Generalidades capitulo ii

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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE:
SISTEMAS, SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, SISTEMA DE
INFORMACIÓN PARA EL CEO, TOMA DE DECISIONES Y PRODUCCIÓN
A. SISTEMA
1. GENERALIDADES DE SISTEMAS
Los sistemas nacen del estructuralismo, como una forma de meditar y aplicar el
pensamiento a la vida empresarial; por los que se les concibe como una manera de
entender las operaciones. La actividad de la empresa y su relación con los entes
que constituyen su medio ambiente, la actuación de la empresa como sistema,
persigue analizar, desarrollar y mantener los mecanismos y técnicas que permitan
establecer condiciones de beneficio. Los elementos o componentes de un sistema
pueden ser de naturaleza física, química, biológica o una combinación de los tres. Si
son físicos, pueden ser mecánicos, eléctricos y térmicos. Una característica
fundamental de un sistema así definido, es la existencia de entradas, procesamientos
y salidas de información de datos.
2. CONCEPTOS DE SISTEMAS
El concepto de sistema es muy general. Podemos definir un sistema como un
conjunto de elementos estructurados e interconectados de una manera definida. En
otras palabras, es un conjunto de elementos asociados a un conjunto de relaciones
entre elementos. Entre otros conceptos se encuentran los siguientes:
“El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran
integrados, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello
sobre datos o información sobre energía o materia u organismos en una
referencia temporal para producir como salida información o energía o materia
y organismos”.

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“Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla
de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es
que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivos y rápidos como
para satisfacer los requerimientos para cada función del control”.
“Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactivas e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo”.1
3. ANTECEDENTES DE SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas (TGS), surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwin Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Los Teoría General de
Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teoría y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.2
4. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
La importancia de los sistemas es debido al propósito de su implementación y radica
en los resultados obtenidos entre los cuales se pueden mencionar:
Evolución de la tecnología y la globalización de los mercados a nivel
mundial.
Hacen que las empresas para ser competitivas adopten las tecnologías a
los diferentes procesos.
Facilita el control interno.
Sirve a la gerencia para tomar decisiones que permiten obtener la máxima
rentabilidad de las utilidades.
1
SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA. Robert G. Murdick con Jhon C. Munson. Segunda
Edición. Prentice Hall.
2
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Von Gigch, Jhon p. Año de Edición 1993, Pág. 65.

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5. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Los sistemas se caracterizan por ofrecer una diversidad de opciones, útiles para las
personas o entes que las usan:
Ofrece la información de acuerdo con las necesidades del usuario,
distribuyéndola de la forma más conveniente.
Proporciona los bienes adecuados en momentos oportunos.
Genera y difunde información.
Proporciona asesoría a clientes.
Adaptados a las necesidades de cada cliente.
Da seguridad garantizada en sus programas y bases de datos (Archivos).
Da operación monousuarios o red.
Entrega de manuales de operaciones y procedimientos administrativos.
6. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Existe una gama de sistemas que pueden ir desde lo más simple a lo más complejo,
lo cual depende de la estructura organizativa de la empresa y de los datos que
deseamos obtener para el propósito establecido, entre los que se pueden mencionar
los siguientes:3
Sistemas de nivel operacional o transaccional.
Sistemas de automatización de oficina.
Sistemas de nivel de talento o conocimiento.
Sistemas de nivel gerencial (apoyo de decisiones y apoyo a los ejecutivos).
Sistemas de nivel estratégico.
Sistemas inteligentes.
Sistemas naturales y artificiales: los naturales abundan en la naturaleza, la
ecología de la vida y los artificiales aparecen en una infinita variedad alrededor
de nosotros.
3
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Von Gigch, Jhon p. Año de Edición 1993, Pág. 70.

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Sistema social, hombre-máquina y mecánico: los integrados pueden
considerarse como sistemas sociales puros, distinguiéndose de otros
sistemas, objetivos y procesos; los hombres-maquinas en la actualidad, casi
todos los hombres emplean equipo de una u otra clase en sus trabajos
organizados; y por último los mecánicos deben obtener sus propias entradas y
mantenerlas.
Sistemas abiertos y cerrados: el sistema abierto es aquel que interactúa con
su ambiente; el sistema cerrado es aquel donde el ambiente que rodea no
cambia.
Sistemas permanentes y temporales: los permanentes son aquellos que duran
mucho más que las operaciones que ellos realizan; y los temporales están
destinados a durar cierto período y luego desaparecen.
Sistemas estables y no estables: los estables son aquellas cuyas propiedades
y operaciones no varían de manera importante. Los no estables son aquellos
cuyas propiedades y operaciones cambian constantemente.
Sistemas adaptivos y no adaptivos: el adaptivo es aquel que reacciona con un
ambiente de tal manera que mejora su funcionamiento. Los no adaptivos son
aquellos que no reaccionan oportunamente ante un cambio.
Sistemas de procesos o sistemas productivos: es aquel que procesa las
entradas para generar las salidas útiles a la sociedad.
Sistemas de control de inventario: es aquel que controla grandes cantidades
de dinero y numerosas transacciones diarias.
B. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es importante conocer la definición de un sistema de información, ya que facilita las
operaciones de las empresas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos.

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1. DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
“Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con
el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio”4
.
En un sentido amplio, un sistema de información no necesariamente incluye equipo
electrónico (Hardware). Sin embargo en la práctica se utiliza como sinónimo de
sistema de información computarizado. Estos elementos son de naturaleza diversa y
normalmente incluye:
El equipo computacional: es decir el hardware necesario para que el sistema
de información pueda operar. Lo constituyen las computadoras y el equipo
periférico que puede conectarse a ellas.
El recurso humano: que interactúa con el sistema de información, el cual está
formado por las personas que utilizan el sistema, alimentándolo con datos o
utilizando los resultados que genere.
Los datos o información fuente: que son introducidos en el sistema, son todas
las entradas que este necesita para generar como resultados la información
que se desee.
Los programas: que son ejecutados por las computadoras y producen
diferentes tipos de resultados. Los programas son parte del software del
sistema de información que hará que los datos de entrada introducidos sean
procesados correctamente y generen los resultados que se esperan.
Las telecomunicaciones: que son básicamente hardware y software, facilitan
la transmisión de texto, datos, imágenes y voz en forma electrónica.
Procedimientos: que incluyen las políticas y reglas de operación, tanto en la
parte funcional del proceso de negocio, como los mecanismos para hacer
trabajar una aplicación en la computadora.
4
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES. Daniel Cohen Karen. 2a Edición,
1997, México. Pág. 3

31
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de información. A continuación se definen
cada una de estas actividades:
- Entrada de información:
La entrada es el proceso mediante el cual el sistema de información toma los datos
que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas. Las manuales son aquellas que son proporcionadas en forma directa
por el usuario, mientras que las automáticas son datos e informaciones que
provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Este último se denomina
interfases automáticas, así, un sistema de control de clientes podrá tener una
interfase automática de entrada con el sistema de facturación, ya que toma las
facturas que generan o elaboran el sistema de facturación como entrada al sistema
de control de clientes.
- Almacenamiento de información:
Es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una
computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la
información guardada en la sesión o proceso anterior. Esta información suele ser
almacenada en estructuras de información denominas archivos. La unidad típica de
almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los discos flexibles o
diskette y los discos compactos (CD – ROM), discos de alta calidad (Zip.jaz), entre
otros.
- Procesamiento de información:
Es la capacidad del sistema de información para efectuar cálculos de acuerdo con
una secuencia de operaciones preestablecidas. Estos cálculos pueden efectuarse
con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están
almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos
fuente en información que puede ser utilizadas para la toma de decisiones, lo que
hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una

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proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultado o un
balance general de un año base.
- Salida de información:
La salida es la capacidad de un sistema de información, para obtener información
procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las
impresoras, estaciones de trabajo, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los
graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un
sistema de información puede constituir la entrada a otro sistema de información o
módulo. En este caso también existe una interfase automática de salida. Por
ejemplo: el sistema de control de clientes tiene una interfase automática de salida
con el sistema de contabilidad, ya que genera las partidas contables de los
movimientos procesados de los clientes.
2. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las características a tener en cuenta en el diseño de todo sistema de información
afectarán a su relación valor-coste, es decir que una mejora en cualquiera de sus
características proporcionará un aumento en el valor total del sistema.
A continuación se enlista un conjunto de características propuestas por J. Emery.5
Disponibilidad de la información cuando es necesaria y por los medios
adecuados: papel, pantallas interactivas, acceso remoto vía MODEM, entre
otros.
Suministros de la información de manera selectiva: evitando sobrecargas e
información irrelevante. Supone la sustitución de cantidad por calidad de
información.
Variedad en la forma de representación de la información: el análisis de la
información puede variar incluso simplificarse variando la forma de sus
5
SISTEMA Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN. Ignacio Gil Pechuan. 1a
Edición, 1996, México. Pág. 27

33
presentación, por ejemplo en el análisis de una tendencia mostrada únicamente
de manera numérica o incorporándole un sencillo gráfico de líneas.
El grado de inteligencia incorporado en el sistema: relaciones preestablecidas
entre las informaciones contempladas en el sistema.
El tiempo de respuesta del sistema: diferencia entre una petición de servicio y
su realización.
Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los reales.
Por ejemplo en el caso de procedimientos.
Generalidades: conjunto de funciones disponibles para atender diferentes
necesidades.
Flexibilidad: capacidad de adaptación y o ampliaciones del sistema a nuevas
necesidades. Un sistema de información no debe ser estático puesto que las
necesidades de las organizaciones varían con el tiempo.
Fiabilidad: probabilidad de que el sistema opere correctamente durante un
periodo de disponibilidad de uso.
Seguridad: protección contra pérdida o uso no autorizado de los recursos del
sistema (accidentales o no).
Reserva: nivel de repetición de la información para proteger de pérdidas
catastróficas de alguna parte del sistema.
Amigabilidad para con el usuario: grado con que el sistema reduce las
necesidades de aprendizaje para su manejo.
3. OBJETIVOS Y ESTRATÉGIAS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
El alcance de un proyecto sobre desarrollo de sistemas de información puede ser
distinto según la empresa o área donde se realice, pero fundamentalmente debe
responder a los siguientes objetivos:
Dar soporte a los objetivos y estrategias de la empresa: debe proveer toda
la información necesaria para el funcionamiento del negocio en un momento
dado, ya que esta información referida a la actividad diaria directamente
productiva, como a la planificación de la empresa a largo plazo.

