El documento trata sobre cómo lograr que los grupos funcionen de manera inteligente. Explica que un grupo inteligente integra el bienestar de las personas, aprovecha la diversidad y genera sentido de pertenencia. También describe herramientas como la gestión del tiempo y la delegación que permiten que los grupos sean más efectivos. El objetivo es capacitar a los líderes para analizar los grupos y mejorar su sinergia y funcionamiento.

1. Actualizando nuestro rumbo

2. ¿ Por qué hay grupos con personas inteligentes que funcionan de manera tonta y grupos con personas aparentemente menos inteligentes que funcionan con enorme eficacia y eficiencia ?

3. Introducción El objetivo en la dirección o coordinación de personas (gestión de recursos humanos) es el de lograr grupos inteligentes. Hay muchos grupos compuestos por personas inteligentes pero que sin embargo no funcionan inteligentemente. Parece por tanto que hay algo diferente de las personas mismas, pero constituido por ellas que hace que un grupo sea inteligente o tonto.

4. • Tal vez sea el sistema de interacciones , la cultura del grupo , o la manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de coordinar sus trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si se creen lo que hacen, o todos esos aspectos juntos. • Un grupo inteligente es aquel que: – Realiza colectivamente – Integra el bienestar de las personas – Socializa el cerebro de cada uno creando una inteligencia colectiva – Aprovecha la diversidad de las personas (habilidades, sensibilidades) – Genera un autentico sentido de grupo (no impuesto, ni heredado) – Tiene una estructura centrada en la tarea . El grupo ha participado en su diseño, tiende a la horizontalidad, permite decidir, trabajar y aprender – Poseen recursos necesarios para la interacción creativa, cooperativa y multiplicativa.

5. Nuestro curso Qué se pretende: Capacitar a los lideres para lograr que los grupos que coordinan adquieran inteligencia en su funcionamiento Resultados esperados Los alumnos adquieren una serie de conceptos y fundamentalmente procedimientos que refuerzan las bases de conocimiento adquiridas en el curso anterior

6. ¿Cómo lo vamos a hacer? Se trata de analizar desde una perspectiva sistémica las diferentes partes de un equipo y las relaciones que se dan entre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unas pautas de observación que les permitan analizar los fenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo. Durante el curso se propondrán ejercicios que aterricen en la realidad concreta de la entidad las reflexiones generadas sobre las diferentes partes del sistema grupal, haciendo de esta manera más significativo el aprendizaje. El impacto esperado del curso será que los asistentes una vez incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces de realizar miradas más profundas sobre los fenómenos grupales que se dan en los equipos a los que pertenecen, para posteriormente implementar medidas que optimicen la sinergia y la “inteligencia del funcionamiento grupal”

7. Esquema de trabajo En esta sesión se plantean los elementos para poder acercarse a la generación de grupos inteligentes.

8. Esquema de trabajo Herramientas y recursos: Gestión del tiempo Pensamiento Colectivo Técnicas Interacción Comunicar Motivaciones Cuidarse para cuidar Sentido Sentir el sentido Realización tarea Tipos de coordinación Estructura y dinámica Delegar

9. La motivación de pertenecer a un equipo de trabajo Cuidarse para cuidar

10. Cuidarse para cuidar ¿Qué es el estrés ? El estrés aparece cuando existen situaciones que implican demandas fuertes para la persona hasta el punto de poder agotar los recursos de afrontamiento que esa persona posee.

11. Aspectos objetivos/subjetivos Estímulos externos estresores Patrones de afrontamiento personal Interacción

12. Estrés negativo vs estrés positivo Distrés Situaciones que desbordan la capacidad de control de la persona Se producen consecuencias negativas a nivel fisiológico, cognitivo y conductual. Estrés Situaciones de alerta que activan al máximo las capacidades del sujeto Se controla la situación y se produce un mayor rendimiento y eficacia

13. Modelo de explicación Control Alto Control Bajo Demandas del Demandas del puesto puesto bajas altas TENSIÓN BAJA INSATISFACCION ACTIVIDAD PASIVIDAD DESMOTIVACIÓN TENSIÓN ALTA ESTRÉS

14. Estructura y dinámica de un grupo inteligente Saber Delegar

15. Delegar Definición: Transferir determinadas tareas a nuestros compañeros de manera que veamos incrementada nuestra capacidad de trabajo al mismo tiempo que potenciamos el desarrollo de nuestros compañeros

16. Diagnóstico previo Pensando en esta última semana realiza una lista de actividades que se hubieran podido delegar. Al lado, detalla la razón de por qué no se ha hecho Ahora contesta a lo siguiente: ¿Qué ocurriría si tú no hubieses podido realizarlas? ¿y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar contigo? Tarea ¿Por qué no la he delegado?

17. ¿Por qué delegar? Es un factor excelente de motivación y formación Favorece la iniciativa de trabajo en equipo Permite repartir mejor el volumen de trabajo

18. Ventajas e inconvenientes Ventajas Disponer de más tiempo para otras tareas Desarrollo profesional de los compañeros El tiempo de respuesta ante in problema es menor Estimula el trabajo en equipo Estimula la creatividad Inconvenientes Puede disminuir inicialmente la calidad de trabajo Más tiempo Más esfuerzo Menos estímulos a nivel personal, sí a nivel grupal Mayor inversión de tiempo en planificación y organización

19. Niveles de delegación Delegación de funciones o tareas Delegación de responsabilidades Delegación de autonomía

20. 1 Importante y Poco Urgente Responsabilidades 2 Importante y Urgente Autonomía 3 Poco Importante y Poco Urgente Tareas 4 Poco Importante y Urgente Tareas

