Módulo del Diplomado de Dirección Estratégica y Gerencia de Recursos Humanos dictado en la ciudad de Tarapoto en representación de Corporación Americana de Desarrollo. Mayo 2011

1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Facultad de Ciencias Económicas Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social Diploma de Especialización Profesional: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Módulo VI: Coaching, Empowerment y Gerencia de Recursos Humanos Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez

2. Estructura de la Sesión

3. coaching

4. Rompehielos: Las Conejeras REGLAS: Se forman grupos de tres. Dos personas se tomarán ambas manos y una estará en el centro de las otras dos. Las dos personas que están tomadas de las manos son las "CONEJERAS" y la del centro es el "CONEJO". El juego consiste en ir cambiando de lugar tanto los “conejos” como las “conejeras”. Cuando el facilitador diga ¡CONEJOS! , éstos salen de sus "conejeras“ a buscar una nueva, las "conejeras" alzan los brazos hasta que otro conejo entre. Cuando el facilitador dice: ¡CONEJERAS!, éstas se mueven buscando un "conejo" nuevo. Los conejos se quedan quietos en su lugar hasta que las "conejeras“ lo encierren. Cuando el facilitador diga: ¡TERREMOTO!, todos se cambian de posición: los "conejos" pueden ser ahora "conejeras" y las "conejeras" ser "conejos”.

5. Coaching Es un proceso de acompañamiento individual destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo. El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica.

6. Tipos de Coaching Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser: Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos Coaching Personal (LifeCoaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc. Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

7. Coaching: Objetivos El coaching está relacionado con el aprendizaje. El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en práctica. Objetivos principales: Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo. Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa.

8. Principios del Coaching El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad. Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

9. Factor clave para el Coaching: La comunicación Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted. Si usted... interrumpe cuando habla la otra persona lo corrige mientras habla “sabe” anticipadamente lo que va a decir desprecia otros argumentos porque cree que Ud. tiene la razón es incapaz de captar las emociones y sentimientos del otro prefiere hablar antes que escuchar necesita que le repitan lo dicho ... entonces ….. ¡¡¡ USTED NO ESCUCHA !!!

10. Factor clave para el Coaching: La comunicación Retroalimentación: Proceso que proporciona información de la persona, para facilitar el descubrimiento del impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.

11. Video

12. Etapas para el Coaching Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se busca con la tarea y la reunión. Promover el descubrimiento: Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias. Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados. Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores. Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo. Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión.

13. Juego de Roles Instrucciones: Dividirse en grupos. El grupo piensa un argumento y libreto en los que: Se establezca una situación en la que un trabajador necesite Coaching. Se precise las acciones que el coachee haya pensado para mejorar dicha situación. El coach pregunte "¿Qué pasaría si...? para hacer que el coachee examine las posibles consecuencias de sus acciones. El grupo nombra dos representantes para asumir los roles de coach y coachee. Los representantes escenifican la situación.

14. Juego de Roles Ejemplos: ¿Qué pasaría si usted dijera. . .? ¿Qué pasaría si usted tuviera recursos ilimitados? ¿Qué pasaría si no hubiera obstáculos en su camino? ¿Qué pasaría si usted pudiera hacer todo lo que quiera con el fin de lograr su objetivo? ¿Qué pasaría si usted tuviera diferentes personas a su alrededor? ¿Qué pasaría si sólo le quedaran unos pocos meses de vida? ¿Y si ellos dijeran “No”? ¿Y si ellos dijeran “Sí”? ¿Y si sale mal? ¿Qué pasaría si tuviera éxito? ¿Qué pasaría si no fuera tan bueno como usted piensa que puede ser? ¿Qué pasaría si el equipo respondiera mal? ¿Qué pasaría si le dijeran algo que no quiere escuchar? ¿Qué pasaría si se enojara?

15. Empowerment

16. De la Delegación al Empowerment El concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados. Empowerment Delegación

17. Video

18. Creación de un ambiente para Empowerment Para que exista empowerment es necesaria la creación de un ámbito laboral que permita al trabajador laborar según sus máximas capacidades, aplicando sus habilidades y sintiendo que es “el dueño”.

19. Empowerment El empowerment es dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe.

20. Pasos para aplicar Empowerment Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios. Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado. Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado. Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada. Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas.

21. Empowerment en Equipos de Trabajo Hacer responsable a un equipo para colaborar en el mejoramiento de un proceso, a través del planeamiento y toma de decisiones compartidas.

