas, además del ejemplo visto en casa, con una madre
con habilidades manuales y experta en el trabajo de pintura sobre madera, formaron
parte de la motivación para este tipo de emprendimiento”.
El principal obstáculo que enfrentó Carlos cuando decidió iniciar su empresa
fue la falta de apoyo por parte de algunos de sus familiares, quienes consideraban
que siendo un profesional, él debía desarrollar una carrera en una gran empresa esta-
blecida. Además, la falta de capital inicial y de financiamiento fue otro elemento que,
según Carlos, casi impide el inicio de su sueño. “Al poco tiempo de graduarme de
Licenciado en Administración, surgió una oferta laboral en una reconocida entidad
bancaria, la cual rechacé para dedicarme de lleno a mi idea. Esto no fue bien visto por
algunos familiares, quienes preferían para mí la estabilidad de un empleo seguro sobre
la incertidumbre de un negocio propio”.
Sin embargo, la determinación para emprender su negocio propio, su edu-
cación profesional, sus valores familiares (puntualidad, constancia, dedicación y respon-
sabilidad), y algo de experiencia previa en ventas, le dieron a Carlos la confianza y el
empuje para iniciar su empresa.
Carlos considera que la falta de información y orientación en cuanto a los
pasos y requisitos para formalizar un negocio en Venezuela, así como el difícil acceso
a fuentes de financiamiento, fueron las principales barreras del entorno que debió
superar. Por otro lado, la importante acogida temprana de sus productos por parte de
educadores y representantes de niños en edad escolar, así como la fortuna de poder
acceder a un local para ubicar su taller, fueron elementos positivos que el entorno le
brindó.
Carlos se plantea como metas la consolidación de los aspectos adminis-
trativos y todo lo relacionado con su sistema de producción. Adicionalmente, desea
posicionar su marca en un mercado más amplio y seguir conociendo todo sobre el
mundo de la iniciativa empresarial para seguir adelante con éxito.
66
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

73. Maritza Molina Briceño
Cooperativa Al Toque del Clarín
“Diría a cualquier persona que desee emprender que ponga en acción el negocio
que le guste, y luego que le imprima perseverancia, honestidad y mucha humildad”.
La cooperativa Al Toque del Clarín se fundó en el año 2002, con el fin de
prestar servicios de mantenimiento (reparaciones, rehabilitaciones y remodelaciones
de mobiliario) a empresas y particulares.
Maritza, fundadora y creadora de esta cooperativa, recuerda que el deseo de
ser su propio jefe, sentir independencia económica y mejorar su calidad de vida fueron
las claves que la impulsaron a tomar esta iniciativa. Además, sentía en ese momento
una gran responsabilidad por aquellos que dependían de ella.
Durante los inicios de las operaciones del la cooperativa, Maritza considera
que tuvo dificultades debido a la falta de experiencia en el área donde se estaba
iniciando. Sin embargo, su ímpetu y empuje, le permitieron rodearse de personas
conocedoras del sector y así sacó adelante este negocio. “Aparte de haber tenido un
gran empuje, siento que mi mayor fortaleza ha sido la perseverancia y la habilidad para
hacer frente a los obstáculos que se me han presentado hasta el momento”.
Por otra parte, “La dificultad para darnos a conocer fue una barrera difícil
de superar”, comenta Maritza. La cooperativa “Al Toque del Clarín” no poseía la repu-
tación que si mantenían otras empresas del sector y eso les dificultaba competir. Sin
embargo tras varios años de experiencia fueron captando nuevos clientes e incre-
mentando sus operaciones. Actualmente, Maritza se plantea seguir emprendiendo en
otras iniciativas del sector construcción para sacar mayor provecho a su experiencia,
la red de contactos que ha desarrollado, y el sentido de responsabilidad que ha sido
valorado por sus clientes.
67
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