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Proporciona a todos los niveles de la empresa la información necesaria
para controlar las actividades de la misma: la información debe
proporcionar no solo la ejecución de funciones o tareas, sino el control y
verificación de que estas se han realizado como estaba previsto. 6
Conseguir que se adapte a la evolución de la empresa: debe ser un
sistema capaz de evolucionarse al ritmo de las empresas, pues las empresas
cada vez son más dinámicas y sus necesidades de información van
cambiando a lo largo del tiempo.
Utilizar la información como un recurso corporativo que debería ser
planificado, gestionado y controlado para ser más efectivo a toda la
información: es sumamente útil para una empresa considerar la información
como otro recurso cualquiera, esto permite racionalizar y optimizar el uso de
información. La información tiene su costo al igual que si se tratara de
máquinas o dinero, cuesta mantenerla disponible al igual que cuesta mantener
activa una máquina. Por tanto se debe gestionar igual que otro recurso
cualquiera en forma que tengamos la mejor información y al menor coste.
Definir la evolución del sistema de información actual hacia el sistema de
información necesaria: en pocos casos se desarrolla un sistema de
información antes de iniciar su actividad una empresa, casi siempre existe una
realidad en información cuando se plantea la reorganización o puesta al día
del mismo. En estos casos es importante analizar la situación de partida y
establecer los procedimientos para su evolución al nuevo sistema de
información.
6
Ídem. Pág. 32

35
Deberán mantenerse las siguientes estrategias:
− Integrarlo en el plan general de la empresa: el sistema de información debe
estar integrado al plan de la empresa. Es muy difícil, conseguir implantaciones
con éxito planteado su desarrollo al margen del plan general de empresa.
− Hacerlo depender de los proceso de la empresa y de las clases de datos:
el sistema de información es el medio para facilitar los datos necesarios a cada
proceso que se realiza en la empresa.7
− Conseguir que la organización y las funciones sean independientes de los
datos: en una empresa cambia mucho mas rápida la forma de hacer las cosas
que la información utilizada para hacerla, de tal forma que manteniendo este
principio será mucho mas fácil adaptarse a los cambios en la organización o en
los procesos.
− Fijar responsabilidades sobre los datos: los datos siempre proceden de
algún proceso, por tanto identificar quien genera o modifica la información, y
responsabilizarlo de esta, es indispensable para obtener una información de
calidad.
4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Sin duda la función del responsable del sistema de información, es vital y compleja a
la vez, principalmente por el hecho de que ésta es fundamentalmente la de
integración entre el personal de sistema de información y el personal de línea en el
negocio. Por tanto deberá intentar crear un contexto adecuado para que este tipo de
colaboración se produzca y se mantenga.
Crear ese contexto entre las partes implicadas, requiere controlar las siguientes
dimensiones:
Beneficios mutuos: tener la habilidad para formular las propuestas en términos
de beneficios para la empresa o de contribución a su actividad.
7
Ídem. Pág. 33

36
Compromiso: es la serie de objetivos compartidos y los sistemas de control e
incentivos adecuados para la obtención de dichos objetivos, mediante una
cuidadosa planificación.
Predisposición: es la voluntad de crear una atmósfera de confianza mutua en
la organización, de competencia en las áreas correspondientes y de respeto y
consideración mutua.
Compartir conocimientos: es decir estar dispuesto a aprender mutuamente de
la relación.
Dependencia mutua en las respectivas competencias: definir responsabilidad
y autoridad, respetar las competencias de cada miembro, compartir recursos.
Crear vínculos organizativos: establecer algún grado de institucionalización de
las relaciones de colaboración.
5. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Con frecuencia en primer lugar se implementan los sistemas transaccionales y
posteriormente se introducen los sistemas de apoyo a las decisiones, por último, se
desarrollan los sistemas estratégicos que dan forma a la estructura competitiva de la
empresa. En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor
de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que influyó en el
proceso de planeación de los recursos y las actividades de informática. Por su
trascendencia y aplicación de este contexto, se comentarán los aspectos más
relevantes de su “Teoría de las etapas”8
. Según Nolan la función de la informática en
las organizaciones evoluciona a través de ciertas etapas de crecimiento, las cuales
se explican a continuación:
Etapa de inicio: alguna de las características mas relevantes de esta etapa son:
− Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se
justifica por el ahorro de mando de obra y el exceso de papeles.
8

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− El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas
suelen ser manejadas por un administrador que no posee una preparación
formal en el área de computación.
− El personal que labora en este pequeño departamento consta, a lo sumo de
un operador y un programador. Este último puede ser un asesor externo o
bien puede recibirse el apoyo de algún fabricante local de programas de
aplicación.
− Esta etapa termina en una implementación exitosa del primer sistema de
información. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias
etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros
usuarios involucrados dificulta el intento de introducir la computadora a la
empresa.
Etapa de contagio o expansión: los aspectos mas sobresalientes que permiten
diagnosticar que una empresa se encuentre en esta etapa son:
− Se inicia con la implementación exitosa del primer sistema de información en
la organización. Como consecuencia de ello, el primer gerente o usuario se
transforma en el paradigma o persona que se habrá de imitar.
− El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde
comienza a depender de la gerencia administrativa o contraloría.
− Se inicia la contratación de especialistas con excelente preparación
académica en el área de sistemas, tales como analista, programados, jefe de
desarrollo, jefe de soporte técnico, etc.
− Los gastos por concepto de sistemas empieza a crecer en forma importante,
lo que marca la pauta para iniciar la racionalización del uso de los recursos
computacionales por parte de la empresa.
Etapa de control o formalización: para identificar a una compañía que transita
por esta etapa es necesario considerar los siguientes elementos:

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− La etapa de la evolución de la informática dentro de las empresas se inicia
con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través
de técnicas de presupuestación y la implantación de sistemas de cargos a
usuarios por el servicio que se presta.
− Las aplicaciones están orientada a facilitar el control de las operaciones del
negocio para otorgar mayor eficiencia a las actividades que se desarrollan en
la empresa.
− El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en la posición
gerencial y depende de la dirección administrativa o financiera.
− En esta etapa se inicia el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo
del departamento de informática, tales como estándares de documentación,
control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditorias de sistemas y
programación.9
Etapa de integración: las características de esta etapa son las siguientes:
− La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo
de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura
administrativa.
− Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos y la administración
permiten la integración.
− El departamento de sistemas evolucionó hacia una estructura descentralizada,
lo cual permitió al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.
− Los usuarios y el departamento de sistemas iniciaron el desarrollo de nuevos
sistemas, remplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización.
Etapa de administración de datos: entre las características que se destacan en
esta etapa están las siguientes:
− El departamento de sistemas reconoce que la información es un recurso muy
valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.
9
Ídem. Pág. 11

39
− Para poder cumplir con lo anterior, es necesario administrar los datos,
almacenarlos y mantenerlos en forma apropiada para que los usuarios puedan
utilizar y compartir este recurso.
− El usuario de la información adquiera la responsabilidad de la misma y debe
manejar niveles de accesos diferentes.
Etapa de madurez: entre los aspectos sobresalientes que indican que una
empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:
− Al llegar esta etapa, la informática de la organización se encuentra definida
como una función gráfica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.
− Se desarrollan sistemas de manufactura integrados por computadoras,
sistemas de apoyos a las tomas de decisiones, sistemas estratégicos, y
aplicaciones que proporcionan información para las decisiones de la alta
gerencia.10
− Se perfecciona mucho de los controles implantados en las etapas anteriores y
se es menos rígido en la aplicación de los mismos.
− Suele existir una planeación rigurosa de los recursos de cómputo y las
aplicaciones con horizontes de planeación no menores a cinco años.
− En general se mantiene una buena comunicación con la dirección general y
los diferentes usuarios de la organización.
6. EL GERENTE Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)
“Un Sistema de Información Gerencial (SIG) está dirigida a asistir a la gerencia y al
personal operativo, especialmente en cuanto a la planeación y el control de las
actividades de la organización”11
. El sistema de información gerencial debe incluir
ciertas características que hacen posible esta capacidad. Por esta razón primero se
establecen las características de un SIG antes de definirlo. Sin embargo,
inicialmente se discutirá la necesidad de contar con estos sistemas.
10
Ídem. Pág. 12
11
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA EL CONTROL Y LA PLANIFICACIÓN. Robert J.
Thierauf. 1a. Edición. 1991, México. Pág. 34