22. Equipo de Trabajo con Empowerment El equipo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar los objetivos. A partir de esto se debe desarrollar una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Todos deben compartir las responsabilidades, por lo que todas las ideas deben ser respetadas. Todos participan para que el grupo crezca y se desarrolle. Frente a los problemas que se presenten, los miembros del equipo deben resolverlos tomando los riesgos y trabajando en conjunto.

23. Caso: El Empowerment Fallido Formen grupos. Lean el caso. Respondan y hagan una propuesta en 20 líneas del ¿por qué fracasaron las buenas iniciativas?

24. Gerencia de recursos humanos

25. Modelo de Efectividad Gerencial: Hay Group (2002) Requerimientos Laborales Las competencias individuales son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las personas asociado al desempeño sobresaliente. Son el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los líderes de la organización. Competencias Individuales Clima Organizacional El clima organizacional correlaciona fuertemente con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea impulso al cambio. La investigación demuestra que aproximadamente 30% de las variaciones en las medidas de desempeño de la organización y la productividad son determinadas por el clima. Estilos Gerenciales El estilo gerencial es crucial, pues afecta el clima organizacional directamente. Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tiene su raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la organización.

26. Reto al Desempeño Ejecutivo:Hay Group (2002) En un panorama cambiante. Con menos recursos. En menos tiempo. Con mayor precisión y calidad. En un espectro más amplio de actividades. Con un mayor número de personas. En una estructura más compleja.

27. Modelo de Competencias EjecutivasHay Group (2002) Auto conciencia Flexibilidad Integridad Autocontrol Orientación Estratégica Pensamiento Conceptual Orientación a Resultados Iniciativa Empatía Orientación al Cliente Impacto e Influencia Desarrollo de redes organizacionales Liderazgo de Equipo Desarrollo de personas Trabajo en Equipo Se manejan efectivamente en distintos ámbitos Resuelven cada vez problemas más complejos Consiguen resultados y capitalizan oportunidades Se relacionan efectivamente con las personas Gestionan a otras personas de manera efectiva

28. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000) Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO Capacitación y entrenamiento Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño

29. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000) El rol del profesional de Recursos Humanos La especialidad de Recursos Humanos ha tenido una gran evolución, a tal punto que se podría decir que la disciplina cambió rotundamente en los últimos años. Un profesional de Recurso Humanos debe tener -al mismo tiempo- un conocimiento profundo de su especialidad, pero esto sólo no alcanza. Debe conocer sobre otras disciplinas y la realidad exige una serie de competencias. El siglo XXI se plantea, desde sus inicios, complejo y con escasez de talentos. Por lo tanto, el especialista de Recursos Humanos pasó de ser considerado un gasto o algo necesario para cumplir con las leyes vigentes a convertirse en un componente estratégico para la conducción de las organizaciones. ¿Estamos preparados para ello? Ese es el gran reto. La disciplina Recursos Humanos está dentro de las Ciencias de la Administración y ese es el enfoque que se le da a la temática.

30. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000) Desarrollo de equipos Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo y energía Portabilidad /Adaptabilidad/Cosmopolitismos Relaciones Públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a resultados Integridad Iniciativa Entrepenurial Competencia del naufrago

31. Competencias y Estándares Profesionales parala Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000) Informe resultado de una Encuesta aplicada en Asociaciones de Dirección de Personal de 22 países sobre las propias asociaciones y sobre su oferta de programas educativos y formativos, permitiendo analizar cuáles son las habilidades y conocimientos que se demandan a los profesionales de la gestión de personal en cada uno de estos países. Se ha aclarado que el objetivo que subyace a la función de RRHH es añadir valor a una organización, lo cual se puede conseguir a través de dos caminos: bien a través de un gestor de línea o de una persona externa contratada (que lleve a cabo las actividades de RRHH), o bien a través de los propios profesionales de RRHH. La competencia se ha considerado como uno de los factores clave que permiten a una organización crear su propia ventaja competitiva sostenible en el mercado de trabajo.

32. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)

33. Competencias y Estándares Profesionales parala Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)

34. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)

35. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)

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37. Liderazgo Situacional: Hershey y Blanchard Alto Alto apoyo y baja dirección Alto dirección y alto apoyo Participativo Persuasivo E3 E2 Conducta de apoyo Delegador Instructor Baja dirección y bajo apoyo Alto dirección y bajo apoyo E4 E1 Bajo Alto Conducta directiva

38. Autoevaluación

39. Debemos obrar como hombres de pensamiento; debemos pensar como hombres de acción. Henri Bergson GRACIAS