74. Isabel Ochoa
Teleflores
“Siempre hay oportunidades. Lo importante es verlas y tomarse el tiempo para
aprovecharlas”.
Teleflores.com, es un sitio web especializado en la venta de arreglos florales
con precios competitivos y de forma transparente para el usuario, con apoyo en una
red de floristerías en Venezuela y en el resto del mundo. Esta empresa fue fundada en
septiembre de 1995, por dos socias, entre estas, Isabel Ochoa.
Para ese entonces el mercado venezolano era atendido totalmente por las
floristerías convencionales y no existía un servicio de entrega de arreglos florales
que utilizara como medio de contacto el teléfono. Estas jóvenes empresarias, ambas
profesionales de la ingeniería de sistemas, detectaron una oportunidad de negocio
en el servicio de entrega de flores vía telefónica, y al pasar los años, vía Internet. La
inquietud por contar con un negocio propio y brindar un servicio de calidad en un
segmento poco atendido fueron las motivaciones principales que guiaron a estas em-
prendedoras a fundar la compañía TeleFlores. Isabel comenta “Siempre quise tener
un negocio propio, y siempre quiero estar involucrada en nuevos negocios, así como
inventar cosas nuevas”.
Esta emprendedora comenta que entre las principales carencias que debió
solventar al inicio de sus operaciones estaban la falta de experiencia, específicamente
en el ramo de las flores, y también el limitado flujo de caja que generaba el negocio, el
cual hizo necesario que ella y su socia no percibiesen salarios por un tiempo. “Algunos
emprendedores no piensan en esto, pero el hecho de no generar ingresos personales
temporalmente mientras se esperan las ganancias futuras trae consigo un gran estrés”.
Sin embargo, para Isabel el deseo de crear un negocio propio fue una de sus
principales fortalezas. Tampoco olvida la buena escogencia de su socia, lo que le per-
mitió poseer una ventaja que le trajo frutos inmediatos. “El hecho de conseguir buenos
socios forma parte del éxito (…) Por otro lado, los conocimientos teóricos aplicados
en la práctica nos ayudaron a desarrollar las habilidades gerenciales necesarias”.
Entre las principales fuerzas del entorno que dificultaron el inicio de Tele-
flores, destaca la escasa cultura de formación de redes que tenían sus proveedores,
es decir las floristerías. “El entorno actual no se parece en nada al entorno cuando
comenzamos el negocio. Recuerdo de aquellos tiempos, que lo más difícil fue formar
una cadena de floristerías. Gracias a Dios, al final algunos floristeros lo entendieron y
nos permitieron entrar”
Según Isabel, los avances de la tecnología en las comunicaciones beneficiaron
ampliamente el desarrollo de Teleflores. La aparición y la masificación de servicios tele-
fónicos gratuitos, el uso del celular y la entrada de Internet potenciaron y catapultaron
el negocio de estas emprendedoras.
68
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

75. Marian Pérez
Naveganet
“Los emprendedores deben creer en ellos mismos. Las oportunidades están a la
vuelta de la esquina y no deben desaprovecharlas. Busquen ayuda y asesoría, que
aunque pocas, en Venezuela existen instituciones que transmitirán conocimiento y
experiencia a sus negocios”.
Naveganet es un negocio incipiente que busca convertirse en un centro
integral de servicios de comunicación (Internet y teléfono), oficina (impresión, escáner,
fotocopia), y conveniencia (venta de artículos de computación y papelería), al mercado
caraqueño. Aunque esta empresa aún no cumple su primer año, la fundadora Marian
Pérez ya cuenta con la infraestructura, los socios y el plan de negocio necesario para
tomar buen rumbo.
La situación irregular presentada en el mercado laboral venezolano, y la preo-
cupación por el futuro de su hijo, llevaron a Marian a tomar la decisión de iniciar
un negocio propio. Además, su experiencia como comerciante fue otro factor que
también le dio el empuje para pensar en la independencia laboral. “Siempre me gustó
el comercio, comprar y vender cosas (…) He vendido libros, pulseras, productos de
belleza, y recientemente tuve un pequeño puesto de comunicaciones telefónicas, el
cual administré muy bien”.
Con respecto a sus debilidades para dar los primeros pasos de su naciente
empresa, Marian comenta “Mi principal falencia son mis miedos internos (…) mi hijo
depende de mí, y aún mi negocio está en el período de incubación. Da mucho miedo
el no saber si todo saldrá bien, o saldrá mal”. Mientras tanto, entre las barreras que
identifica en el entorno, Marian destaca las trabas para legalizar y formalizar su micro-
empresa, y las pocas alternativas de financiamiento existentes en el país. “Los docu-
mentos necesarios para establecer una empresa en Venezuela son interminables (…)
te piden cincuenta papeles, en sitios distintos y de forma distinta”.
No obstante, a pesar de las dificultades y obstáculos, Marian permanece
optimista y reconoce que en nuestro país hay instituciones que prestan apoyo de
preincubación al emprendedor, y son muy útiles a la hora de comenzar un negocio. “El
programa de formacaión para microempresarios que realicé en el IESA me permitió
organizarme y planificarme mediante la realización de un plan de negocio (…) La
experiencia en el IESA me dio el vocabulario, el argot y la visión que debe tener un
empresario al momento de buscar socios y apoyo externo”.
69
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

