Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que la gestión por procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el uso de indicadores y la reducción de variabilidad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Define un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que transforman entradas en salidas valoradas por destinatarios. Explica cómo describir un proceso mediante la identificación de sus salidas, destinatarios, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, destaca la importancia de medir y controlar la variabilidad de los procesos para su mejora continua.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso de forma efectiva, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como la salida, los destinatarios, las actividades e indicadores. Además, señala que la variabilidad y repetitividad de los procesos son características clave que permiten medir, controlar y mejorar los procesos de una organización.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
Gestion de Calidad - LEF Nemesio Carrillo CorralFabiola Aranda
El documento describe los conceptos clave de la gestión de calidad como la mejora continua, el empoderamiento de los empleados, los círculos de calidad, el benchmarking y el justo a tiempo. Explica herramientas como la casa de calidad, la técnica de Taguchi, el diagrama de Pareto y los gráficos de control que ayudan a mejorar los procesos y la calidad. También cubre técnicas utilizadas en los círculos de calidad como la tormenta de ideas y el diagrama causa-efecto.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción, incluyendo procesos por proyectos, de producción intermitente, por lotes, en línea y continuos. Explica las características de cada proceso y cuando se utilizan comúnmente. También analiza el proceso productivo de una fábrica de tuberías de hormigón llamada "Azogues" y determina que usa un proceso por lotes, donde produce diferentes diámetros de tubería siguiendo un proceso similar de dosificación de materiales y mezcla de hormigón.
El documento describe varias herramientas y conceptos clave relacionados con el control de calidad y la mejora continua, incluyendo el mejoramiento continuo, control de calidad, control estadístico de procesos, sistema Just in Time, mantenimiento productivo total, círculos de calidad y el método de las 5S. El objetivo general es mejorar procesos y productos mediante la detección y eliminación de defectos y variaciones.
Este documento presenta una capacitación sobre la aplicación de herramientas de gestión de calidad total en procesos de producción. Se explican conceptos clave como gestión de calidad, calidad total y sus elementos básicos. También se describen diversas herramientas como diagramas de flujo, hojas de control y gráficos estadísticos que pueden usarse para mejorar procesos. El objetivo es aplicar un enfoque sistemático para definir procesos, medirlos y realizar un análisis de datos que conduzca a su mejora
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Define un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que transforman entradas en salidas valoradas por destinatarios. Explica cómo describir un proceso mediante la identificación de sus salidas, destinatarios, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, destaca la importancia de medir y controlar la variabilidad de los procesos para su mejora continua.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso de forma efectiva, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como la salida, los destinatarios, las actividades e indicadores. Además, señala que la variabilidad y repetitividad de los procesos son características clave que permiten medir, controlar y mejorar los procesos de una organización.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
Gestion de Calidad - LEF Nemesio Carrillo CorralFabiola Aranda
El documento describe los conceptos clave de la gestión de calidad como la mejora continua, el empoderamiento de los empleados, los círculos de calidad, el benchmarking y el justo a tiempo. Explica herramientas como la casa de calidad, la técnica de Taguchi, el diagrama de Pareto y los gráficos de control que ayudan a mejorar los procesos y la calidad. También cubre técnicas utilizadas en los círculos de calidad como la tormenta de ideas y el diagrama causa-efecto.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción, incluyendo procesos por proyectos, de producción intermitente, por lotes, en línea y continuos. Explica las características de cada proceso y cuando se utilizan comúnmente. También analiza el proceso productivo de una fábrica de tuberías de hormigón llamada "Azogues" y determina que usa un proceso por lotes, donde produce diferentes diámetros de tubería siguiendo un proceso similar de dosificación de materiales y mezcla de hormigón.
El documento describe varias herramientas y conceptos clave relacionados con el control de calidad y la mejora continua, incluyendo el mejoramiento continuo, control de calidad, control estadístico de procesos, sistema Just in Time, mantenimiento productivo total, círculos de calidad y el método de las 5S. El objetivo general es mejorar procesos y productos mediante la detección y eliminación de defectos y variaciones.
Este documento presenta una capacitación sobre la aplicación de herramientas de gestión de calidad total en procesos de producción. Se explican conceptos clave como gestión de calidad, calidad total y sus elementos básicos. También se describen diversas herramientas como diagramas de flujo, hojas de control y gráficos estadísticos que pueden usarse para mejorar procesos. El objetivo es aplicar un enfoque sistemático para definir procesos, medirlos y realizar un análisis de datos que conduzca a su mejora
Este documento describe los factores clave a considerar en la planificación y diseño de la distribución en planta industrial. Explica que la localización de los centros de actividad, el espacio asignado a cada uno, su configuración y ubicación deben maximizar la productividad considerando la naturaleza de los procesos, materiales, maquinaria, personal y flujos. También destaca la importancia de que el diseño sea flexible para adaptarse a posibles cambios.