40
7. NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
EFECTIVO (SIG)
La necesidad de contar con un Sistema de Información Gerencial efectivo es la
principal preocupación de cualquier organización, debido a que las empresas no
operan en el vacío, debe coordinar sus operaciones con el mundo de los negocios.
La información relacionada con el mercado en el cual opera, con el conocimiento de
sus clientes y competidores, el capital disponible, la capacidad del personal dis-
ponible y con las fuentes de suministro, tiene una importancia primordial.
El sistema de información gerencial, además de reconocer las tendencias del
ambiente ajeno a la organización, debe enfrentarse a dos cambios que han ocurrido
y que están por ocurrir en el ambiente interno del negocio.12
Los avances logrados
en las ciencias de la conducta, los continuos avances en las ciencias administrativas
y la cada vez la mayor utilización de terminales de computación sin papel, deben
reflejarse en el diseño del sistema de información gerencial.
Es necesario contar con un Sistema de Información Gerencial efectivo, capaz de
integrar estos avances con las necesidades y capacidades de la organización. Una
información más frecuente y más precisa conduce a mejores decisiones, mejorando
así la eficiencia gerencial y operativa.
C. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EL CHIEF EXECUTIVE OFFICER
(CEO)
1. CONCEPTO
“El CEO (Chief Executive Officer), es decir el alto ejecutivo de la compañía, es la
persona que ejerce la influencia más firme y concreta sobre las operaciones que
realiza la empresa”13
.
12
Ídem. Pág. 35
13
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL. Raymond Mcleod, Jr. 7ª Edición, 2000, España. Pág. 39

41
Uno de los autores sobresalientes en el tema de los sistemas de información para
ejecutivos (CEO) es John Rockart, quien considera que el objetivo fundamental para
este tipo de sistemas es permitir el monitoreo y el seguimiento por parte de los
gerentes ejecutivos de los factores críticos del éxito con el conjunto de variables de
una organización que es necesario monitorear y dar seguimiento para asegurar el
éxito de la empresa14
. Así, se pueden definir los factores críticos del éxito de las
empresas, donde están incluidas las que fabrican productos farmacéuticos:
Es necesario aclarar que estos factores no son exclusivos de las empresas
farmacéuticas, sin embargo es vital que sean tomados en cuenta:
La prueba del ácido: que se define como el cociente entre los activos y
pasivos circulantes.
Días venta de la cartera: definida como el cociente entre la cartera o cuentas
por cobrar y las ventas diarias promedio.
Días ventas del inventario: que se entiende como el cociente entre el
inventario al final de un periodo entre el costo promedio de ventas.
Niveles de ventas: en cada una de las zonas o áreas geográficas de venta.
Monto de la cartera o cuenta por cobrar vencida: con más de 120 días de
antigüedad.
Rentabilidad del negocio: definida como el cociente entre la utilidad neta total
de un periodo y las ventas en el mismo periodo.
Estos son algunos factores que los gerentes pueden definir como críticos del éxito
para su negocio. Para este gerente el seguimiento constante y permanente de estos
indicadores es importante, ya que del buen resultado de estos dependerá en gran
medida el éxito de la empresa. Con base a este concepto se define un “sistema de
información para el alto ejecutivo (CEO) como un sistema computacional que provee
al gerente acceso fácil a la información interna y externa la negocio con el fin de dar
14

42
seguimiento a los factores críticos del éxito”. 15
De esta definición se desprende el
hecho de que los Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS) se enfocan
primordialmente a proporcionar información de la situación actual de la compañía y
dejan en un plano secundario proyección de esta información hacia escenarios
futuros.
2. DEFINICIÓN DE SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EJECUTIVOS (EIS)
El termino sistemas de información para ejecutivos (EIS), aparece por primera vez en
el artículo “The CEO goes on-line” de la Harvard Business Review a principios de la
década de los ochenta. Desde entonces la literatura existente sobre sistemas EIS,
ha enunciado una gran variedad de definiciones tales como:
Sistema de apoyo a las decisiones sustentadas en las bases de datos y en
una interfase amigable con el usuario.
Un EIS es lo que utiliza la alta dirección para resolver problemas, mientras que
un Sistema de Soporte de Decisiones (DSS) es lo que utilizan los mandos
intermedios para resolver sus problemas.
Un EIS es un sistema de información diseñado para facilitar la toma de
decisiones a los ejecutivos (CEO). Un EIS deberá apoyar las cuatro fases que
forman el proceso de dirección estratégica:
- Análisis del entorno
- Diseño de la estrategia
- Implementación de la estrategia
- Control de la estrategia
Sistema de informático que permite a los gerentes un fácil acceso a la
información interna que influye en los factores críticos de éxito de la
empresa.16
15
16
Ídem. Pág. 86

43
Los sistemas EIS intentan proporcionar al CEO además de las características
asociadas a estas definiciones, adicionales herramientas para apoyar a sus tareas,
como son: correo electrónico, modelización, análisis, consultas, aplicaciones para
apoyar las tareas de oficina.17
Dado que el EIS se está integrando dentro del propio
concepto de sistema de información, contiene sus propios elementos que son:
Estar personalizado al ejecutivo como individuo
Extrae, filtrar, consolidar y visualizar los datos críticos
Acceder en tiempo real a las variables que definen es estado de la empresa
Visualizar tendencias y suministros informes de incidencias
Mecanismos de alarma, para atraer la atención del usuario ante desviaciones
importantes de las variables críticas.
Interfases amigables con el usuario, necesitando de un mínimo entrenamiento
para su uso.
Usado directamente por el ejecutivo sin intermediarios
Presentar la información incorporando simultáneamente gráficos, tablas,
textos y sonidos.
La intención del EIS es permitir al CEO tratar a la organización como un todo,
ampliando su modelo metal. Un EIS suministra principalmente información consolida,
permitiendo un acceso de manera más detallada mediante determinados
mecanismos de navegación, suministrando todos los detalles asociados al problema
analizándolo desde el primer momento.
3. FINALIDADES DEL EIS PARA EL CEO
La incorporación de un sistema EIS a un alto ejecutivo (CEO) solo podrá alcanzar el
éxito, cuando mejore su actual estilo de trabajo, al menos, en las siguientes áreas:
17
Ídem. Pág. 87

44
Apoyo en el proceso de dirección estratégica
En este proceso los EIS han mejorado los procedimientos de presentación de
informes tradicional, al cambiar la forma en que se recoge físicamente la información,
eliminando intermediarios y posibles interpretaciones de la información18
. Para una
adecuada explicación de cómo los EIS pueden ayudar a los máximos responsables
de una organización en el proceso de dirección estratégica se tomarán en cuenta las
siguientes fases:
- Análisis del entorno
- Diseño de la estrategia
- Implantación
- Control
Mejorando y clarificando el modelo mental que representa el
comportamiento de la empresa.
Es importante reconocer que la implementación de un EIS permite al CEO mejorar
en tiempo real de los factores críticos de éxito de la misma, permitiéndole analizar
como afectan las posibles decisiones en lo mismo, facilitando la localización de
relaciones causa-efecto sobre los intereses de la organización.
Apoyando sus tareas de oficina y permitiendo así mejorar la eficiencia
del CEO.
Casi todos los gerentes se quejan de la escasez de tiempo para realizar aquellos
trabajos propios de oficina que han de hacer, es por ello que acuden a las
tecnologías de la información para aumentar al eficiencia de sus tareas diarias.
Se distinguen tres categorías de herramientas que suministran el EIS para apoyar al
CEO en sus tareas:
- Aplicaciones de comunicaciones a través de correos electrónicos.
- Herramientas de análisis de datos.
18
Ídem. Pág. 89

45
- Herramientas organizativas como agendas, asignación de recursos
compartidos, transferencias electrónicas de documentos, archivos
automáticos, etc.
4. CARACTERÍSTICAS DEL EIS PARA EL CEO
Para que el EIS sea considerado como tal, debe reunir las siguientes características:
Estar diseñados para cubrir necesidades específicas y particulares de la
administración de la empresa, lo cual implica que ejecutivos diferentes
puedan requerir información o formato de presentaciones distintas para
trabajar en una compañía en particular.
Implica que el CEO pueden interactuar en forma directa con los sistemas sin
el apoyo o auxilio de intermediarios. Esto puede representar un reto
importante, ya que muchos gerentes se resisten a utilizar de forma directa los
recursos computacionales por temor al cambio19
.
Poder acceder a información que se encuentre en línea, extrayéndola de
forma directa en la base de datos de la organización. Esta información puede
incluir el análisis de tendencias, reporte por excepción y la posibilidad del drill
down, que significa la profundización que el ejecutivo puede comenzar con un
panorama general y luego recuperar gradualmente información mas detallada.
Esta característica del EIS permite al gerente penetrar en diferentes niveles de
información.
El sistema esta soportado por elementos especializados de hardware, tales
como monitores o videos de alta resolución y sensibles al tacto, ratón e
impresoras con tecnología avanzada.
19