21. Decálogo para la delegación

22. Analiza una semana y plantea si tienes que realizar un registro. Identifica las tareas por delegar. Defínelas claramente en tu mente antes de asignarlas a otros. Analiza las habilidades de tus colaboradores para las tareas y asígnalas. Explica a cada uno el por qué de tu elección al asignar tareas, incorporando siempre el elemento de refuerzo, tal como “eres bueno en los detalles" o " tienes tacto con las personas difíciles", etc. Aclara el objetivo, la naturaleza de las tareas y los resultados esperados. Indica el tiempo límite para terminar, y así no tendrás que preguntar constantemente si ya está hecho. En el caso de que sea una tarea prolongada, pon momentos clave para recibir información sobre el avance de la misma.(en algunos casos es muy eficaz un contacto informal). Puedes ofrecer una guia de sugerencias para abordar el trabajo. Asegúrate de que te han entendido, permite todo tipo de preguntas

23. Al delegar tareas importante sensibiliza del compromiso que se adquiere. Puedes realizar un contrato de delegación. Si delegas tareas de importancia, enviarás al equipo el mensaje de que confías en ellos. Cuanto más delegues, más experimentado será tu grupo, requiriendo menos supervisión, y elevando su confianza y capacidad. Recuerda que aunque delegues la responsabilidad de haber delegado siempre será tuya. Define los parámetros de trabajo, pero no la forma de llegar al resultado deja creatividad en este aspecto. Acepta que otros pueden tener una forma distinta a la tuya de llevar a cabo una labor, y desarrolla aprecio por las formas alternativas de pensar. Permite que el equipo defina su propia forma de trabajar Mantén una política de "puerta abierta, recuerda que "la delegación sin seguimiento, es abdicación " y evita sorpresas desagradables monitoreando periódicamente los progresos. Durante el seguimiento Pídeles que antes de exponerte sus problemas propongan sus soluciones Sugiere, si lo consideras oportuno tus aportaciones Llega a un compromiso y propón un plan de acción. No intervengas salvo que la situación sea grave. Finalmente, Evalúe junto con el equipo el proyecto terminado e identifique los aspectos positivos y de mejora. Registra los aspectos a mejorar y valora los logros.

24. La clave de la delegación: LA CONFIANZA CONSCIENTE Y BIEN INFORMADA … y 10

25. Posibles causas del fracaso a la hora de delegar Falta de comprensión de la tarea Delegar tareas que sobrepasan Transferir trabajo a compañeros saturados Asignar tareas y no incluir autonomía No transferir la urgencia real de la tarea

26. ¿Existen límites a la hora de delegar? Depende del grupo y de la entidad, desde el ámbito empresarial se dan estas recomendaciones: No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona No deje de establecer las “estrategias” de su entidad, objetivos y medios para alcanzarlos. Nunca delegue aspectos que sean políticamente importantes. Por ejemplo establecer la política de la entidad... Keynote Speaker en el Human Capital ¿ y desde tu equipo?

27. A practicar Caso práctico: Los asistentes determinarán qué tareas o funciones son susceptibles de ser delegadas, cuándo es apropiado transmitir responsabilidad y autonomía de decisión y valorarán los beneficios que aporta la delegación a su gestión diaria Caso práctico: Los asistentes desarrollarán un supuesto práctico para determinar qué información deben transmitir al delegado, los medios técnicos que tienen que aportar y qué estrategia de comunicación van a utilizar en la delegación Caso práctico: Los asistentes establecerán los criterios a través de los cuales deben valorar el cumplimiento de la tarea y determinarán qué sistemas de información van a implantar para realizar el seguimiento de la delegación Role-Play: Los asistentes desempeñarán los papeles de directivo y de delegado para profundizar en los problemas prácticos de la delegación y comprobarán cómo la delegación refuerza el papel del delegado y fomenta su motivación

28. El sentido del grupo y las realizaciones

29. Realizaciones Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus salidas” “el out-put”. No son los resultados , ya que estos responden a la pregunta de: qué se ha conseguido en un grupo. Las realizaciones responden a la pregunta: qué se ha hecho en un grupo. Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser coherentes con el objetivo o sentido final del grupo. Tipos de realizaciones: Internas externas (protocolos, relaciones externas) Tangibles (informes, proyectos, investigaciones) intangibles (reuniones) Bienes /servicios

30. ¿Cómo saber si las realizaciones son las adecuadas para el grupo? Ejercitar la reflexión-acción sobre los siguientes aspectos: Cuáles son las realizaciones del grupo? Qué realizaciones son externas y cuáles internas. Están ponderadas? Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran. Están orientadas al objetivo central del grupo

31. El sentido Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor concreción pero también lo más esencial. Es la razón de ser del mismo. El grupo puede participar conscientemente en la construcción de su sentido: Preguntarse por cuál es el sentido de grupo Contrastando sus realizaciones Contrastando la cultura del grupo, sus preocupaciones, los conceptos que maneja, sus objetivos centrales Clarificando el control que tiene el grupo sobre sus objetivos Realizando sesiones formativas sobre el sentido del grupo Incluyendo el sentido del grupo en algunas reuniones de trabajo Escogiendo, creando y diseñando la dirección o direcciones que debe llevar el grupo.

32. La alcachofa Técnica del pensamiento revelador Consiste en ir quitando todo lo que no es esencial de un concepto, un proyecto, una entidad Se define el asunto a trabajar. Se describen los diferentes aspectos que lo componen. Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar su esencia. Se compone una definición o descripción solo con lo esencial.

33. ¿Qué es nuestra entidad? ¿Cuál es nuestro proyecto? Son esenciales las personas Es esencial los usuarios ....