Este documento habla sobre la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Explica que los procesos, no las organizaciones, son el objetivo de la reingeniería. Además, describe las etapas típicas de la reingeniería de procesos.
Este documento presenta información sobre la programación de producción y asignación de personal, monitoreo y control de operaciones en la unidad IV y V del curso de Administración de Operaciones II impartido en el Instituto Tecnológico de Tijuana. Incluye detalles sobre programación de operaciones en procesos intermitentes usando diagramas de Gantt, balanceo de líneas, secuenciación y asignación de trabajos. También presenta problemas propuestos relacionados con asignación, diagramas de Gantt y ruta crítica.
Este documento discute los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, inspección, fallas internas y externas. Define costos de calidad como aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de sistemas de calidad. También presenta un caso práctico de cómo una empresa de servicios financieros implementó un plan integral de calidad a través de un comité, procesos de mejora continua, y enfoque en la satisfacción del cliente.
El documento describe los diferentes tipos de procesos de producción y la importancia de seleccionar el proceso adecuado. Explica que la selección del proceso es una decisión estratégica que depende de factores como el volumen de producción, la personalización requerida y las prioridades competitivas de la empresa. Describe los procesos en línea, intermitentes y por proyecto, y cómo cada uno se adapta a diferentes necesidades productivas y de volumen.
El control estadístico de procesos (SPC) es una herramienta estadística que utiliza gráficos de control para monitorear un proceso y detectar variaciones. Los gráficos de control se basan en datos recopilados de mediciones en el proceso y permiten distinguir variaciones normales de aquellas que podrían afectar la calidad. El SPC tiene ventajas sobre métodos de inspección al permitir una detección temprana de problemas.
El documento explica el concepto de costo de calidad y los diferentes tipos de costos asociados a la calidad. Identifica tres categorías principales de costos: costos de prevención, costos de valoración/cuantificación y costos de fallas/fracasos. También describe varias técnicas para medir y calcular los costos de calidad como parte de los esfuerzos de mejora continua de una organización.
Este documento presenta información sobre el control estadístico de la calidad. Explica conceptos clave como calidad, variabilidad y causas de variabilidad. También describe métodos para la mejora de la calidad como las siete herramientas de Ishikawa y los gráficos de control de Shewhart. El objetivo del control estadístico de la calidad es reducir la variabilidad sistemáticamente mediante la detección y eliminación de causas especiales de variación.
El documento presenta definiciones y aspectos clave de diferentes técnicas de gestión moderna como el empowerment, calidad total, outsourcing, benchmarking y just in time. Estas técnicas buscan mejorar procesos, reducir costos y satisfacer al cliente a través de la participación del personal, comparación con líderes del sector, tercerización de funciones y producción bajo demanda.
Este documento describe la evolución histórica del concepto de calidad desde principios del siglo XX hasta la actualidad. Comenzó con enfoques de control de calidad basados en la inspección, luego evolucionó hacia el aseguramiento de la calidad y la calidad total enfocada en la satisfacción del cliente. Más recientemente, se ha adoptado un enfoque de excelencia empresarial que busca la satisfacción de clientes y eficiencia económica. Los principales pensadores de la calidad como Deming, Juran e Ishikawa ayudaron a desar
tema 8: Calidad Logística
Módulo de Logística Internacional
Ciclo Comercio Internacional
basado en el libro de José Presencia
Calidad total y Logística Integral
ISBN 84-86684-06-4
El documento resume varias técnicas y conceptos relacionados con la gestión de negocios y la producción industrial. El comercio electrónico permite realizar transacciones en línea de productos y servicios. Just-in-time y kanban son enfoques de producción orientados a la eficiencia mediante la eliminación de desperdicios. El franquiciado permite expandir un negocio aprovechando el conocimiento de terceros.
Unidad 3. Control de Calidad (Estadística y control de calidad)Oscar Garcia
Instituto Tecnològico de Toluca
Estadìstica y Control de Calidad
Control de Calidad
Nava Bravo Miguel Emanuel
Nava Tapia Ivàn Eduardo
Ortìz Garcìa Oscar Eduardo
Perez Rojas Yael
______________
Mayo de 2015
El documento describe las cartas de control, que son herramientas para analizar la variación en procesos. Existen cartas de control por variables y por atributos. Las cartas de control enfocan la atención en causas especiales de variación y reflejan la magnitud de variación debida a causas comunes u aleatorias. Cuando un proceso presenta sólo causas comunes está bajo control estadístico y es predecible; si hay causas especiales está fuera de control.