46
5. FACTORES DE ÉXITO DEL EIS PARA EL CEO
Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los siguientes factores:
Excelente presentación: debe estar orientada hacia el uso gráfico de las
pantallas, lo cual permitirá al CEO acceder a la información sin entendimiento
previo.
Relevante: un EIS debe proporcionar al CEO acceso a los datos que son
importantes para la organización y que se han identificado como críticos para
el éxito de la empresa.
Rápido: se necesita tiempos de respuesta cortos.
Información disponible y actualizada: un EIS debe proporcionar al CEO la
información en el momento oportuno, es decir, cuando ello la requieran.
Además la información debe estar actualizada para que tenga validez, ya que
no sirve utilizar información obsoleta.
6. IMPLANTACIÓN EXITOSA DE EIS
Para que el CEO utilice el EIS debe considerarse los siguientes factores importantes
para una implantación exitosa del EIS:
Ejecutivo comprometido con el proyecto e informado sobre él: este factor
implica que el gerente debe tener un entendimiento claro de las capacidades y
limitaciones del sistema a desarrollar. Además debe establecerse un
compromiso formal hacia el sistema, ya que de ello depende un uso en el
futuro.
Socio operativo: esta relacionado con el manejo de los detalles de la
implantación del sistema y de que se pueden tomar decisiones considerando
el punto de vista del usuario ejecutivo, lo cual es muy recomendable debido al
poco tiempo del que este dispone. El socio operativo puede ser la persona
más cercana al ejecutivo, en lo que a relación de trabajo se refiere, porque es
quien mejor conoce los gustos y necesidades de este último.

47
Personal idóneo en el departamento de informática: la calidad del personal
que integra el departamento es trascendental para el éxito del proyecto. Si se
toma la decisión de desarrollar el EIS en forma interna, debe seleccionarse al
personal más capacitado para realizar esta tarea de la mejor manera posible.
Tecnología apropiada: la selección del hardware y software debe
corresponder a la demanda tecnológica del proyecto. Antes de decidir cual
hardware y software usar, debe evaluarse las necesidades técnicas del
proyecto y de las opciones que brinda el mercado para satisfacer en forma
apropiada20
.
Administración de los datos: esto implica que exista una apropiada
infraestructura de la base de datos interna y externa, ya que esta será la
fuente de información que tomará el EIS para luego ser explotada y
presentada al CEO. Un EIS debe ser capaz de presentar información de las
diferentes áreas que componen la empresa, para lo cual es necesario que la
infraestructura de la bases de datos interna sea estandarizada. Además de la
información interna, el gerente requiere tener contacto con la información que
proporcionen fuentes externas, para lo cual deben tomarse en cuenta la
infraestructura que utilizan dichas fuentes.
Relación clara con los objetivos del negocio: el EIS debe resolver de forma
adecuada un problema o situación relacionado directamente con los
resultados de la empresa. “Un EIS debe dar seguimiento a los factores
críticos del éxito de la empresa, los cuales se definen con la base de los
objetivos que esta persigue”21
.
Manejo de la resistencia al cambio: como casi cualquier proyecto relacionado
con nuevas tecnologías y sistemas, el EIS puede generar resistencia al
cambio y fricciones dentro de la estructura organizacional, ya que tienden a
20
Ídem. Pág. 100
21
Ídem. Pág. 101

48
alterar los flujos de información y los feudos de poder dentro de la empresa.
Es necesario evaluar el nivel de la cultura computacional en la empresa, pues
de ello dependerá la forma en que se maneje la resistencia al cambio.
Administración adecuada de la evaluación y expansión del sistema: una
implantación exitosa de un EIS produce presiones para un crecimiento rápido
de la aplicación. Además los mandos intermedios pronto requerirán acceso a
información similar a la del CEO, lo cual crea demanda desmedida de
recursos computacionales. Por ello deben establecerse lineamientos que
controlen la evolución y expansión del sistema para satisfacer las necesidades
reales de la empresa22
.
7. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El término de resolución de problemas trae a la mente la corrección de cosas que
están saliendo mal. No hay duda de que los CEO responden rápidamente a las
influencias perjudiciales, procurando prevenir o minimizar los daños. Sin embargo,
los CEO también responden a cosas que están saliendo mejor que lo esperado.
Cuando los CEO detectan un desempeño excepcionalmente bueno, actúan para
hacerlo todavía mejor o para lograr el mismo desempeño en otras áreas.
Con estos hechos en mente, definimos un problema como una condición que tiene
un potencial para causar un daño excepcional o producir un beneficio excepcional.
Entonces “la resolución de problemas se convierte en el acto de responder a los
problemas con el fin de suprimir sus efectos dañinos o aprovechar la oportunidad de
obtener beneficios”23
.
7.1. La importancia de la resolución de problemas
Los CEO hacen otras cosas además de la resolver problemas. De hecho, la
resolución de problemas puede ocupar solo una fracción pequeña del tiempo de un
22
Ídem. Pág. 101
23
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL. Raymond McLeod, Jr. 7a Edición, 2000, España. Pág. 160

49
gerente. Sin embargo la importancia de esta labor se basa en la cantidad de tiempo
que se le dedica, sino más bien en sus consecuencias. Un conjunto de decisiones
para resolver un problema podrá requerir solo unas cuantas horas pero podría
afectar las utilidades de la compañía en miles o incluso en millones de dólares.
7.2. Toma de decisiones y resolución de problemas
Durante la resolución de un problema, un CEO toma muchas decisiones. Una
decisión es la selección de una estrategia o acción. “La toma de decisiones es el acto
de seleccionar la estrategia o acción que el CEO cree que ofrecerá la mejor solución
del problema”24
. Por lo tanto hay varias estrategias o acciones que el gerente puede
considerar. Una de las claves para la resolución de problemas es la identificación de
las alternativas de decisión.
7.3. Elementos de un proceso de resolución de problemas
Hay varios elementos que deben estar presentes para que un CEO tenga éxito en la
resolución de problemas. La solución de un problema debe ser la que mejor permita
al sistema alcanzar sus objetivos, lo que se refleja en los estándares de desempeño
del sistema. Estos estándares describen el estado deseado: lo que el sistema debe
lograr. Además el CEO debe contar con información que describa el estado actual:
lo que el sistema esta logrando ahora. Si el estado actual y el estado deseado son
iguales, no hay problema y el CEO no actúa. Si los dos estados son diferentes, algún
problema es la causa y debe resolverse.
“Los elementos de resolución de problemas, el alto ejecutivo (CEO), estándares e
información también son los elementos de la porción de sistema conceptual del
modelo general de sistemas”25
. El sistema conceptual es, pues, un sistema de
resolución de problemas. La diferencia entre el estado actual y el estado deseado
representa el criterio de solución: lo que se necesita para llevar el estado actual al
24
Ídem. Pág. 160
25
Ídem. Pág. 161

50
Elementos del sistema conceptual
estado deseado. Desde luego, si sucede que el estado actual representa un nivel
más alto de desempeño que el estado deseado, la tarea es no llevar el estado actual
al deseado. Más bien, la tarea consiste en mantener el estado real en el nivel más
alto. Una vez que se han identificado las alternativas, puede usarse el sistema de
información para evaluarlas individualmente.
Esta evaluación debe tener en cuenta las restricciones que pudiera haber, que
pueden ser internas o del entorno. Las restricciones internas adoptan la forma de
recursos limitados dentro de la compañía. Las restricciones del entorno adoptan la
forma de presiones aplicadas por diversos elementos del entorno, como el gobierno
o los competidores y actúan específicamente para restringir el flujo de recursos hacia
la compañía y desde ella.
Figura # 1: Elementos del proceso de resolución de problemas
Estado deseado
Estado actual
Fuente: Sistema de Información Gerencial. Raymond Mcleod, Jr. 7a. Edición. Pág. 161
Problema
Estándares
Resolvedor de
Problemas
(Gerente)
Solución
Información
Soluciones
Alternativas
Restricciones

51
7.4. Factores sobre la resolución de problemas
Cada CEO tiene un estilo de resolución de problemas único. El estilo del gerente
influye en la forma como realiza la percepción de problemas, la recolección de
información y el uso de la información26
.
Percepción de problemas
Los gerentes se dividen en tres categorías básicas en términos de su estilo para
percibir problemas: la forma como enfrentan los problemas.
Evitador de problemas Este gerente adopta una actitud positiva y supone
que todo esta bien; hace un esfuerzo por negar la posibilidad de que haya
problemas haciendo caso omiso de la información o evitando una planificación
exhaustiva.
Resolvedor de problemas Este gerente ni busca problemas ni los niega. Si
surge un problema, se resuelve.
Buscador de problemas Este gerente disfruta resolviendo problemas y anda
a la caza de ellos.
Recolección de información
También hay diferencias en la forma de cómo los CEO crean y evalúan alternativas
una vez que se ha percibido un problema. Los gerentes pueden exhibir uno de dos
estilos o actitudes de recolección de información hacia el volumen total de
información con que cuentan:
Estilo pre_receptivo Este tipo de gerente practica administración por
excepción y excluye todo lo que no se relaciona con su área de interés.
Estilo receptivo Este tipo de gerente quiere examinar todo y luego determina
si le sirve a él o a ella o a alguien más de la organización.
26
Ídem. Pág. 179