34. Herramientas y recursos Gestión eficaz del tiempo

35. Gestionar el tiempo El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo somos nosotros mismos . Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es gestionar los imprevistos y, sobre todo, es trabajar en lo importante. Causas de la escasez del tiempo A) Causas propias: · La ausencia o insuficiente definición de objetivos. · La falta de determinación de prioridades. · La carencia de un programa de actividades y tiempo. · La no realización del programa previsto. · La actividad intensa y descontrolada. · La falta de delegación o la delegación ineficiente. · La aceptación de las interrupciones. B) Causas ajenas Hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son origen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempo Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con colaboradores o superiores insuficientemente preparados , las visitas, los viajes, las comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas, informes,...informes,... También cabe decir que hay ciertas variables ambientales que influyen en nuestra perdida de tiempo.

36. Variables que influyen en la gestión del tiempo Lugar/es de trabajo Iluminación y temperatura Útiles de trabajo Psicológicos Actitudes Aptitudes Alimentación Sueño Actividad Física Equilibro emocional Influencia de personas “ ladronas de tiempo” A M B I E N T A L E S P E R S O N A L E S RENDIMIENTO

37. A practicar ¿Trabajamos dentro de un ambiente que favorezca concentrarnos en la tarea? Existen distractores materiales o personas en nuestro entorno de trabajo Tenemos las aptitudes y actitudes necesarias para gestionar bien el tiempo. ¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles nos faltan?

38. Variables personales Los ritmos vitales personales Las formas de trabajo Los ritmos de trabajo: LA CRONOPSICOLOGIA

39. LA CRONOPSICOLOGIA ¿Es usted un búho o una alondra? Si por la mañana despierta sin ganas de trabajar , le cuesta trabajo poner atención o concentrarse, mientras que por la tarde y la noche regresan toda su energía y entusiasmo, seguramente su fenotipo es el de un búho. Si por el contrario, las primeras horas del día son las mejores para usted, definitivamente su reloj biológico está programado como el de una alondra.

40. Ritmos personales Dentro de la disciplina Cronobiología , un ritmo biológico es una oscilación de un parámetro biológico dependiente de un reloj endógeno (interno) y de sincronizadores ambientales (estímulos externos La vida es un fenómeno rítmico: La actividad de cualquier ser viviente no es un proceso continuo sino un fenómeno con variaciones unas regulares (periódicas) y otras no y no como un proceso continuo. Estas variaciones se originan por los factores desencadenantes externos como son: el ambiente (la luz , la humedad , la temperatura , la salinidad , etc.) y los fenómenos cósmicos (alternancia día-noche, fases lunares , variaciones de estaciones, etc.). Los factores externos actúan sobre el organismo a través de su sistema nervioso, y éste normalmente acciona el sistema endocrino. Por otra parte, existen también fenómenos rítmicos cuya causa es interna y no está determinada por factores ambientales, aunque éstos pueden modificarlos. Estos ritmos intrínsecos, como el latido cardiaco, los movimientos respiratorios, etc., tienen una cadencia más elevada y, por su origen, deben formar un grupo aparte de los mencionados anteriormente, pues son independientes de los fenómenos cósmicos. El ritmo intrínseco es, pues, autónomo. El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un interés muy amplio para el hombre, no sólo para la comprensión de las cuestiones teóricas que encierran, sino también por las aplicaciones prácticas que surgen de tales conocimientos.

41. Ritmos personales Ejemplos de salud mental y viento: La Tramontana La primavera la sangre altera Los suicidios se incrementan en otoño El ciclo menstrual La respiración La tensión arterial… Una Investigación realizada en Australia con 310 escolares de secundaria concluyó que los adolescentes deberían dormir, a lo menos, una hora más al día, para lo cual tendría que retrasarse el horario de inicio de clases en las mañanas.

42. A practicar ¿Qué ritmos personales crees que te afectan?

43. Curva general de rendimiento R E N D I M I E N T O TIEMPO

44. Ritmos de rendimiento Modelo sierra Modelo Sostenido

46. Los malversadores del tiempo Los que dependen de nosotros Ausencia o insuficiencia de objetivos Indeterminación de prioridades Actividad descontrolada Falta de delegación Los que dependen de otros Reuniones poco preparadas Visitas Papeleos Informes…

47. Malversadores del tiempo Exceso de urgencias. Llamadas Exceso de burocracia Interrupciones

48. Cómo trabajarlos Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor es evitarlos en la medida de lo posible y no caer en las trampas de las urgencias , enseñar a los colaboradores cómo tratar los asuntos de forma ordenada en despachos previamente establecidos . Cuando se dispone de secretaria, filtrar las incidencias no previstas. Visitar en lugar de ser visitados, ya que de esta forma controlamos nosotros el tiempo que queremos destinar, y sobre todo, aprender, en los casos que procedan, a decir “no ”.

49. Exceso de urgencias Ser preventivos Organizados Situar la urgencia: Es realmente urgente o se puede postergar? Para cuando? Puede ser delegado? A quién? Cuanto tiempo implica? Y Cuando se puede realizar

50. Interrupciones Creer que siempre debes estar disponible es un grave error En ocasiones tienes que cerrar la puerta Saber decir no sin sentirnos culpables

51. Frente a la burocracia y los papeleos Plantéate si toda la documentación que rodea tu vida laboral es imprescindible. Si no lo es, cámbialo. Con tus papeles: Clasifica Ordena Guarda Tira Filtra los documentos que te envían

52. Al clasificar sistematiza Sistema: A= prioritario e importante B= importante no prioritario C= poco importante D= inútil

53. Llamadas Comunícate con eficacia Precisa con quién quieres hablar y sobre que asunto. Asegúrate de hablar con la persona adecuada. Utiliza las fórmulas de cortesía Explicita el objeto.