Este documento describe el uso de gráficas de control estadístico para monitorear y mejorar la calidad de un servicio. Explica brevemente la historia del control de calidad y presenta dos tipos de gráficas de control - gráficas X para medias de procesos y gráficas R para variabilidad de procesos - que pueden usarse para identificar áreas de oportunidad en la prestación de un servicio y garantizar que la calidad se mantenga dentro de los estándares establecidos. El objetivo final es aplicar estas herram
El documento describe la evolución de los derechos humanos para incluir derechos económicos, sociales y culturales. Estos derechos surgieron en las democracias europeas y americanas en el siglo XIX para promover la igualdad y proteger a los sectores oprimidos. Constituciones como las de Colombia, México y Alemania han establecido un catálogo de derechos fundamentales, económicos, sociales y culturales que los estados deben garantizar.
Este documento proporciona numerosos ejemplos de cómo registrar diferentes tipos de fuentes bibliográficas siguiendo el formato APA, incluyendo libros, artículos, tesis, ponencias, videos y fuentes electrónicas. Explica la información requerida como autores, fecha, título, editorial y más, dependiendo del tipo de fuente.
Este documento presenta la Declaración Universal de los Derechos Humanos editada en versión de fácil lectura. Explica que la Declaración fue aprobada por las Naciones Unidas en 1948 para establecer los derechos fundamentales de todas las personas. Incluye presentaciones de las fundaciones que promueven esta edición y resúmenes de los primeros 15 artículos de la Declaración, que tratan sobre la igualdad, la libertad y la seguridad de todas las personas.
El documento describe los diferentes tipos de personal y su formación requerida para trabajar en proyectos de desarrollo comunitario y promoción de la salud. Explica la importancia de seleccionar y capacitar adecuadamente al personal a través de formación en servicio y preservicio. También detalla diferentes técnicas de formación como conferencias, comités, mesas redondas y seminarios.
Este documento presenta la Quinta Unidad Modular de un curso de Gestión Local de Salud para Técnicos del Primer Nivel de Atención. [1] Conceptualiza la educación para la salud como una herramienta para la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad. [2] Analiza los principales niveles de intervención en educación para la salud como la educación masiva, grupal e individual. [3] Describe las características metodológicas de cada nivel de intervención.
Dokumen tersebut membahas beberapa jenis skizofrenia yaitu paranoid, tidak teratur, katatonik, dibedakan, dan sisa. Juga menjelaskan gejala, penyebab, dan organisasi pendukung untuk penderita skizofrenia.
El documento analiza la educación para la salud en el Perú. Resume que 1) existen políticas en los sectores de salud y educación, pero falta articulación entre ellos, 2) las prácticas de educación para la salud usan diferentes enfoques pero los materiales podrían mejorarse, y 3) se necesitan mayores esfuerzos intersectoriales y de la sociedad civil para integrar mejor la salud y la educación como derechos universales. Propone continuar mecanismos que promuevan la coordinación entre los sectores para una política sistemática de educación para la
Este documento describe los factores clave a considerar en la planificación y diseño de la distribución en planta industrial. Explica que la localización de los centros de actividad, el espacio asignado a cada uno, su configuración y ubicación deben maximizar la productividad considerando la naturaleza de los procesos, materiales, maquinaria, personal y flujos. También destaca la importancia de que el diseño sea flexible para adaptarse a posibles cambios.
Este documento habla sobre la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Explica que los procesos, no las organizaciones, son el objetivo de la reingeniería. Además, describe las etapas típicas de la reingeniería de procesos.
Este documento presenta información sobre la programación de producción y asignación de personal, monitoreo y control de operaciones en la unidad IV y V del curso de Administración de Operaciones II impartido en el Instituto Tecnológico de Tijuana. Incluye detalles sobre programación de operaciones en procesos intermitentes usando diagramas de Gantt, balanceo de líneas, secuenciación y asignación de trabajos. También presenta problemas propuestos relacionados con asignación, diagramas de Gantt y ruta crítica.
Este documento discute los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, inspección, fallas internas y externas. Define costos de calidad como aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de sistemas de calidad. También presenta un caso práctico de cómo una empresa de servicios financieros implementó un plan integral de calidad a través de un comité, procesos de mejora continua, y enfoque en la satisfacción del cliente.
El documento describe los diferentes tipos de procesos de producción y la importancia de seleccionar el proceso adecuado. Explica que la selección del proceso es una decisión estratégica que depende de factores como el volumen de producción, la personalización requerida y las prioridades competitivas de la empresa. Describe los procesos en línea, intermitentes y por proyecto, y cómo cada uno se adapta a diferentes necesidades productivas y de volumen.
El control estadístico de procesos (SPC) es una herramienta estadística que utiliza gráficos de control para monitorear un proceso y detectar variaciones. Los gráficos de control se basan en datos recopilados de mediciones en el proceso y permiten distinguir variaciones normales de aquellas que podrían afectar la calidad. El SPC tiene ventajas sobre métodos de inspección al permitir una detección temprana de problemas.