52
Uso de información
Los CEO también tienden a preferir uno de dos estilos de uso de información
distintos, para resolver un problema.
Estilo sistemático El gerente procura seguir un método prescrito de
resolución de problemas, como el enfoque de sistemas.
Estilo intuitivo El gerente no prefiere ningún método en particular, y adapta el
enfoque a la situación.
Al diseñar un sistema basado en computadora, es importante reconocer estas
diferencias individuales. El elemento crítico del Sistema de información Basado en
Computadoras (CBIS) es el gerente, y cada uno usa el sistema de diferente manera.
D. TOMA DE DECISIONES
1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es importante no solo en los negocios, también es a lo largo
de toda nuestra vida. En una empresa diariamente se debe tomar un sin fin de
decisiones de vital importancia en todos los niveles jerárquicos para el desarrollo
normal de sus actividades y por ello es imprescindible contar con la información
oportuna, veraz y actualizada.
2. DEFINICIÓN DE TOMA DE DECISIONES
A continuación se presentan definiciones de diversos autores:
“Tomar una decisión es seleccionar entre varias alternativas la más adecuada
para solucionar un problema dado”.27
“La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede
27
ADMINISTRACIÓN DE LA NUEVA ESCUELA. Maymo Rasiel Meléndez. Pág. 131

53
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso
de recursos, dirección o prestigió”.28
La toma de decisiones implica decidir sobre algo de lo cual no nos vamos a
retractar, esto quiere decir que un momento dado la decisión tomada no fue la más
indicada y nos veremos en el caso de rectificar para beneficio de las partes
implicadas. La toma de decisiones puede definirse como un proceso que termina en
una elección ante un conjunto de alternativas.
3. CLASES DE TOMA DE DECISIONES EN LA PRODUCCIÓN
La toma de decisiones puede dividirse en dos clases: Decisiones programadas y
Decisiones no programadas.
3.1. Decisiones programadas
Son decisiones rutinarias, los gerentes suelen utilizar procedimientos estándar para
tomarlas. Algunos ejemplos de las decisiones programadas pueden encontrase en
las áreas de control de inventarios, control de costos de calidad, control de
producción y compras de artículos estándar. En el control de inventarios, debe
resolverse el asunto de que cantidad pedir. Esta decisión puede manejarse por
medio de procedimientos rutinarios, tales como el cálculo periódico de las cantidades
económicas del pedido. En el control de calidad, deben tomarse decisiones en
relación con la aceptación de las materias primas proporcionadas por los
proveedores. Estas decisiones pueden tomarse empleando procedimientos estándar
basados en planes de aceptación por muestreo.
En el departamento de control de producción, pueden usarse procedimientos
estándar para rutas y programación, en las decisiones relativas a las maquinas y
hombres que deban usarse para determinadas ordenes y a la fecha en que tales
ordenes deban ponerse en producción.
28
ADMINISTRACIÓN DE LA PERSPECTIVA GLOBAL. Koonz y Weichich. Pág. 192

54
3.2. Decisiones no programadas
Los CEO tienden a aplicar su criterio, experiencia, intuición y reglas empíricas para
las decisiones no programadas. La decisión es más difícil de tomar. Los datos no se
obtienen fácilmente, al predecir los resultados se pueden incurrir en errores; el
sistema de valores que afecta a las alternativas esta sujeta a opiniones, los objetivos
están en conflicto; las posibilidades de las ocurrencias no son fáciles de determinar.
Debido a lo complejo de este tipo de decisiones, son tomadas por el administrador de
niveles más altos (CEO), debido a que son ellos quienes tienen que hacerle frente a
problemas.
Ejemplo de decisiones no programadas en producción son las relativas a la ubicación
de la planta, distribución de esta, el desarrollo de nuevos productos o procesos, la
introducción de equipo automático y la adquisición de equipos para procedimientos
de datos. Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo
general son más complejas que las implicadas en las decisiones programadas. Los
factores económicos sociológicos, psicológicos y éticos, son difíciles de tratar
cuantitativamente. Por otra parte, las decisiones programadas, suelen ser fáciles de
tomar porque se puede disponer de datos en forma cuantitativa y los factores que les
afectan son más simples de manipular. Además la predicción de los resultados de
cursos de acción alternativos generalmente es más fácil.
4. MODELOS DEL PROCESO DE DECISIÓN
Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy útiles en la toma de
decisiones por dos motivos: reducen los problemas complejos a más sencillos, a
forma fáciles de manejar y proporcionar un medio para predecir cual será el resultado
de una decisión. Este conocimiento es indispensable para una buena toma de
decisiones en el comercio y especialmente en la producción.
Modelos físicos: son versiones a escalas de cosas con las cuales pueden
trabajar mejor. Una aplicación en la producción de los modelos físicos que es

55
comúnmente comprender plantillas para estudios de la disposición o arreglo de
la planta.
Modelos esquemáticos: son más abstractos que los modelos físicos para
descubrir la realidad. Incluyendo toda clase de graficas y cartas. La gráfica de
punto de equilibrio es un modelo esquemático de la relación de costos fijos, los
costos variables y las utilidades en distintos volúmenes de producción y venta.
Las graficas de GANTT y de PERT, se usan en el control de la producción
principalmente para la programación cronológica. Se utilizan modelos
esquemáticos para describir el método grafico de la programación lineal, los
puntos de repedido y las cantidades económicas de pedido y el proceso de
retroalimentación en la automatización.
Modelos matemáticos: representan lo último en material de abstracciones esto
se debe a que el modelo usado (la ecuación) es tan abstracta que no tiene
parecido visual a objetos y relaciones reales. Muchos modelos matemáticos
usados en la toma de decisiones en la producción son un tanto complejas,
debido a que contienen variables y muchas constantes.29
5. FACTORES QUE CONFIGURAN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
A continuación se citan los factores más importantes que contribuyen el proceso de
toma de decisiones, estas son:
TIEMPO: las limitaciones del tiempo excluyen a menudo el examen de todas
las operaciones posibles o un análisis profundo de algunas de ellas por lo
menos.
COSTOS: las limitaciones del costo impiden a la decisión óptima.
29
ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. Richard Hopeman. Pág. 88

56
ANÁLISIS TÉCNICO: es una evaluación y elección racionales, como las que
se dan en la economía o en la ciencia de la administración. No obstante, el
análisis técnico es útil para el que toma una decisión. Cuando mas
delimitado este el problema mas útil será un método de optimización técnica.
CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS: estilo del que toma decisiones, se
refieren a la personalidad, a su experiencia, capacidad, perspectiva, valores
y aspiraciones psíquicas, sociales y culturales pues el individuo no puede
aislarse de la comunidad ni de la cultura.
INFLUENCIAS SOCIALES (organizaciones): exigen que las decisiones sean
aceptables a la organización; en consecuencia si el que toma la decisión no
es completamente autocrático, llegara a determinaciones que seguramente
será implantadas. La toma de decisión participativa se emplea a manudo
para llegar a una que sea aceptada por el grupo.
INFLUENCIA CULTURAL: los factores culturales van mas allá de la
sociedad o de las unidades organizacionales actuales. La cultura es un
conjunto de valores, actitudes y símbolos transmitidos de una generación a
otra para gobernar la conducta de los integrantes del grupo. 30
6. ETAPAS A SEGUIR EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones sea a corto o largo plazo puede definirse en los términos más
simples, como el proceso de selección entre uno o mas cursos alternativos de
acción; a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas la decisiones
importantes tales como producción, mercadeo, y financieras. La toma de decisiones
gerenciales es un complejo proceso de selección de problemas, este consiste en una
serie definitiva de etapas sucesivas. Estas etapas deben adherirse lo más
estrechamente posible al CEO que espera cualquier éxito que se derive del proceso
de toma de decisiones.31
30
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA. Robert G. Murdick,. Pág. 396
31
CONTABILIDAD DE COSTOS. Ralp S. Polimeni. Pág. 553.