54. Frente a los malversadores del tiempo, procedimenta Utiliza check list Genera protocolos, procedimientos y plantillas que favorezcan el corta-pega.

55. Claves para optimizar nuestro tiempo Programar diariamente nuestro tiempo. Escribir de víspera los resultados concretos que deseamos alcanzar en la próxima jornada. Establecer objetivos y priorizar nuestras actividades. Seleccionar los asuntos que nos aporten el máximo resultado. Poner nuestra máxima atención en las tareas importantes. Hacer las tareas propias de nuestra función. Diferenciar las actividades urgentes de las importantes. Aprender a decir no a tareas no críticas. Agrupar las actividades similares que nos permitan ahorrar tiempo. Aprender a manejar eficazmente las interrupciones. Eliminar los hábitos poco eficaces. No preparar reuniones, alargarlas innecesariamente, atender a los colaboradores en cualquier momento y con asunto de escasa importancia, recibir visitas no previstas,... Delegar eficazmente Dedicar unos minutos al día para la reflexión y el análisis

56. Gestionar nuestro tiempo el diagrama de GANTT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project . También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

57. Cómo crear un diagrama de GANTT En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

58. Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

59. A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto! Idealmente, un diagrama como éste no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

61. Algunas LEYES sobre la gestión del tiempo La ley de Pareto o ley 20/80 “ El 20% del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80% de los resultados y viceversa”. La ley del criterio ABC “ Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados-Tareas A”. Las leyes de Parkinson a) “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización”. b) “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible”. Leyes de Carlson a) ” Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua”. b) “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta”.

62. Ley de Illich o ley de la productividad negativa a partir de cierto Umbral “ Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después” . Ley de Swoboda o ley de los ritmos biológicos “ Cada persona esta sometido a múltiples ritmos biológicos que deben ser tenidos en cuenta en la programación de nuestras actividades”. Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva del tiempo “ El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que es función del interés sentido por la actividad ejercida.” Ley del valor económico del tiempo “ Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una información útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo”.

63. La interacción y la comunicación Algunas pistas más…

64. NULA ADICIÓN PSICÓTICA OPOSICIÓN SISTEMÁTICA MULTIPLICACIÓN TIPOS DE INTERACCIÓN

65. Por miedo, apatía o por falta de estructura favorable de participación. Por aprender que su participación no es relevante Remedios : Asertividad del grupo Plantear tareas que se saben hacer bien; pedir aportaciones fáciles de expresar. Técnicas para facilitar la intervención NULA TIPOS DE INTERACCIÓN

66. P ercepción de intereses contrapuestos Remedios : Cambiar de tarea Participación de personas distintas Tras una propuesta otra persona dice no Remedios : Reflexión previa Tormenta de ideas División en grupo TIPOS DE INTERACCIÓN PSICÓTICA o BÉLICA OPOSICIÓN SISTEMÁTICA

67. Las ideas o participaciones se siguen, sin ser necesariamente opuestas. permite tratar ideas independientes en el mismo momento Una idea que expresa una persona provoca otra en otra persona, que no se le habría ocurrido sin la existencia de la primera. TIPOS DE INTERACCIÓN ADICIÓN MULTIPLICACIÓN

68. GRUPOS DE FORMACIÓN En el grupo se producen conflictos (sustanciales y afectivos), aspectos útiles: Motor de cambio individual y grupal Impide el estancamiento al grupo, y puede facilitar su cohesión Puede generar tensiones en el grupo por: luchas interpersonales de poder, frustración expresada a través de la irritación. Formador: poner al descubierto el conflicto EL GRUPO TIENE QUE ESTABLECER RELACIONES DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN

69. GRUPOS DE FORMACIÓN NEGOCIACIÓN: SITUACIÓN EN QUE DOS O MAS PARTES RECONOCEN DIVERGENCIAS EN SUS PUNTOS DE VISTA, Y DECIDEN Y ACUERDO. SU OBJETIVO ES QUE LAS RELACIONES CONTINÚEN PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: .- Identificar el problema ¿QUÉ VA MAL? .- Diagnóstico ¿QUÉ LO PRODUCE? .- Plantear metas ¿QUÉ QUEREMOS? .- Pensar alternativas ¿QUÉ PODEMOS? .- Seleccionar las adecuadas ¿CUÁL APLICAR? .- Operativizar y aplicar la solución ¿CÓMO? .- Evaluar el resultado ¿HA SIDO EFECTIVO? NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

70. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Comunicación: Acción en común MARCO DE REFERENCIA (CREENCIAS, EXPERIENCIAS) MENSAJE FEED BACK EMISOR RECEPTOR DECODIFICA INTERPRETA MARCO DE REFERENCIA (CREENCIAS, EXPERIENCIAS) FILTROS

71. DEGRADACIÓN DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN LO QUE DICE LO QUE ESCUCHA LO QUE SE QUIERE DECIR LO QUE SE SABE DECIR LO QUE ACEPTA LO QUE RETIENE LO QUE HACE LO QUE COMPRENDE

72. COMUNICACIÓN VERBAL NO VERBAL Kinestésica Proxemia Paralenguaje

73. FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN Adecuar nuestro lenguaje a la cultura del receptor Ecuanimidad. Evitar la excesiva emotividad. Congruencia entre el mensaje verbal y no verbal Observar: Rostro, cuerpo, manos, voz Expresar sentimientos y deseos. Enviar mensajes “Yo” Expresar acuerdos parciales con alguna crítica u objeción. Dar información positiva. Ser recompensante. Dar mensajes consistentes y no contradictorios.

74. FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN. HACER PREGUNTAS (ABIERTAS Y CERRADAS). PETICIONES DE PARECER PREGUNTAS CERRADAS: Para obtener información específica; confirmar, rebatir, rectificar o concretar ¿cuánto/s? ¿dónde? ¿quién? ¿Cuándo? PREGUNTAS ABIERTAS: Para indagar el modo de pensar respecto a algo; identificar objetivos, intereses, necesidades; conocer su opinión. ¿qué se podría hacer..? ¿qué opinas de ..? ADECUADO: Lanzar preguntas como estrategia para captar la atención. Formular una única pregunta cada vez y esperar a que sea respondida. Evitar incitar a la respuesta o directamente contestarse a sí mismo. Evitar un estilo de interrogatorio. Escuchar y empatizar con las respuestas .

75. ACTITUDES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN EMPATIZAR: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y de tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Capacidad de percibir correctamente lo que piensa y experimenta el emisor (PASIVA), comunicándole esta percepción en un lenguaje adecuado para él (ACTIVA). SUGERENCIAS: Responde frecuentemente pero con brevedad tanto al contenido como al sentimiento Busca el material de mayor carga afectiva Se sensible también a sentimientos no aparentes Utiliza preguntas abiertas y cerradas.

76. COMUNICACIÓN VERBAL CONVIENE EVITAR: LAS PALABRAS DE RELLENO (debilitan lo que tenemos que decir). Ej.: eh; algo así como; bueno, ya sabes… INFORMACIÓN IRRELEVANTE O SIN RELACIÓN CON EL TEMA DIVAGAR TERMINAR BRUSCAMENTE O APRESURARSE POR FINALIZAR PARA SUAVIZAR EL IMPACTO DE LO QUE VAMOS A DECIR: Empezar con información fácil para después vincularla con la más difícil

77. REGLAS BÁSICAS: Mantener contacto visual Hacer preguntas aclaratorias No hablar más de lo necesario. Tomar notas. Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar la explicación y le faciliten la expresión de sentimientos. Hacer notar al interlocutor que es escuchado. Observar el lenguaje corporal Atender no sólo a lo que dice, si no también a cómo lo dice FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN. ESCUCHAR ACTIVAMENTE

78. OBSTÁCULOS DE LA ESCUCHA INTERRUMPIR A LA PERSONA QUE HABLA. JUZGAR, MIENTRAS ESCUCHAMOS. DAR CONSEJOS NO PEDIDOS. CORTAR PARA CONTAR NUESTRA PROPIA HISTORIA O COMPARARLA CON OTRAS. BUSCAR UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA, MIENTRAS ESTE SE PLANTEA. IR POR DELANTE DE LO QUE LA PERSONA NOS VA A DECIR Y ADEMÁS DEMOSTRÁRSELO. ASENTIR Y MOSTRAR ACUERDO CONSTANTE Y SISTEMÁTICO CON LO QUE SE NOS DICE

79. Lenguaje No Verbal La mirada La expresión facial Los gestos La postura La orientación La distancia Componentes paraverbales Volumen de la voz Entonación Fluidez Tiempo de habla Velocidad Respiración

80. APOYOS NO VERBALES EL USO DE BRAZOS Y MANOS ES ESENCIAL PARA APOYAR LA TRANSMISIÓN DEL MENSAJE. NO CONVIENE USAR ADEMANES DEMASIADO RÁPIDOS, NO HACER MOVIMIENTOS MECÁNICOS O ARTIFICIALES, HAY QUE SER NATURALES. EVITA TENER LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS, A LA ESPALDA, O DEBAJO DE LA MESA. CUIDA TU EXPRESIÓN FACIAL NO ES CONVENIENTE MIRAR AL TECHO NI AL SUELO, O FIJAR LA VISTA EN UN SOLO PUNTO O EN UNA SOLA PERSONA.

81. No verbal Mirada fija. Volumen de voz alto. Habla fluida-rápida. Postura intimidatoria No respeta distancias. Gestos de amenaza. No pausas al hablar. Conducta verbal “ Harías mejor en.” “ Haz.” “ Debes estar bromeando.” “ Si no lo haces....” “ No sabes.” “ Deberías.” “ Mal.” ESTILO AGRESIVO

82. No verbal Ojos que miran hacia abajo. Volumen de voz bajo. Vacilaciones. Gestos desvalidos. Postura hundida y tensa. Manos “nerviosas”. Tono vacilante o quejoso. Risitas “falsas” Verbal “ Puede ser” , “una especie de…”. Palabras de relleno: ¿eh?, ¿no es cierto? “ En realidad no es tan importante”, “no estoy seguro de …”. ESTILO PASIVO

83. CONDUCTA NO VERBAL Contacto ocular directo. Nivel de voz convesacional, firme y audible Habla fluida y gestos firmes Postura erguida, segura, relajada y cómoda. Se asegura de la comprensión del mensaje Respuestas directas a la situación. Manos sueltas. CONDUCTA VERBAL Emiten mensajes en primera persona. “ ¿Cómo podemos resolver esto?” “ ¿Qué piensas?” “ ¿Qué te parece?” Verbalizaciones positivas. RESPUESTA ASERTIVA

84. HABILIDAD PARA DAR FEEDBACK. Hacer referencia siempre a comportamientos observables y no a impresiones. Empezar por los que nos hayan parecido adecuados o positivos. Cuando expresemos los mejorables , indicaremos también la forma concreta de conseguir esa mejora . Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma de opiniones personales.