El documento explica el concepto de costo de calidad y los diferentes tipos de costos asociados a la calidad. Identifica tres categorías principales de costos: costos de prevención, costos de valoración/cuantificación y costos de fallas/fracasos. También describe varias técnicas para medir y calcular los costos de calidad como parte de los esfuerzos de mejora continua de una organización.
Este documento presenta información sobre el control estadístico de la calidad. Explica conceptos clave como calidad, variabilidad y causas de variabilidad. También describe métodos para la mejora de la calidad como las siete herramientas de Ishikawa y los gráficos de control de Shewhart. El objetivo del control estadístico de la calidad es reducir la variabilidad sistemáticamente mediante la detección y eliminación de causas especiales de variación.
El documento presenta definiciones y aspectos clave de diferentes técnicas de gestión moderna como el empowerment, calidad total, outsourcing, benchmarking y just in time. Estas técnicas buscan mejorar procesos, reducir costos y satisfacer al cliente a través de la participación del personal, comparación con líderes del sector, tercerización de funciones y producción bajo demanda.
Este documento describe la evolución histórica del concepto de calidad desde principios del siglo XX hasta la actualidad. Comenzó con enfoques de control de calidad basados en la inspección, luego evolucionó hacia el aseguramiento de la calidad y la calidad total enfocada en la satisfacción del cliente. Más recientemente, se ha adoptado un enfoque de excelencia empresarial que busca la satisfacción de clientes y eficiencia económica. Los principales pensadores de la calidad como Deming, Juran e Ishikawa ayudaron a desar
tema 8: Calidad Logística
Módulo de Logística Internacional
Ciclo Comercio Internacional
basado en el libro de José Presencia
Calidad total y Logística Integral
ISBN 84-86684-06-4
El documento resume varias técnicas y conceptos relacionados con la gestión de negocios y la producción industrial. El comercio electrónico permite realizar transacciones en línea de productos y servicios. Just-in-time y kanban son enfoques de producción orientados a la eficiencia mediante la eliminación de desperdicios. El franquiciado permite expandir un negocio aprovechando el conocimiento de terceros.
Unidad 3. Control de Calidad (Estadística y control de calidad)Oscar Garcia
Instituto Tecnològico de Toluca
Estadìstica y Control de Calidad
Control de Calidad
Nava Bravo Miguel Emanuel
Nava Tapia Ivàn Eduardo
Ortìz Garcìa Oscar Eduardo
Perez Rojas Yael
______________
Mayo de 2015
El documento describe las cartas de control, que son herramientas para analizar la variación en procesos. Existen cartas de control por variables y por atributos. Las cartas de control enfocan la atención en causas especiales de variación y reflejan la magnitud de variación debida a causas comunes u aleatorias. Cuando un proceso presenta sólo causas comunes está bajo control estadístico y es predecible; si hay causas especiales está fuera de control.
Este documento describe el uso de gráficas de control estadístico para monitorear y mejorar la calidad de un servicio. Explica brevemente la historia del control de calidad y presenta dos tipos de gráficas de control - gráficas X para medias de procesos y gráficas R para variabilidad de procesos - que pueden usarse para identificar áreas de oportunidad en la prestación de un servicio y garantizar que la calidad se mantenga dentro de los estándares establecidos. El objetivo final es aplicar estas herram
El documento describe la evolución de los derechos humanos para incluir derechos económicos, sociales y culturales. Estos derechos surgieron en las democracias europeas y americanas en el siglo XIX para promover la igualdad y proteger a los sectores oprimidos. Constituciones como las de Colombia, México y Alemania han establecido un catálogo de derechos fundamentales, económicos, sociales y culturales que los estados deben garantizar.
Este documento proporciona numerosos ejemplos de cómo registrar diferentes tipos de fuentes bibliográficas siguiendo el formato APA, incluyendo libros, artículos, tesis, ponencias, videos y fuentes electrónicas. Explica la información requerida como autores, fecha, título, editorial y más, dependiendo del tipo de fuente.
Este documento presenta la Declaración Universal de los Derechos Humanos editada en versión de fácil lectura. Explica que la Declaración fue aprobada por las Naciones Unidas en 1948 para establecer los derechos fundamentales de todas las personas. Incluye presentaciones de las fundaciones que promueven esta edición y resúmenes de los primeros 15 artículos de la Declaración, que tratan sobre la igualdad, la libertad y la seguridad de todas las personas.
El documento describe los diferentes tipos de personal y su formación requerida para trabajar en proyectos de desarrollo comunitario y promoción de la salud. Explica la importancia de seleccionar y capacitar adecuadamente al personal a través de formación en servicio y preservicio. También detalla diferentes técnicas de formación como conferencias, comités, mesas redondas y seminarios.