57
Cuadro # 1: Etapas en la toma de decisiones
ETAPAS EXPLICACIÓN
Detección e identificación del
problema.
Se diseña y se pone en funcionamiento un sistema de
información y control que sea capaz de detectar e
identificar problemas
Búsqueda de un modelo existente
aplicable a un problema o el
desarrollo de un nuevo modelo.
Una vez familiarizada con las características del
problema se determina un modelo apropiado de los
existentes, de no ser así se desarrolla y se prueba un
nuevo modelo.
Definición general de alternativas
a la luz de un problema y un
modelo escogidos.
Se busca y se hace una lista de todas las alternativas
viables, al final se integran al modelo escogido y se
somete a prueba para verificar su beneficio.
Determinación de los datos
cuantitativos y cualitativos que
son relevantes en el problema y
análisis de aquellos datos
relativos a las alternativas.
Se refiere a la calidad de la información obtenida del
proceso de toma de decisiones la cual esta en función de
la calidad de la información entregada dentro del modelo.
Selección e implementación de
una solución óptima que sea
consistente con las metas de la
gerencia.
Se prepara un informe donde la información de las cuatro
etapas anteriores se reúne y se resume por la gerencia.
En este reporte se intenta facilitar la selección de la
gerencia y la implementación de una selección optima.
Evaluación después de la
decisión mediante
retroalimentación que suministre
a la gerencia un medio para
determinar la efectividad del
curso de acción escogido en la
solución del problema.
Se debe proveer un proceso de evaluación posterior a la
decisión. Tres elementos son necesarios para la
evaluación de la efectividad de una decisión: 1. antes de
poner en práctica la decisión, desarrollar un conjunto de
estándares para comparar el desempeño real. 2. los
datos del desempeño real deben estar disponibles. 3. si
no se alcanza los metas, realizar una revisión
conveniente para alcanzar los beneficios proyectados.
Nota: Elaborado por grupo de tesis
7. ESTILOS DE TOMAR DECISIONES
El estilo de tomar decisiones no solamente influye en la calidad de las decisiones,
sino también en la eficiencia de su ejecución. Los estilos de toma de decisiones van
desde los autócratas hasta los participativos, a continuación se mencionan:
Estilo Autocrático: si se toma decisiones de una manera independiente y se
pide opinión y ayuda a los empleados solamente para obtener de ellos
información necesaria acerca de los problemas.
Estilo Consultivo: si los empleados de la empresa participan en la toma de las
decisiones, no solamente aportando información sobre el problema sino

58
también ideas y sugerencias para su solución, es decir tienen el problema y al
mismo tiempo la solución.
Estilo Participativo: cuando el gerente encargado de la toma de decisiones
comparte su problema con los empleados y en conjunto, como un equipo toma
las decisiones respaldadas por todos.32
8. SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES
Este proceso es una de las actividades que se realizan con mayor frecuencia en el
mundo de los negocios. Lo llevan a cabo todos los niveles de la organización, desde
asistentes o auxiliares, hasta los directores generales de la empresa. Los tipos de
decisiones son: planeación estratégica, control administrativo y control operacional.33
La planeación estratégica se enfoca en el largo plazo, en el desarrollo de objetivos y
en la asignación de los recursos para cumplirlos. Un ejemplo de este tipo de
decisión es la introducción de un nuevo producto al mercado. El control
administrativo se enfoca en el mediano plazo, al uso de los recursos de la
organización. Un ejemplo de este tipo de decisión es el desarrollo de un sistema de
información para gerentes y ejecutivos. El control operacional, esta enfocado en los
problemas cotidianos es decir a corto plazo. Un ejemplo de este tipo de decisión es
la colocación de una orden de compra al proveedor. En todos los casos existe uno o
varios objetivos que se habrán de cumplir considerando un conjunto de restricciones.
En general, los sistemas de soporte para las decisiones tienen un propósito
fundamental, el apoyar y facilitar este proceso, a través de la obtención oportuna y
confiable de información relevante. El proceso de toma de decisiones puede
resumirse a través de diferentes pasos o etapas, los cuales suelen presentarse en
forma similar en la mayoría de los casos.
32
LA PRENSA GRAFICA. HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES. Ana Cecilia de Merlos. 28 de
Marzo de 2000. Pág. 22.
33

59
El sistema de apoyo a las decisiones consta de cuatro fases: inteligencia, diseño,
selección e implantación. En la fase de la Inteligencia se reconoce que existe un
problema para el cual debe someterse una decisión. En la fase de Diseño se genera
las alternativas de solución para el problema que se identificó en la fase de
inteligencia. En la tercera fase, Selección, se evalúa cada una de las alternativas
que se generaron en la fase de diseño y se selecciona la mejor. La ultima fase,
Implementación, cosiste en poner en marcha y dar seguimiento a la alternativa
seleccionada.
“Se define a los sistemas de apoyo o soporte para la toma de decisiones como un
conjunto de programas y herramientas que permiten obtener de manera oportuna la
información que se requiere durante el proceso de la toma de decisiones que se
desarrolla en un ambiente de incertidumbre”34
. El verdadero objetivo de un sistema
de apoyo a las decisiones es proporcionar la mayor cantidad de información
relevante en el menor tiempo posible, con el fin de decidir lo más adecuado.
9. TIPOS DE SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Entre los tipos de sistemas de información que apoyan el proceso de toma de
decisiones, se identifican los siguientes:
Sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS):
“Tienen como finalidad apoyar la toma de decisiones mediante la generación y
evaluación sistemática de diferentes alternativas o escenarios de decisión mediante
el empleo de modelos y herramientas computacionales”35
. Un DSS no soluciona
problemas, ya que solo apoya el proceso de la toma de decisiones. Un DSS puede
usarse como apoyo para obtener información que releve los elementos claves de los
problemas y las relaciones entre ellos. Además puede usarse para identificar, crear
y comunicar cursos de acción disponibles y alternativas de decisión. Así mismo para
facilitar el proceso de la selección mediante la estimación de costos y beneficios que
resulten de alternativa.
34
Ídem. Pág. 71
35
Ídem. Pág. 77

60
Sistema de información para ejecutivos (EIS):
“Este esta dirigido a apoyar el proceso de la toma de decisiones de los altos
ejecutivos de una organización, presenta información relevante y usan recursos
visuales y de fácil interpretación, con el objetivo de mantenerlos informados”36
.
Sistema para la toma de decisiones en grupo (DGS):
“Estos cubren el objetivo de lograr la participación de un grupo de personas durante
la toma de decisiones en ambiente de anonimato y consenso, apoyando decisiones
simultáneas”37
.
Sistemas de expertos de soporte para la toma de decisiones (EDSS):
“Estos permiten cargar bases de conocimiento integrados por una serie de reglas de
sentido común para que diferentes usuarios las consulten, apoyen la toma de
decisiones, la capacitación, etc”38
.
10. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE
DECISIONES (DSS)
Existen varias características que deben estar presentes en un sistema para poder
considerarlo un DSS. A continuación se explican brevemente algunas de estas
características:
Interactividad: sistema computacional que puede interactuar de forma
amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de toma
decisiones.
Tipo de decisiones: apoya al proceso de toma de decisiones programadas y
no programadas.
Frecuencia de uso: tienen una utilización frecuente por parte de la
administración media y alta para el desempeño de sus funciones.
36
Ídem. Pág. 77
37
Ídem. Pág. 77
38
Ídem. Pág. 77

61
Variedad de usuarios: puede ser empleado por usuarios de diferentes áreas
funcionales como ventas, producción, administración finanzas y recursos
humanos.
Flexibilidad: permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos: autocráticos, participativos, etc.
Desarrollo: permite que el usuario desarrolle de manera directa modelos de
decisión sin la participación operativa de profesionales en informática.
Interacción ambiental: permite interactuar con información externa como parte
de los modelos de decisión.
Comunicación interorganizacional: facilita la comunicación de información
relevante de los niveles altos hacia los niveles operativos y viceversa, a través
de gráficas.
Acceso a base de datos: tiene capacidad de acceder información de las bases
de datos corporativas.
Simplicidad: simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
11. FACTORES DE ÉXITO DE LOS DSS
En el caso de un sistema de información gerencial para apoyar el proceso de toma
de decisiones (DSS), estos factores son:
Mejorar el proceso de toma de decisiones: esto puede lograrse de diversas
formas, tales como:
- Proporcionando información que anteriormente no existía.
- Proporcionando mejoras en el acceso, visualización o análisis de la información.
- Proporcionando mejoras en los procedimientos deductivos a partir de la
informática.
- Proporcionando mejores explicaciones a terceros de las decisiones adoptadas39
.
39

62
Deberá ser tan especializado sobre el problema del usuario como sea posible.
La constatación por parte del usuario de la validez de las decisiones tomadas
gracias al DSS redundará en una mayor confianza en el mismo y una mejora
del modelo mental de los problemas a resolver.
Tener en cuenta la problemática que rodea a los usuarios potenciales. Dicha
problemática la podemos resumir básicamente en dos puntos: su falta de
cultura informática y la ausencia de sistematización en los planteamientos de
los problemas a resolver por los directivos. Diseñar un DSS que minimice
estas dificultades exigirá de su manejo lo siguiente:
- Fácil de usar.
- Con una jerga comprensible al usuario que interactúa con el sistema.
- Atrayente en su visualización40
.
Deberán ser utilizados por expertos que entiendan lo que se desea resolver y
como se debe hacer. El tiempo y esfuerzo dedicado a la herramienta debe ir
orientado principalmente a cómo deben introducirse en el sistema de los datos
y modelos y a entender su significado mas que a detalles de tipo técnico como
para que sirve este o aquel botón.
Controlables por el usuario, el cual deberá ser capaz de especificar:
- Que informes y / o cálculos desea
- Con que periodicidad los desea
- Como deberán ser confeccionados los informes, tanto en el alcance como en
nivel de agregación, etc.
- Acumulación de ventas en los diferentes trimestres del año natural.
Capaz de utilizar cualquier dato, disciplina, herramienta, técnica de
representación visual y en definitiva todo aquello que facilite la interpretación
de la información por el decisor humano, en disciplinas como la investigación
40
Ídem. Pág. 67