85. Reacción Asertiva frente LAS CRITICAS NO NEGAR LA CRITICA. NO CONTRAATACAR. NO CEDER ANTE LA MANIPULACIÓN Contestar a lo que el crítico dice, no a lo que él cree que dice: antes ESCUCHAR ATENTAMENTE. Contacto ocular y tono de voz adecuado.

86. CUANDO T Ú ... YO ME SIENTO... ME GUSTARIA QUE... ME ALEGRA QUE … . HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRITICA . Describir con nitidez la situación Expresar los sentimientos que provoca en nosotros . Sugerir los cambios que se consideren necesarios, planteándole las alternativas u opciones. Agradecer la atención y aceptación de las opiniones expresadas.

87. El pensamiento en grupo Técnicas de pensamiento

89. El pensamiento colectivo El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el pensamiento individual, ya que maneja mucha más información y más puntos de vista sobre una situación. Por ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de múltiples perspectivas es esencial. El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de pensamiento en las personas. La modificación de los recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad. El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es menos probable.

90. Técnicas de pensamiento en grupo Recordemos que los sombreros nos hacían pensar en diferentes tipos de pensamiento : Pensamiento Creativo Pensamiento operativo Pensamiento Revelador Pensamiento posicional Pensamiento Crítico

91. A practicar Planteemos por grupos una producción colectiva mediante lluvia de ideas .

92. Pensamiento creativo Su función es poner ideas donde no las hay y recoger ideas novedosas. La clave de este pensamiento es que las ideas no se valoran, no se discuten, simplemente se exploran . La tormenta de ideas, la revisión de supuestos o los estímulos al azar son algunas técnicas que emplea el pensamiento creativo. Tormenta de ideas Es la técnica básica del pensamiento creativo. Es sencilla de aplicar y contundente en sus resultados. Sin embargo, siendo una técnica bastante conocida, es poco o mal utilizada, o utilizada para usos muy pobres. Se suele utilizar más en la formación que en la producción. Ha de seguir los siguientes pasos: 1.- Se delimita el asunto a tratar. 2.- Se pide a las personas participantes que vayan aportando ideas sin valorarlas ni discutirlas. 3.- Las ideas se van escribiendo en una pizarra a la vista del grupo

93. La tormenta de ideas se basa en la suspensión (aplazamiento) del juicio. Consiste en separar la producción de las ideas de la valoración de las mismas. La valoración inmediata, ya sea positiva o negativa, limita la producción de las ideas. La valoración positiva detiene la producción. La valoración negativa desecha ideas que podrían provocar la aparición de otras ideas. La tormenta de ideas puede ser aditiva o multiplicativa. Aditiva cuando se limita a recoger y sumar las diferentes ideas que poseen los miembros del grupo. Multiplicativa cuando los participantes aprovechan las ideas de los demás para “mover” sus cerebros y crear nuevas ideas a partir de ellas. Al aparecer muchas ideas, se hace difícil identificarlas con quienes las han aportado, por lo que las ideas se consideran del grupo y la adscripción del éxito es colectiva Es importante: Dedicar tiempo para pensar. Es muy útil la reflexión previa individual. Buscar por caminos no necesariamente evidentes Anotar (para que no se “vuelen” las ideas

94. ¿Qué hacer con las ideas de la tormenta de ideas? Tomar y llevar . Se realiza una lluvia de ideas y al finalizar cada participante o quien convoca se lleva las ideas que le puedan interesar, sin tener que discutir, ni consensuar. Por ejemplo, los de un dispositivo le piden a otro que les aporten ideas para mejorar el ocio de las mujeres. Por ejemplo en una campaña de sensibilización durante una de las charlas decidimos hacer una lluvia de ideas con que harías tu por combatir la Trata. Pedir explicación. Cualquiera de las personas puede pedir más información o aclaraciones sobre una idea. No consiste en hacer juicios velados. Puede que no haya más información Agrupar las ideas o clasificarlas . La clasificación irá en función del objetivo a conseguir. Algunos criterios pueden ser Por su coste, por su dificultad... Seleccionar colectivamente . Se pide a los participantes que señalen las más relevantes.

95. Hacer grupos por ideas . Se divide al grupo en aquellas ideas más relevantes (el criterio de agrupación puede ser que todos los que pertenecen al mini grupo ven viabilidad en la idea, o se les puede asignar a cada grupo un listado de tareas) Realizar tormentas de ideas en cascada . De las ideas de una lluvia de ideas se realiza otra lluvia de ideas Seleccionar con criterio eliminatorio . Se pide a las personas que consideran claramente rechazables y dejen aquellas que no se oponen. Priorizar . Consiste en ordenar las ideas de acuerdo a su importancia o relevancia para las tareas Desarrollar las ideas. La tormenta de ideas puede generar ideas embrionarias, a medias y que necesitan trabajarse después de terminada la tarea Debatir. Operar sobre las ideas. (Redimensionarlas, combinarlas, completarlas, resolver zonas oscuras)

96. Otras técnicas de pensamiento creativo Revisión de supuestos: Se delimita el concepto o tema a trabajar Se detecta lo que se da por sentado, las ideas dominantes... Se exploran variantes Se valoran las variantes Se consolidan las ideas útiles Por ejemplo: Es normal que los productos que contienen una chocolatina hayan recorrido medio mundo para acabar en mi boca Es normal que un móvil de ultima generación cueste 12 euros, muy por debajo de su coste real. Es normal tardar 2 horas en ir y volver al trabajo. Por qué en nuestro equipo...

97. Estímulos al azar Se abre un libro, diccionario y se toma el primer sustantivo que aparezca en ella. Se aportan ideas que permiten relacionar la palabra seleccionada con la tarea Se recogen las soluciones.... El pasado mañana Se elige el aspecto de la realidad que se pretende cambiar Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le gustaría que fuese en un futuro a medio plazo o a largo plazo. Cada uno piensa a nivel individual como se imagina el futuro. Se exponen Según se exponen se pueden aportar ideas nuevas Se graduan las ideas. Lo que se puede hacer ya, aquello que por ahora no se puede realizar.