Este documento presenta la Quinta Unidad Modular de un curso de Gestión Local de Salud para Técnicos del Primer Nivel de Atención. [1] Conceptualiza la educación para la salud como una herramienta para la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad. [2] Analiza los principales niveles de intervención en educación para la salud como la educación masiva, grupal e individual. [3] Describe las características metodológicas de cada nivel de intervención.
Dokumen tersebut membahas beberapa jenis skizofrenia yaitu paranoid, tidak teratur, katatonik, dibedakan, dan sisa. Juga menjelaskan gejala, penyebab, dan organisasi pendukung untuk penderita skizofrenia.
El documento analiza la educación para la salud en el Perú. Resume que 1) existen políticas en los sectores de salud y educación, pero falta articulación entre ellos, 2) las prácticas de educación para la salud usan diferentes enfoques pero los materiales podrían mejorarse, y 3) se necesitan mayores esfuerzos intersectoriales y de la sociedad civil para integrar mejor la salud y la educación como derechos universales. Propone continuar mecanismos que promuevan la coordinación entre los sectores para una política sistemática de educación para la
The document outlines the stages of change model, including the precontemplation stage where a problem is not recognized, the contemplation stage where a problem is considered but not yet addressed, the preparation stage where plans are made to address the problem, the action stage where active steps are taken to change, and the maintenance stage where new behaviors are sustained over time along with the potential for lapses or relapse. Understanding the stages of change is important for individuals making changes, their support network, and empowering people with knowledge.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas para satisfacer las necesidades de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, actividades, recursos e indicadores. Además, explica que los procesos tienen variabilidad y son repetitivos, lo que permite mejorarlos continuamente para satisfacer mejor las expectativas de los destinatarios.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Para gestionar un proceso efectivamente, es necesario describirlo mediante sus salidas, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. La gestión de procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el análisis de su variabilidad y repetitividad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas para satisfacer las necesidades de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, explica que la gestión de procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el análisis de su variabilidad y repetitividad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso efectivamente, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como las actividades, los intervinientes, las entradas, las salidas y los indicadores. La mejora continua de los procesos es fundamental para satisfacer a los destinatarios y mantener la organización a largo plazo.
Este documento describe los conceptos clave relacionados con la planeación de capacidad. Explica que la capacidad se refiere al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado y que puede medirse de diferentes formas. También define índices como la capacidad proyectada, efectiva y de utilización, así como el mejor nivel de operación. Finalmente, detalla las cuatro fases del proceso de planificación de capacidad que incluyen calcular la capacidad disponible, determinar las necesidades, desarrollar alternativas y evaluarlas.
El documento habla sobre los procesos de manufactura y fabricación. Describe los diferentes procesos mecánicos y químicos utilizados para transformar materias primas en productos terminados, incluyendo moldeo, conformado, mecanizado, tratamientos térmicos y superficiales. También discute conceptos como planeación de capacidad, planeación de manufactura, outsourcing, medición y control de procesos, e implementación de logística inversa.
Este documento presenta un informe gerencial de la empresa ASECFICA, una firma de asesoría contable y financiera. Resume su compromiso con la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible, así como su visión, misión y objetivos estratégicos orientados a generar valor para todas las partes interesadas de forma ética y responsable.
El Proceso Unificado Racional (RUP) es una metodología flexible de desarrollo de software orientada a objetos que consta de cuatro fases principales (inicio, elaboración, construcción y transición) e iteraciones para gestionar riesgos y retroalimentación temprana. RUP se basa en las mejores prácticas probadas y permite adaptarse a las necesidades específicas de cada proyecto.
El documento describe objetivos y conceptos relacionados con la simulación de procesos. Los objetivos incluyen utilizar análisis de cuellos de botella y flujo para calcular tiempos de ciclo, simular procesos para recopilar datos y estadísticas, y herramientas disponibles como BIMP. También cubre conceptos como ciclo de vida de procesos, análisis de cuellos de botellas, flujo, y pasos para simular y evaluar procesos.
Este documento describe los conceptos básicos de los procesos, incluyendo su definición, elementos, tipos de análisis y mejora. Explica que un proceso transforma entradas en salidas a través de una serie de actividades enlazadas, y que la mejora busca reducir el desperdicio para aumentar la eficiencia. También distingue entre rediseñar un proceso para cambios fundamentales versus mejorarlo de forma incremental.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el análisis y diseño de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la toma de decisiones sobre procesos, diagramas de flujo y matrices producto-proceso. También cubre temas como medición de procesos, cuellos de botella y herramientas para el análisis como diagramas de flujo y mapas de procesos. El objetivo final es diseñar procesos eficientes mediante el estudio y mejora continua de los procesos existentes.
Este documento describe los pasos clave para planificar la gestión de la calidad en un proyecto. Estos incluyen 1) identificar las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad, 2) establecer métricas para medir la calidad, y 3) revisar la calidad de los entregables antes de finalizarlos. Además, se debe 4) evaluar el impacto en la calidad cuando cambien los alcances, tiempos, costos, riesgos o recursos del proyecto.