63
operativa, estadística, econometría, etc.41
Y convierten los datos en
información útil para la toma de decisiones y mejora del conocimiento.
12. ENFOQUES AL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Un estudio de la literatura en muchas disciplinas revelaría un gran número de
enfoques para la toma de decisiones. En lugar de tratar de explorar y comparar la
mayoría de ellos, a continuación se presentan dos enfoques que son inherentes a los
sistemas de información gerencial efectivos. El primero es un enfoque cuantitativo; el
Segundo es un enfoque centrado en decisiones.42
Enfoque cuantitativo a la toma de decisiones
Está orientado más hacia el marco normativo establecido anteriormente para la
resolución de los problemas estructurados que enfrentan los gerentes. Se acentúa la
utilización de modelos matemáticos que optimizan el desempeño (maximizan las
utilidades, minimizan los costos, etc.) de una o más áreas funcionales de una
organización. En contraste, el segundo enfoque acentúa la resolución de problemas
pobremente estructurados empleando el marco descriptivo descrito anteriormente. El
mejor enfoque para resolver un problema será determinado por el problema mismo.
El enfoque cuantitativo esta orientado por la utilización del Método Científico, en el
que se realizan diversas etapas para la resolución de problemas y la toma de
decisiones, estas etapas son: (1) observación, (2) definición del problema, (3)
formulación de hipótesis, (4) experimentación, (5) verificación, (6) análisis de
sensibilidad y (7) establecimiento de controles adecuados sobre la respuesta final.
Enfoque centrado en decisiones para la toma de decisiones
Promueve la integración de las capacidades del gerente con las capacidades de un
modelo matemático computarizado (si se considera necesario), se acentúa la calidad
41
Ídem. Pág. 68
42
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA EL CONTROL Y LA PLANIFICACIÓN. Robert J.
Thierauf. 1a. Edición. 1991, México. Pág. 102

64
de la decisión final. La interfase hombre-máquina permite que el tomador de
decisiones mantenga el control sobre todo el proceso de resolución del problema.
Desde este punto de vista, la creatividad es una parte importante de las actividades
encaminadas a la toma de decisiones. La mayoría de los gerentes tratan de
seleccionar la mejor de las alternativas "óptimas", esto es, aquella que permita
balancear mejor los costos, beneficios e incertidumbres y, por lo tanto, es la que
mayores probabilidades tiene de lograr los resultados más satisfactorios.
Optimizar una decisión significa hacer la mejor elección entre las alternativas
disponibles para la organización en un momento dado43
.
En la práctica, sin embargo, el gerente puede carecer de información importante
relativa a la decisión, puede estar bajo presión para actuar rápidamente y en un
momento de aparente resolución, o bien, puede haber pasado por alto alternativas
en las etapas iniciales del proceso de resolución del problema. Estas limitaciones
restringen la toma de decisiones y, al mismo tiempo, resultan en lo que se ha
denominado satisfactoriedad. El término "satisfactoriedad" significa encontrar y
seleccionar una alternativa satisfactoria (en oposición a la mejor) que implique la
solución mínima aceptable.
13. EFICIENCIA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Un sistema experto puede facilitar la descentralización de datos en el proceso de
toma de decisiones en aquellos casos que se consideran convenientes. Por ello, el
conocimiento de un experto puede transferir a varias personas, de tal forma que las
decisiones sean tomadas en el nivel más bajo (CEO). En ocasiones, es imposible
que el experto se encuentre presente en todo los lugares donde se es requerido, por
lo que el apoyo de un sistema de experto puede mejorar la calidad de las decisiones.
La transferencia de la capacidad para tomar decisiones a otras personas permitirá
reflexionar y cuestionar la forma de resolver problemas, generar cambios en las
actividades de trabajo y liberar o dar tiempo a los expertos para que resuelvan
43
Ídem. Pág. 107

65
problemas más difíciles e importantes. Así, al tener disponibilidad del sistema
experto para la autorización de pedidos a clientes, es posible que se pueda delegar
esta función en otras personas de menor jerarquía dentro de la organización.
14. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE AYUDA A LAS
DECISIONES
Se reconocen cuatro escuelas como constituyentes del marco de referencia teórica
que describe el concepto de DSS, estas son:
1. CIENCIAS EMPRESARIALES: aportan el uso que hacen de herramientas
matemáticas como técnicas, para crear un modelo lógico que permite explorar
y experimentar con los problemas.
2. INFORMÁTICA: aporta las necesidades de uso de sistemas de gestión de
base de datos que aporten flexibilidad a la hora de operar con ellos, con
independencia del software de aplicación existente.
3. ERGONÓMICAS: dedicada al estudio de las interacciones humanas con su
entorno físico, aporta la necesidad de crear interfases que supongan el menor
esfuerzo posible del usuario para utilizar la herramienta y que promueva la
creatividad del mismo.
4. ANÁLISIS DE LAS DECISIONES: aportan su metodología en la toma de
decisiones ante elevada incertidumbre. Ejemplo: árboles de decisiones, y
análisis de multicriterio.
La integración de estas cuatro escuelas o tendencias forman el punto de partida para
la definición del DSS y se integran de la forma siguiente:

66
Figura # 2: Definición del DSS
Fuente: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA EL CONTROL Y LA PLANIFICACIÓN.
Robert J. Thierauf. 1a. Edición. Pág. 119
E. PRODUCCIÓN
1. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
Serie total de fases por las que pasa un material determinado cambiando de forma,
mediante la actualización del trabajo, herramientas, maquinarias y operaciones. De
acuerdo con un plan determinado. Semánticamente puede entenderse por
producción a la acción de producir, un efecto; es decir, la actividad de producir o el
resultado material de dicha actividad.44
2. IMPORTANCIA DE PRODUCCIÓN
La producción es un aspecto fundamental dentro del acontecer empresarial, siendo
una de las áreas mas importantes dentro de la organización, ya que dependiendo de
su efectividad será posible el crecimiento y desarrollo de la empresa, lo que garantiza
44
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Richard Hoppeman. MacGraw Hill. Cuarta Edición. 1994
Ergonómicas
Análisis
de las
Decisiones
Ciencias
Empresariales Informática
Interfases
Modelos
Lógicos Modelos de
Datos
DSS

67
su permanencia en el mercado; asimismo permite la satisfacción de necesidades de
consumo.45
3. FACTORES DE PRODUCCIÓN
En el proceso de producción intervienen diversos elementos, dentro de los cuales
están: los materiales, la mano de obra, las maquinarias y herramientas, las
instalaciones, la energía, la tecnología, la información y la dirección. Como puede
observarse se consideran tanto bienes materiales e inmateriales y de
manifestaciones del capital o de la función empresarial.
El proceso productivo puede observarse en forma sistemática, como la entrada de
factores que son sometidos a un proceso y salida de productos al finalizar el proceso,
el cual se plantea de la siguiente forma:
Factores Proceso Productos
Asimismo, el proceso productivo puede considerarse que se inicia con la adquisición
de materia prima y luego de sufrir transformación se llega a la obtención de un
producto final, el cual estará disponible para su comercialización a un precio de venta
determinado.
4. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
La producción puede enmarcarse en una función empresarial desarrollada por un
equipo especializado, el cual está encargado de diseñar los diferentes lineamientos y
funciones que guiarán la actividad productiva, dichas funciones pueden clasificarse
en básicas y secundarias.
45
ELEMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA. José V. Guamizo. Pág. 272

68
4.1. Funciones Básicas:
Son funciones básicas las de planificación que implica preparación del trabajo,
programación, distribución y control.
PLANIFICACIÓN: la cual consiste en el establecimiento previo de las posibles
operaciones a ejecutar y los medios a emplear para alcanzar los objetivos
previstos en el menor tiempo y costo posible.
PREPARACIÓN DEL TRABAJO: la cual consiste en la elaboración de
documentación necesaria para la producción, contemplando y definiendo los
medios y condiciones de trabajo, por ejemplo materiales necesarios y su
aprovisionamiento, calificación de la mano de obra, entre otros.
PROGRAMACIÓN: esta incluye la previsión y coordinación de tareas y
operaciones, con el mayor grado de detalles posibles y con la menor
anticipación a la ejecución, lo cual permitirá una mayor eficiencia en el proceso
productivo.
DISTRIBUCIÓN: consiste en enviar los requerimientos tanto en materiales,
tiempo, condiciones y centros de producción establecidos para su conocimiento
en los niveles internacionales en el proceso productivo.
CONTROL: tiene como misión el comprender el grado de avance en la
ejecución de la producción comparando los resultados obtenidos con la
planeación.
4.2. Funciones Secundarias:
Se trata de funciones complementarias respecto a las básicas. Dentro de las
funciones secundarias tenemos: control de existencia, estudio de métodos y tiempo,
gestión de almacenes y estudio de presupuestos técnicos.
CONTROL DE EXISTENCIA: Comprende aquellas funciones encargadas de
la adquisición de materiales requeridas en el proceso, así como del adecuado
aprovisionamiento en cantidades y plazos adecuados en dichos materiales.