98. Pensamiento crítico Su función es detectar errores, carencias y dificultades. Su lógica permite buscar críticas sin preocuparse por la soluciones. La crítica es necesaria para poder mejorar las ideas. El sombrero negro Se define el objeto o asunto sobre el que se van a realizar las criticas Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos débiles, desventajas). Nadie puede justificar ni defender las ideas. No es necesario que se todo el mundo este de acuerdo con las críticas. Se anotan las críticas Se distinguen aquellas que estén dentro del campo de control y se descartan las que estén fuera de éste. Aunque estas últimas aportan información útil. Paliar, ocultar...

99. Pensamiento operativo Trata de llevar a cabo una idea que se considere interesante mucho mas allá de su viabilidad. Idea original Toma de tierra

100. El pensamiento operativo IxD Pasos Visualizar la idea, describirla de la mejor manera posible Operativizarla ¿Qué pasos se pueden hacer para llevar a cabo la idea? ¿Qué obstáculos podemos encontrarnos? ¿Qué beneficios y ventajas tiene nuestra idea Abrillantar la idea hacerla interesante. Descubrir y presentar su belleza y luminosidad. Venderla

101. Pensamiento posicional Es el que valora las ideas, se posiciona ante ellas y toma las decisiones. Su lógica permite posicionarse sin argumentar. Legitima y hace transparentes la subjetividad y las diferencias si existen.

102. El sensor Se delimita el asunto sobre el que posicionarse (ideas, alternativas, cambios, propuestas...) Las personas expresan su posición ( intuición) sin necesidad de discutirla Ventajas Dificultades Aprovecha los sentimientos e intuiciones Da cabida a reflexiones que de hecho se dan Evita pseudorazonamientos A veces es difícil de expresar con el lenguaje Puede enmascarar errores cognitivos: Miedos, Posiciones de poder...

103. Pensamiento revelador Su función es explorar y validar el sentido de las ideas. Su lógica requiere distinguir lo esencial de lo complementario, las coherencias y las incoherencias

104. Direcciones del pensamiento revelador Explora el sentido, busca razón de ser, la esencia ¿qué pretendemos con este curso? ¿cuál es el papel de las adoratrices? Evalúa la coherencia ¿Esta campaña la hacemos para quedar bien? Destaca lo principal ¿De todo lo que hemos dicho en esta tormenta de ideas los tres ejes son? Integra y relaciona los aspectos relevantes. La posición de Juan y María es totalmente distante o hay puntos de encuentro? Resume. En la reunión ha habido 3 propuestas Valida. Es suficiente pasemos a otro punto Desenmascara. ¿cuáles son los beneficios de tu posición de victima dentro del grupo?

105. La técnica al final: La Alcachofa Confrontar nuestra MISIÓN

106. Estructura y dinámica Tipos de coordinación

107. Tipos de coordinación Existen diferentes maneras de coordinarse: por adaptación mutua por supervisión directa por procedimientos por resultados, tareas hechas o productos por funciones por habilidades por construcción colectiva Según el tipo de tarea, la edad del grupo, la estabilidad del trabajo que se realiza, el proceso de participación y el aprendizaje, se dan unas formas u otras de coordinación.

108. Adaptación mutua Es la primera forma de coordinación. Dos personas o más se ponen de acuerdo cara a cara en la forma de hacer sus trabajos. El “programa” de qué hacer y cómo hacerlo surge de la interacción. Es la coordinación ad hoc que se realiza en las reuniones y asambleas no estructuradas. Es la coordinación espontánea de dos personas que se encuentran en la calle y tienen que realizar algo conjuntamente. Cuatro personas subiendo una nevera por una escalera realizan una adaptación mutua: "¡más despacio!”, “¡un poco más a la izquierda!”. Es una coordinación horizontal. Al respecto de la tarea para la que se coordinan, todas las partes tienen una Cuota de poder. Por eso se llama adaptación mutua. Cuando aparecen nuevos proyectos o circunstancias distintas a las planificadas, vuelve a aparecer la necesidad de la adaptación mutua. Por eso, aunque es la primera fórmula de coordinación que aparece, también es la última y más compleja. Es la forma de coordinación para las situaciones cambiantes y para la innovación. La coordinación mutua requiere un número relativamente pequeño de personas para que funcione bien. Funciona mejor en una pequeña comisión que en un grupo amplio, en el que en seguida se va a precisar la figura de una persona que coordine .

109. Supervisión Una persona ordena y aprueba las tareas que realiza el grupo. El grupo delega o asume que la coordinación está en manos de una persona. Las propuestas y las decisiones provienen de la persona supervisora. El programa de cómo hacer las cosas está en el cerebro de la persona que supervisa. Es la figura del jefe de taller. Es la esencia de las estructuras verticales .Es un sistema rápido y cómodo, pero está limitado a un repertorio de tareas simples, fáciles de transmitir y con presencia directa de la persona que coordina. Tiene el inconveniente de que disminuye la motivación de las personas que son coordinadas y las decisiones que se toman tienen un menor poder de adhesión. Se pierde lo que el resto del grupo sabe sobre las decisiones que se toman. La coordinación por supervisión directa centralizada es la estructura más primitiva de coordinación en un grupo, se corresponde-con la figura tradicional del líder. La supervisión directa es la que se utiliza en la coordinación de reuniones al controlar los temas, evitar las interferencias y gestionar las palabras. Los grupos horizontales, cuando necesitan la supervisión directa, han de legitimar la persona que realiza esa función.