El documento describe elementos clave en el diseño de productos y selección de procesos para sistemas de operaciones. Explica que el diseño de producto considera las necesidades del cliente, y la selección de procesos evalúa factores técnicos y económicos. También clasifica diferentes tipos de procesos como por proyectos, tareas, lotes, producción masiva y continua, e introduce conceptos sobre diseño de procesos para servicios.
Este documento describe los elementos clave para caracterizar un proceso, incluyendo: (1) identificar los procesos principales, (2) definir el objetivo, alcance, entradas, salidas y recursos de cada proceso, y (3) designar responsables. La caracterización de procesos proporciona una comprensión común que permite mejorar el desempeño a través de la medición y optimización continua.
Este documento presenta una introducción a un curso sobre dirección de operaciones. Explica que el análisis de procesos y la toma de decisiones son fundamentales para asegurar la competitividad de una empresa. El documento también incluye los objetivos del curso, el temario de la primera unidad sobre análisis de procesos y toma de decisiones, y conceptos clave relacionados como diagramas de flujo, medición del desempeño, tipos de procesos y decisiones.
El documento presenta los fundamentos de la gestión de procesos de negocio (BPM). Explica conceptos clave como proceso, mapa de procesos, diagrama de procesos y ciclo de vida de la gestión de procesos. Detalla los componentes de un diagrama de procesos y clasifica los procesos. El objetivo final de la BPM es mejorar el desempeño y optimización de los procesos de negocio de una organización a través de su diseño, modelado, documentación y mejora continua.
El documento explica los conceptos de cadena de valor, mapeo de procesos y metodología para determinar y diseñar procesos. La cadena de valor describe las actividades primarias y de apoyo de una organización para crear valor. El mapeo de procesos crea un diagrama de los procesos clave de una organización. La metodología incluye pasos como identificar procesos, establecer indicadores, documentarlos y evaluarlos.
La automatización es el sistema de fabricación diseñado para usar la capacidad de las máquinas para llevar a cabo tareas anteriormente realizadas por humanos sin intervención humana. La automatización de procesos sustituye tareas manuales por máquinas, robots u otros automatismos. Las etapas para la automatización incluyen análisis del proceso, búsqueda de soluciones, estudio de costes, instalación, formación del personal y comprobación.
1. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Í N D I C E
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................2
2. GESTIÓN DE PROCESOS ..................................................................................................................2
2.1. Qué es un proceso........................................................................................................2
2.2. Cómo se describe un proceso........................................................................................4
2.3. Cómo se mejora un proceso..........................................................................................8
3. GESTIÓN POR PROCESOS................................................................................................................9
3.1. Qué es un macroproceso ..............................................................................................9
3.2. Cómo se describe un macroproceso.............................................................................11
3.3. Cómo se gestiona por procesos...................................................................................12
4. IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.............................................................................14
4.1. Liderazgo de la dirección............................................................................................14
4.2. Participación de los empleados...................................................................................14
4.3. Formación..................................................................................................................15
1
3. • Las actividades internas de cualquier proceso las vez, generan variabilidad en los resultados del
realizan personas, grupos o departamentos de la mismo expresados a través de mediciones con-
organización. cretas, por ejemplo el % de tornillos estampados
fuera de tolerancia, el % de asistentes que se
• Esta secuencia de actividades se puede esquematizar quejan porque la temperatura de la sala no es
mediante un Diagrama de Flujo. (Ver folleto de la adecuada.
Herramientas).
La variabilidad repercute en el destinatario del
proceso, quien puede quedar más o menos
ENTRADA SALIDA satisfecho con lo que recibe del proceso.
Ejemplos.
• Cada vez que se estampa un tornillo la caracte-
• Son los destinatarios del proceso, internos o exter- rística longitud varía ligeramente.
nos a la organización, los que en función de sus • Cada vez que se ensambla un conjunto concreto
expectativas con relación al mismo juzgarán la vali- de una máquina de transformación eléctrica el
dez de lo que el proceso les hace llegar. adelanto o retraso en la entrega a la sección de
pintado varía ligeramente.
• El proceso consume o utiliza recursos que pueden
ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, Las personas que realizan el proceso cuentan
energía, máquinas y herramientas. con una herramienta específica, el Gráfico de
Control (Ver cuadernillo de Herramientas) que
• Dos características esenciales de todo proceso son: les permite medir y controlar la variabilidad del
proceso.