76. José Manuel Rodríguez
Empleate.com
“Es importante que el emprendedor esté conciente de los altos índices de fracaso
de las nuevas empresas, lo cual es una tendencia natural. Si se tiene conciencia de
fracaso, uno puede prepararse mejor (…) Yo he fracasado en 5 negocios previos. Si
me hubiese desanimado con el primero, nunca hubiera llegado a esta maravilla que
hemos construido con Empleate.com ”.
Empleate.com nace en el año 1999 con la misión proyectada de agilizar y
mejorar los procesos de selección del recurso humano de las empresas, particular-
mente de las pequeñas y medianas, y desde entonces ha logrado conformar en siete
años, una vibrante comunidad que cuenta con más de 30 mil empresas y 500 mil
usuarios suscritos.
En el año 1999, tanto José Manuel como su esposa llevaban meses desem-
pleados. Esto los llevó a investigar y valorar algunas opciones de negocios. “Yo había
estado explorando diversos negocios por Internet y se me ocurrió explorar entre mi
red de contactos personales la posibilidad de enviarles vía e-mail un boletín de em-
pleo. La respuesta fue tan efusiva que inmediatamente mi esposa y yo nos abocamos
a estructurar esta idea para darle forma de negocio. Así nació Empleate.com”.
Según este emprendedor, la principal debilidad que tenían en sus inicios
como equipo emprendedor era el limitado conocimiento sobre tecnología, lo cual
parecía indispensable en un negocio con las características que Empleate.com exigía.
“Mi esposa es economista y yo soy biólogo, y aunque nos gustaba mucho Internet, no
pasábamos de ser usuarios intensivos. No sabíamos casi nada de desarrollar sitios Web,
manejar bases de datos, o simplemente de optimizar envíos de E-mails”.
Como principales virtudes que dieron empuje al negocio, José Manuel des-
taca las habilidades en temas de gerencia, así como la capacidad de identificar y reco-
nocer sus propias limitaciones. “Logramos identificar una real necesidad del mercado
y desarrollar un producto que la satisfacía de la mejor manera, logramos seleccionar
al talento adecuado creando una cultura de servicio que hoy en día es nuestra prin-
cipal ventaja competitiva, así como también logramos realizar las alianzas estratégicas
fundamentales para subsanar nuestras debilidades y que nos permitieran visualizar una
estrategia para alcanzar el liderazgo a la vuelta de algunos años”.
La falta de instituciones u organismos que les brindaran apoyo financiero, así
como la burocracia de las instituciones gubernamentales fueron según José Manuel
las principales dificultades del entorno. “(…) Tuvimos que financiar por completo la
operación con nuestros propios recursos porque era prácticamente imposible en-
contrar alguna persona o institución que nos fuera a brindar un apoyo de este tipo
(…) Otras enormes dificultades tienen que ver con las mil y una trabas burocráticas
que sufre cualquier empresa en Venezuela. Ser empresario formal en Venezuela es un
verdadero ´karma´. Para aquellos a quienes no les importa burlar esta o aquella ley,
puede parecer hasta divertido, pero para nosotros, que desde el primer día hemos
querido cumplir al 100 por ciento con toda la normativa legal que las empresas deben
cumplir, prácticamente no pasamos un solo día sin tener que dedicar mucho tiempo a
estas actividades no productivas”.
70
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

77. Sin embargo no todas las condiciones del entorno venezolano jugaban en
contra de Empleate.com. Aunque parezca paradójico, el emprendedor considera que
las condiciones políticas y económicas del país favorecieron al negocio. “Esto puede
parecer una locura, pero para nosotros la crisis que vivió el país entre durante 2002
y 2003 fue una oportunidad sorprendente. Como nosotros nos habíamos acostum-
brado a hacer nuestras labores con una enorme conciencia de costos (…) casi no nos
vimos afectados, mientras que los principales competidores entraron en una situación
sumamente complicada. Por aquel entonces logramos sacar una ventaja tan grande a
los competidores, que estos nunca más pudieron alcanzarnos. Dicho en otras palabras,
para nosotros la crisis fue formidable porque nos eliminó competencia”.
71
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA

78. Samuel Yecutieli
Organización ONZA, Meltom Technologies y Segured.com
“Los emprendedores deben reinventarse cada día y, si tienen alguna idea en la ca-
beza, deben analizarla y planificarla para llevarla a la práctica. A su vez, estos deben
adaptarse a las nuevas realidades, competir, aliarse bien y rodearse de gente cono-
cedora. Nunca deben dejar de lado las grandes ventajas que brinda la tecnología,
ya que esta permite aprovechar nuevas oportunidades y estar a la par con los
cambios”.
Desde 1994, Samuel ha fundado con diferentes socios una serie de empre-
sas relacionadas con la prestación de servicios de seguridad y soluciones basadas
en la Web. El grupo ONZA (Organización especializada en seguridad) aglomera
a varias empresas que brindan seguridad integral a organizaciones o particulares.
SeguRed.com, es un portal que mantiene informado al público en general de todos
los avances, noticias, y temas de seguridad ciudadana en Venezuela y el mundo. Por su
parte, Meltom Technologies, fundada en 1999, se dedica al desarrollo, comercialización
y operación de portales, negocios y soluciones basadas en la Web.
Samuel comenta que el entorno de inseguridad reinante en nuestras ciu-
dades le motivó a buscar soluciones. “Cuando decidimos involucrarnos en el mundo
de la seguridad, pensamos en desarrollar propuestas para disminuir los altos índices
delictivos y brindar un aporte para mejorar la calidad de vida y tranquilidad de los
ciudadanos”. En ese sentido, Samuel y sus socios recibieron asesoría y llevaron a cabo
encuentros participativos con diferentes profesionales. Así comenzaron a crear pu-
blicaciones, eventos y proyectos, basados en la aplicación de un Centro de Comando
y Control, con la finalidad de generar una conciencia y cultura informativa acerca del
tema de seguridad ciudadana.
Establecer un balance para no mezclar la puesta en marcha de sus negocios
con sus actividades profesionales, gremiales, de esparcimiento y de disfrute con sus
familiares, les permitió a Samuel y sus socios salir adelante. “Esta estrategia nos faci-
litó planear una rutina para dedicarle un espacio a cada una de estas actividades. Por
ejemplo, en el ámbito profesional, tuvimos que alternar un día en la oficina y otro en
la calle, con el objeto de que el tiempo nos rindiera mucho más (…) Los avances
tecnológicos y la conectividad también nos han permitido ser empresarios móviles, sin
depender sólo del computador de la oficina. Podemos trabajar desde cualquier lugar
y en cualquier momento, utilizando Internet como herramienta de trabajo”.
El miedo y la preocupación por sus seres queridos eran las principales limi-
taciones que frenaban a Samuel y sus socios. “Al involucrarnos en este mundo de la
seguridad nos preocupábamos también por la seguridad de nuestra familia. De alguna
manera, podíamos involucrarlos indirectamente a ellos, en el sentido de que alguien
tomara represalias en su contra. Al principio nos interesó mucho el tema de secuestro
y terrorismo. Sin embargo, actualmente nos terminamos enfocando en generar, siste-
matizar y producir propuestas que contribuyan a mejorar la seguridad ciudadana”.
72
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA VENEZUELA

79. La satisfacción de hacer negocios y a la vez sentir el impacto positivo sobre
la comunidad fueron las principales fuerzas provenientes del entorno que permitieron
que Samuel y sus socios siguieran adelante con estas iniciativas. “Cuando se crean y
desarrollan proyectos, eventos y publicaciones en el área de seguridad, se obtienen
externalidades positivas por saber que hay beneficios que se traducen en la mejora de
la calidad de vida de los ciudadanos”.
Samuel considera que, la poca receptividad por parte de las autoridades
públicas tanto locales como nacionales han sido las principales barreras a las que su
equipo se han enfrentado. Siendo muchos de sus proyectos enfocados en seguridad
ciudadana, le llama la atención que hayan sido pocos los gobernadores y otras autori-
dades públicas que hayan implementado sus propuestas.
73
CENTRO DE EMPRENDEDORES
IESA
VENEZUELA