111. Coordinación por procedimientos La coordinación que se realiza a través de normativas, costumbres y manuales de procedimientos. El programa de cómo hacer las cosas está en los manuales, en los papeles y en las rutinas establecidas. Es un sistema idóneo para las tareas que se repiten. Este sistema permite un alto grado de precisión en aquellas tareas que son fáciles de transmitir por escrito. Sin embargo, es un sistema rígido, que sólo se adapta si el entorno es estable. Cuando surgen problemas nuevos, que no están contemplados en el procedimiento, el sistema se desadapta. Los grupos, con el tiempo, van convirtiendo muchas de las tareas coordinadas por adaptación mutua en automatismos de procedimiento o en hábitos. Cuando una tarea es recurrente, tiende a automatizarse. Los grupos con mucha trayectoria, que trabajan los mismos problemas, tienen muchos automatismos. La adquisición de automatismos es similar a la que sigue el sistema nervioso en aprendizajes, que inicialmente no son rutinarios y que, finalmente, acaban automatizados (como el proceso de escribir en un teclado).

112. Coordinación por procedimientos En un primer momento, tiene que haber un reconocimiento consciente, que en el caso de un grupo significa una comunicación explícita. Con el paso del tiempo, el sistema nervioso ya no lo pasa por el control consciente, sino que establece un recorrido neuronal más corto (arco reflejo). De la misma manera, en un grupo, tras sucesivos ensayos, ya no se discute cómo hacer la tarea, sino que se hace directamente. Es el caso de cómo organizar un principio de curso, las primeras veces hay que discutir qué hacer, quiénes y cómo, en el cuarto año es fácil que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. El grupo sólo necesitará volver a coordinarse por adaptación mutua en las irregularidades, o en las novedades que afecten a las repeticiones y rutinas.

113. Coordinación por resultados Tareas hechas o productos Las personas del grupo acuerdan presentar unos resultados, tareas hechas, productos o proyectos terminados. Cada una lo hace como quiere. Hay autonomía en la forma y procedimiento para realizar la tarea, lo importante es la presentación del resultado acordado. Necesitamos un local nuevo, te encargas tú y nos llamas cuando lo tengas resuelto”. “Cada uno que venga con cinco nuevos socios”.La coordinación por resultados requiere un menor esfuerzo en coordinación, sin embargo, está limitada a aquellas tareas en las que es fácil concretar los resultados o las tareas terminadas.

114. Coordinación Resultados Coordinación por Procedimientos

115. Coordinación por funciones Coordinación por Habilidades

116. Coordinación por funciones “ Yo me encargo de los archivos, tú de los asuntos económicos” . Las tareas se adscriben a funciones. Todo lo que corresponda a esa función esresponsabilidad de quien tiene adscrita esa función. No se habla tanto entérminos de resultados, sino de clasificación de tareas por funciones. “Todo lo relativo a publicidad es tarea vuestra”. Es un buen sistema cuando es difícil describir procedimientos o resultados. Tiene el inconveniente de que ha detener las funciones bien delimitadas. Cuando los grupos tienen las funciones muy delimitadas, tienen elinconveniente de adaptarse mal a problemas y proyectos nuevos que no han sido delimitados previamente en las funciones.Puede ser útil delimitar funciones abiertas como “aquello que no estádelimitado todavía”, “asuntos nuevos”. Los grupos que no tienen funcionesabiertas se desadaptan ante los cambios del entorno o incluso los internos. Es un fenómeno típico de las burocracias el desadaptarse por no tenercontemplados los asuntos nuevos.

117. Coordinación por habilidades Cada uno hace el trabajo en el que está especializado . Las instrucciones están en su cerebro. En su saber acumulado. El informático hace lo suyo, nadie le dice cómo hay que hacerlo. Cada parcela del trabajo se resuelve con personas que lo saben hacer.“Necesitamos un relaciones públicas”: cuando viene, se supone que viene con las instrucciones de cómo se hacen las relaciones públicas en su cerebro. De anestesias, sabe la anestesista. Nadie mejor que ella, en el equipo, puededecir lo que hay que hacer. Este sistema suele generar problemas de coordinación entre los diferentes especialistas. Sin embargo, el que se requiere en tareas altamente complejas y que no pueden ni escribirse ni transmitirse fácilmente en un corto periodo de tiempo. Cuando los diferentes especialistas no se coordinan y se aíslan, se produce el fenómeno de la departamentalización y de la sobre especialización . Cada uno considera su parcela la más importante, en detrimento del interés general. Con frecuencia, el problema es pensar que una coordinación ha de realizarse por habilidades, cuando es una coordinación por adaptación mutua . Es el caso de los centros educativos, donde se supone que el profesor de lengua ya viene sabiéndolo hacer y, en realidad, sabe de lengua pero no de educar, que suele ser más una tarea colectiva.

118. Coordinación por construcción colectiva Es la coordinación que se requiere para realizar la construcción colectiva de una idea. La clave para que funcione es no perder de vista en ningún momento la perspectiva colectiva, sin dejar que sea arrinconada por la perspectiva individual. Se utilizan los diferentes pensamientos para la construcción de la idea: el pensamiento creativo lanza las hipótesis y los puntos de arranque, el pensamiento operativo desarrolla la viabilidad de la idea, el pensamiento crítico afina los puntos débiles y negativos, el pensamiento revelador mantiene la idea orientada hacia el norte para el que se construye.

119. Construcción colectiva

120. A practicar Qué tipo de coordinación se da Qué tipo de coordinación se tendría que dar Si no se da que le falta para que se dé