Este documento presenta los conceptos y metodología clave de la gestión por competencias. Describe las cinco reglas básicas y las 13 etapas del proceso de levantamiento de competencias genéricas, que incluyen mapear funciones, transformar funciones en competencias, clasificar y agrupar competencias, y validar las matrices finales de competencias. El objetivo es alinear las competencias de los empleados con la estrategia de la organización y mejorar el desempeño a través del desarrollo de competencias.

1. Gestión por Competencias

2. LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL
5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS
“BÁSICOS”

3. Levantamiento
de
Competencias
Evaluación
por
Competencias
Detección
de
Brechas
Desarrollo
de
Competencias
Selección
por
Competencias
Reclutamiento
Externo
Reclutamiento
Interno
CAPACITACIÓN
BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias

4. 1-Mapeos de recursos presentes :
 manejo de conocimientos
 dominio de destrezas
 actitudes
BÁSICO II Detectar Brechas en Competencias
Recursos futuros – Recursos Presentes = Brechas
2-Visualizar las necesidades de
desempeño futuro
3-Mapeos de recursos futuros :
 manejo de conocimientos
 dominio de destrezas
 actitudes
4- BRECHAS4- BRECHAS

5. CONOCIMIENTOS
INFORMACIONES
SABER-HACER
HABILIDADES
DISPOSICIONES
ACTITUDES
Conductas/ProductosConductas/Productos
Medibles cuali yMedibles cuali y
cuantitativamentecuantitativamente
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
BÁSICO III Las Competencias se miden
Desempeño
con evidencias

6. Se toman como estándares de desempeño
las capacidades y logros reales de la organización
Constructivismo Análisis Funcional
Competencias determinadas grupalmente y
consensualmente entre los dueños de las funciones
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
BÁSICO IV Como Identificar las Competencias

7. Análisis Funcional
Visión realista “Tope de Competencia”
Niveles funcionales y
exigentes de desempeño”
Enfoque Conductista
Visión idealista “Tope de Competencia”
Niveles ideales y
posibles de desempeño”
Aplicar “conductas-tipo
Sin garantía de resultados
Aplicar desempeño real
Con garantía de resultados
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

8. NUESTROS
VALORES
RECURSOS
EXISTENTES
DESTREZAS
HABILIDADES
CAPACIDADES
ACTITUDES
VALORES
CONOCIMIENTOS
RECURSOS
POTENCIALES
DESTREZAS
HABILIDADES
CAPACIDADES
ACTITUDES
VALORES
CONOCIMIENTOS
DESARROLLARNOS
PLENAMENTE E
INTEGRALMENTE
NUESTRA VISIÓN
NUESTRA MISIÓN
MODELO
DE GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS
NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS
NUESTROS OBJETIVOS Y METAS
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
BÁSICO V las competencias son estratégicas

9. EL SELLO PERSONAL DE
NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS
UN SISTEMA ARMÓNICO
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

10. Hacer
Concretar
Decidir
Liderar
Sistema Armónico de Recursos Actitudinales
para el desempeño integrado.
4 áreas primordiales (básales)
Levantar Competencias Genéricas
Energía
Controlar
Exigir
Normalizar
Ordenar
Definir
Perseverancia Quietud
Concentrarse
Calmarse
Empatizar
Confiar
Apertura
Aprender
Adaptarse
Sociabilizar
Positivizar
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

11. Las 4 áreas primordiales se expresan
en 5 campos de aplicación
Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía
(Energía, Quietud, Apertura)
Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud)
Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)
Normalizar (Perseverancia)
Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)
Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía)
Proyección (Apertura), Visión (Quietud)
Sistema
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

12. IMPLEMENTACIÓN
DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

13. erior al PMG
PISO (2001-2003)
an de Integración Socio- Organizacional
l Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo Pasaporte
peos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s
gencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional
SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003)
rticipantes :
bdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones,
ntrol de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas
OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICA
ra un proceso de selección de un cargo directivo (2004)
pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias
LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
b-depto. registros especiales (archivo general)
pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.
sterior al PMG
LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
gundo y Tercer Nivel Jerárquico
pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.
LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
arto Nivel Jerárquico
pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias.
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

14. NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICO
EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

15. 1- Sensibilización al panel de levantamiento
2- Mapa Funcional (DACUM)
3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD)
4- Transformación de Funciones a Competencias
5- Clasificación de Competencias
6- Mejoramiento de Competencias
7- Matriz I de Competencias
8- Agrupamiento de Competencias
9- Matriz II de Competencias
10- Matriz II + Criterios de Desempeño
11- Matriz II + Evidencias de Desempeño
12- Validación de Matriz II+ Transformaciones
13 -Matriz Final
ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12)
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

16. Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C :
1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas
2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal)
Entusiasmar y ComprometerEntusiasmar y Comprometer
a los futuros panelistasa los futuros panelistas
Considerando que la Dirección Nacional es nuestroConsiderando que la Dirección Nacional es nuestro
primer panelistaprimer panelista
Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

17. OBJETIVO
ESENCIAL
Función
Principal
Función
Principal
Función
básica
Función
básica
Subfunción
Subfunción
Función
básica Subfunción
¿Que hay que hacer?
¿Para que?
(Elementos de competencias)
(Unidad de competencias)
Etapa 2 : Mapa FuncionalMapa Funcional (DACUM)
Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particula
(Trabajo grupal)
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

18. Rescatar consensualmente a nivel de todos los
grupos las funciones más claves de los mapas
funcionales que son las funciones :
Fundamentales
Críticas
Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves
(AMOD)
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

19. Ejemplo :
Función Clave : Hacer una buena gestión de los
recursos humanos, financieros, tecnológicos y
organizacionales.
Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena
gestión de los recursos …”
Funciones Claves
Competencias Ser capaz de…
Etapa 4: Transformación de Funciones a
Competencias
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

20. •Liderazgo
•Gestión
•Relaciones Interpersonales
•Eficacia personal
•Técnica.
Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales)
Etapa 5 : Clasificación de Competencias
Clasificación de las competencias
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

21. Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias
Competencias
ajuste Actuaciones Exitosas
Niveles de desempeño alto ya logrados
Alineamiento
Dentro de los niveles estándares de
desempeño, se consideran los mejores.
En este punto el método funcional gira hacia el
modelo conductista (resultados esperados) pero
con realismo.
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

22. 12 a 15 competencias
Etapa 7 : Matriz I de Competencias
Listear las competencias definidas

23. Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación
puede cambiar (Escuela Raciovitalista)
Fusionar las Competencias Mejoradas
Según principio de Sistema Armónico
Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía
(Energía, Quietud, Apertura)
Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud)
Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura)
Normalizar (Perseverancia)
Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía)
Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía)
Proyección (Apertura), Visión (Quietud)
Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

24. Etapa 9 : Matriz II de Competencias
5 a 8 competencias
Listar las competencias agrupadas
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

25. Consenso
Definir criterios de desempeño
2/4 criterios
El Cómo se logran concretamente y detalladamente las
competencias
¿Cómo lo hago?
Para cada competencia
(Trabajo grupal)
Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios de
Desempeño
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

26. Consenso
Definir Evidencias de desempeño
2/3 Evidencias
Qué se obtiene concretamente posteriormente a la
actuación para confirmar que el o ella es competente
(por cada competencia)
Para cada competencia
(Trabajo grupal)
Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias
de Desempeño
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

27. La Matriz de Competencias debe ser validada por la
Autoridad superior al cargo en estudio.
Transformación de la Matriz II
Etapa 12 : Validación de Matriz II
+Transformaciones
Ajustes
Adaptaciones
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

28. Etapa 13 : Matriz Final
Transformación de la Matriz II
Matriz Final
5 Competencias Genéricas
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

29. EFECTIVIDADEFECTIVIDAD
DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASDE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
EN SRCEIEN SRCEI
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

30.  Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de
gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la
metodología motivadora elegida de tipo constructivista.
 Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas
estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables
transversalmente a todo el organigrama de la organización.
 Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el
indicador que mejor mide la transformación organizacional
llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso
progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema
orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e
inducción que conlleve a la superación de metas
conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas.
®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

31. FIN