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ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPO: implica el establecimiento de métodos
eficientes de trabajo y la asignación de tiempos necesarios en cada operación.
GESTIÓN DE ALMACENES: supone la recepción y almacenajes de los
materiales requeridos para llevar a cabo el proceso productivo en forma
eficiente, es decir, el control de la existencia de materiales.
ESTUDIO DE PRESUPUESTOS TÉCNICOS: se refiere a los presupuestos
necesarios para la ejecución del proceso productivo. Por ejemplo el
presupuesto de mano de obra, presupuesto de materiales, entre otros.
5. PROCESO DE PRODUCCIÓN
Para lograr una mayor eficiencia es necesario contar con un proceso por el cual se
pueda seguir la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones; buscando
que las materias primas se conviertan en producto terminado, listo para la venta.
Para ello es necesario seleccionar métodos de producción, equipo, materiales,
distribución en la planta, inventarios y requerimientos de personal.46
En términos
generales el proceso de producción comprende la combinación de insumos,
maquinaria, instalaciones e información que deben transformarse en artículos o
servicios para la venta.
Existen muchas formas de producción que se adecuan a las necesidades y objetivos
de las empresas, sin embargo se determinan dos tipos básicos: uno de ellos es el
basado en la producción intermitente y el otro en la producción continúa. De igual
manera en la producción intervienen dos aspectos, el relacionado con el diseño del
proceso de producción y el relacionado con la planeación, el análisis y el control de
las operaciones de producción. El diseño del proceso de producción es una
actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la producción y que vuelve a
46
FUENTE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 12º Reimpresión, Richard J.
Joperman.

70
presentarse intermitentemente cuando es necesario rediseñarla, para ello debe
tomarse en cuanta lo siguiente:
Localización de la planta:
Una de las principales decisiones que debe tomarse es respecto al sitio en que debe
ubicarse la planta de producción. Los factores pertinentes para esta decisión
incluyen la ubicación de los mercados, la ubicación de los materiales, instalaciones
para el transporte, la ubicación de los suministros de mano de obra, fuentes de
energía, disponibilidad de agua, instalaciones para la eliminación de desperdicios,
clima, características de la comunidad, reglamentos gubernamentales, impuestos y
costos de los terrenos. La elección de una ubicación para la planta de producción es
una de las primeras y más importantes decisiones en el diseño de un proceso de
producción. Una vez que se ha tomado la decisión, que se ha construido la planta,
que se hayan instalado las maquinas y que se haya contratado a los trabajadores, es
muy difícil cambiar la ubicación. Además, la ubicación tiene efecto significativo sobre
los costos de producción. Algunas compañías han descubierto que las malas
ubicaciones las han puesto en desventajas competitivas virtualmente imposible de
vencer.
Distribución de la planta:
Una vez que se ha decidido sobre la ubicación de la planta, la siguiente decisión
relativa al diseño del proceso de producción se refiere al arreglo de las instalaciones.
En términos generales, los proceso de producción continua y utilizan lo que se
conoce como distribución por productos. Los procesos intermitentes emplean lo que
se conoce como distribución por procesos. Se puede emplear muchos dispositivos
para resolver los problemas relativos a la disposición o arreglo de la planta. Entre
estos se encuentran las gráficas de flujo de proceso, los diagramas de flujo, plantillas
y modelos a escala, entre otros. Aun cuando es mas fácil cambiar el arreglo de las
instalaciones que cambiar la ubicación de una planta, es indispensable que se piense
mucho en el diseño de la distribución, puesto que tiene un impacto muy importante
sobre el nivel de eficiencia posible del sistema de producción.

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Manejo de materiales:
Estrechamente relacionados con los aspectos de la disposición de la planta se
encuentran las situaciones relativas al manejo de materiales. El tipo de distribución
que se use afectará al sistema empleado para el manejo de materiales y a su vez, el
sistema elegido para el manejo de materiales repercute en el diseño de la disposición
de las instalaciones.
Adquisición de equipos:
Cuando se diseña un proceso de producción, se deben tomar decisiones referentes a
la adquisición del equipo y a la maquinaria que se utilizará. Las consideraciones
técnicas son importantes, ya que el equipo adquirido debe operar dentro de ciertas
especificaciones apropiadas. Además, los costos serán un factor para decidir cual
equipo comprar o rentar.
Aspectos importantes:
Debe considerarse el interés, depreciación, obsolescencia, retorno potencial de
inversión, costos de oportunidad, costos de mantenimiento y los impuestos, que
pueden promover o restringir la inversión. Una mala decisión en la adquisición de
equipos capital puede encerrar a la empresa en operaciones ineficientes y altos
costos de producción. En aquellas industrias donde los cambios tecnológicos
ocurren rápidamente, una mala elección del equipo puede llevar a una obsolescencia
prematura.
Investigación y desarrollo:
Otra decisión impactante en los procesos de producción se relaciona con la forma de
diseñar y fabricar los productos. La utilización de la investigación y las actividades
para el desarrollo del producto puede dar como resultado productos mejorados y
costos de operación reducidos. Las actividades de investigación y desarrollo se
enfocan generalmente al área de desarrollo de productos nuevos o mejorados, el
descubrimiento de nuevos usos para los productos y desarrollos de los procesos de
desechos. Desde el punto de vista de la producción, el problema mas serio
relacionado con las actividades de investigación y desarrollo es que un proyecto

72
exitoso, en ocasiones inicia cambios en las actividades de producción, haciendo
necesario el rediseño del sistema existente a una sistema nuevo.
Medio ambiente:
Al diseñar los procesos de producción deben considerarse dos situaciones: la
contaminación y seguridad ocupacional. Ambas afectan grandemente, de tal forma
que todo debe preverse al tratamiento que se dará a los deshechos y desperdicios
de productos que contaminan el aire, el agua y afectan adversamente la ecología de
un área. Además cuidar de las condiciones de trabajo, que estas sean seguras y
sanas.
De esta manera una vez que el proceso de producción se ha diseñado y activado, las
siguientes situaciones a enfrentar son: la planeación, análisis y control de los
aspectos operacionales de la producción. O sea determinar la ruta que el producto
debe tomar a través de la planta, el programa que debe usarse, como deberán
atenderse las ordenes de trabajo y como podrán mantenerse dentro del programa las
actividades de producción. Estas actividades: ruta, programación cronológica,
despacho y expedición, son actividades básicas de planeación y control. Los
factores básicos que hacen que un sistema sea más conveniente que otro, incluye el
tamaño de la compañía, la naturaleza del proceso de producción, la naturaleza de los
artículos que se producen y los tipos de mercados en los cuales la empresa
suministra sus productos.
6. PRODUCTO
El producto es todo aquello que resulta de la transformación de materia prima o
insumos a través de un proceso de producción, luego de una investigación de
necesidades de los consumidores con el fin de la obtención de beneficios para la
empresa. La obtención del producto conlleva una secuencia desde su diseño hasta
su desarrollo, como lo especifica la siguiente figura:

73
Figura # 3 Proceso para el diseño y desarrollo del producto
Nota: Elaborado por grupo de tesis.
Generación de la idea
Todo producto comienza con una idea
debido a las necesidades de los
consumidores. Evaluación de ideas
factibles y clasificar las mejores.
Selección del producto
La selección de un producto debe ser
acorde a los objetivos de la empresa y
las normas financieras operativas y
de mercado
Diseño preliminar
Evaluación de las opciones de diseño
con respecto a la confiabilidad,
posibilidad de manufactura y vida útil.
Diseño final
Desarrollo de pruebas de la
compatibilidad del proceso,
especificaciones finales, fórmulas de
procedimientos y enunciados de
procedimientos.
Selección del proceso
Evaluación de opciones de tecnología,
equipos específicos, flujo de procesos
y métodos.
Producción
Elaboración del producto final, de
acuerdo al estudio preliminar y los
resultados obtenidos

74
7. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
De igual forma es preciso mencionar otro aspecto importante como es el ciclo de vida
del producto que se refiere al crecimiento y desarrollo del mismo. Este ciclo esta
dividido en las siguientes cuatro etapas:
Figura # 4 Ciclo de vida del producto
Nota: Elaborado por grupo de tesis.
Por lo tanto, puesto que la mayoría de los productos pasan por este ciclo de vida, es
importante que la empresa trate continuamente de desarrollar y mejorar los
productos.
Primera Etapa
El nuevo producto se
introduce al mercado,
fijación de precios y
búsqueda de defectos para
hacer un trabajo de
producción de alta calidad.
Segunda Etapa
Revisión del producto
para eliminación de fallas
y se desarrollo en
mercados masivos. Se
caracteriza por la
aceptación del mismo.
Cuarta Etapa
El producto inicia su
declinación por lo general
es el resultado que otros
nuevos productos tomen
el lugar de los anteriores.
Tercera Etapa
El producto ha saturado el
mercado, los únicos aumentos
en ventas se deben al la
publicidad de boca en boca y
la venta de productos.
PRODUCTO

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