1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se
repite el proceso hay ligeras variaciones en la A continuación se muestra un ejemplo de Gráfico de
secuencia de actividades realizadas que, a su Control con algunos de sus elementos:
3
4. 1. Cada punto del gráfico representa una medición • Se puede mejorar el proceso de ensamblado
de la característica del proceso. de una parte de una máquina de transforma-
2. En la línea horizontal (línea de abscisas) se ción eléctrica para cualquiera de sus caracte-
representa el número de la medición (observa- rísticas.
ción realizada). • Se puede mejorar el proceso de desarrollo de
3. En la línea vertical (línea de ordenadas) se jornadas informativas para cualquiera de sus
representa la escala de medición elegida para la características.
característica que se trata de graficar. • Se puede mejorar el proceso de tramitación
de licencias de obras menores para cualquie-
Líneas horizontales que marcan los límites de ra de sus características.
variabilidad del proceso. En todo proceso hay
que trabajar para que los resultados estén den- Al conjunto de actividades que, dentro de una organi-
tro de los límites de variabilidad establecidos. zación, pretenden conseguir que las secuencias de acti-
Variabilidad fuera de límites supone rechazo de vidades cumplan lo que esperan los destinatarios de las
los resultados del proceso. mismas y además sean mejoradas se le llama
GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
2) Repetitividad del proceso como clave
para su mejora. Los procesos se crean para 2.2. CÓMO SE DESCRIBE UN PROCESO
producir un resultado y repetir ese resultado.
Esta característica de repetitividad permite tra- Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en
bajar sobre el proceso y mejorarlo: primer lugar, describirlo adecuadamente.
• A más repeticiones más experiencia. Los elementos que van a permitir describir el proceso
son:
• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el
proceso, ya que los resultados se van a multipli- 1. Salida y flujo de salida del proceso.
car por el Nº de veces que se repite el proceso. 2. Destinatarios del flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso.
Ejemplos. 4. Secuencia de actividades del proceso.
• Se puede mejorar el proceso de estampar un 5. Recursos.
tornillo para cualquiera de sus característi- 6. Indicadores.
cas.
4
5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCESO
EJEMPLO DE ACTIVIDAD DEL PROCESO
Cambiar el cesto contenedor en tolva de
INTERVINIENTES ENTRADA ENTRADA ENTRADA evacuación de tornillos estampados
1 Indicadores Globales de Eficacia o de Eficiencia
% de Tornillos fuera de Tolerancia
2
3 EXPECTATIVAS
4
5
% de Tornillos
6
7 DESTINATARIOS
FLUJO DE SALIDA
Indicadores Parciales de Eficacia o de Eficiencia
2.2.1. Salida y Flujo de salida
“Salida concreta” es una unidad de resultado producida proceso el resultado se pueden visualizar como un
por el proceso. Es lo que “genera” el proceso. “flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo).
Debido al funcionamiento constante y repetitivo del Ejemplos de salidas y flujos de salida son:
SALIDA CONCRETA FLUJO DE SALIDA
• Tornillo estampado. • Flujo de tornillos estampados. 10.000.000 al año.
• Conjunto máquina de transformación eléctrica ensamblada. • Flujo de conjuntos de máquina de transformación eléctrica.
50 al año.
• Jornada informativa desarrollada. • Flujo de jornadas informativas. 5 al año.
• Licencia de obras menores. • Flujo de licencias de obras menores. 250 al año.
5
6. 2.2.2. Destinatario del flujo de salida Ejemplos de intervinientes:
Es la persona o conjunto de personas que reciben y • La Sección de estampado.
valoran lo que les llega desde el proceso en forma de • El/la técnico de ensamblaje de la máquina de trans-
flujo de salida. formación eléctrica.
• El/la ponente de la jornada.
Ejemplos de destinatarios: • El/la técnico del Ayuntamiento que participa en la
tramitación de la licencia.
• La Sección de roscado.
• La Sección de pintado de la máquina de transforma- 2.2.4. La secuencia de actividades.
ción eléctrica.
• Los asistentes a una jornada. Es la descripción de las acciones que tienen que realizar
• El/la solicitante de la licencia de obras menores. los intervinientes para conseguir que al destinatario le
llegue lo que se pretende que llegue.
Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de
expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas) Ejemplos de actividades son:
que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las
expectativas como las creencias (afirmaciones que - Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de
el destinatario da por ciertas) relacionadas con tornillos estampados.
como debe ser lo que el proceso “le hace llegar”. - Apretar con destornillador el tornillo “Ref.23” de la
máquina de transformación eléctrica.
Ejemplos de expectativas son: - Encender el retroproyector, colocar transparencia en
retroproyector y explicar concepto o conceptos con
• La Sección de roscado espera tornillos estampados voz alta y clara, proponiendo anécdotas y ejemplos
dentro de tolerancias. explicativos adicionales.
• La Sección de pintado espera recibir la máquina el - Atender a la persona que solicita la licencia, e infor-
día en que se la prometieron. marle del plazo medio para su tramitación.
• Los asistentes a la jornada esperan que en la sala
haya calefacción. 2.2.5. Recursos utilizados en el proceso.
• El/la solicitante de la licencia de obras menores
espera que la resolución cumpla con la ley. Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
ción que el proceso consume o necesita utilizar para
2.2.3. Los intervinientes. poder generar la salida.
Son las personas o grupos de personas que desarrollan Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.
la secuencia de actividades del proceso.
6
7. QUE SE CONSUMEN EN CADA REPETICIÓN QUE SIRVEN PARA MÁS DE UNA REPETICIÓN
“SE GASTAN” “SE AMORTIZAN”
Ejemplos. Ejemplos.
• Acero de una determinada calidad. • Máquina estampadora.
• Componentes eléctricos. • Destornillador.
• Documentación repartida a los asistentes. • Retroproyector.
• Tiempo dedicado por el técnico del Ayuntamiento. • Texto descriptivo del procedimiento administrativo para
tramitar la licencia
Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos serán • Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampa-
recursos clave y requerirán un atención especial y otros dos.(Puede medir el despilfarro).
tendrán una importancia menor y pueden dejarse más • Nº de interruptores tipo “....” que se compran por
en segundo plano, pero todos son necesarios para que cada 10 interruptores efectivamente incorporados a
el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y las máquinas.(Puede medir el despilfarro).
forman parte de la cuenta de explotación de la organi- • Juegos de documentación fotocopiadas dividido
zación. entre asistentes a cada reunión.(Puede medir el des-
pilfarro).
2.2.6. Indicadores. • Horas-técnico para tramitar 10 licencias de obras
mayores.(Puede medir el despilfarro).
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden
Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son
lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expec- los indicadores de resultados del proceso y permiten
tativas de los destinatarios del mismo. medir las variaciones habituales que se producen en el
proceso y también las acciones de mejora. Además de
• % de tornillos fuera de tolerancia. estos indicadores globales, se pueden establecer dentro
• % de máquinas entregas con retraso al proceso de del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la
pintado. eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte
• Nº de jornadas sin calefacción en el mes de Enero. del proceso.
• Nº de resoluciones a licencias de obra menores recla-
madas y perdidas en “contencioso administrativo”. Si el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es
un indicador de eficacia global del proceso, un indicador
Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de
el consumo de recursos del proceso. tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de
estampación.
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8. La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, • Comprobar que el proceso se ha desarrollado según
puede ser conveniente puesto que los indicadores glo- estaba previsto (según las instrucciones).
bales dan información del funcionamiento global del • Garantizar que la próxima repetición del proceso se
proceso y los parciales dan información del funciona- va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones.
miento de una parte del proceso además de contribuir ¿Que desviaciones respecto a las instrucciones se
a explicar el valor que toman los indicadores globales. han producido?, ¿Cómo se pueden evitar en próxi-
mas ocasiones?.
Un indicador es siempre el resultado de un proceso de
medición. Esto significa que es necesario recoger datos Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma
y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicado- definida o estabilizada” de hacer las cosas y que efec-
res no llueven del cielo como el maná. Más indicadores tivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabili-
significan más tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace zada”.
necesario elegir cuidadosamente los indicadores (serán
más útiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal 2.3.2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho
elegidos). ocurrir.
Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medi- Cuando a pesar de realizar correctamente las activida-
das, que reciben el nombre de especificaciones de pro- des definidas para el proceso sigue habiendo proble-
ceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no mas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recur-
reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos sos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que
relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proce-
por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La so) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
temperatura de la preforma de una pieza a estampar
en un proceso de estampación en caliente es una espe- Una acción de mejora es toda acción destinada a cam-
cificación de proceso y lo que se busca con ella es garan- biar la “forma en que queremos que ocurra ” un pro-
tizar que el proceso saldrá como se quiere que salga, ceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en
por lo que es imperativa para el interviniente. una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo,
el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia esta-
2.3. CÓMO SE MEJORA UN PROCESO ba en un 15%, se han realizado actividades de mejora
y en la actualidad el indicador está en un 4% de torni-
2.3.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que llos fuera de tolerancia.
ocurra.
La gestión según los principios de Calidad Total utiliza
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacer- un sinfín de técnicas y herramientas para provocar la
lo ocurrir. Es decir hay que: mejora de los procesos de la organización. Algunas son
creativas y basadas en la imaginación, otras se basan
• Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un en técnicas estadísticas o en metodologías concretas,
conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo pero todas tiene en común el propósito de mejorar los
debe ser ejecutado el proceso. procesos sobre los que se aplican.
• Ejecutar las actividades del proceso. Según las ins-
trucciones anteriormente establecidas. Explicar todas estas técnicas queda fuera de las posibi-
8
9. lidades de este texto y el lector puede recurrir a fuen- • La redefinición de los resultados generados por el
tes de información más especializadas. proceso.
• La redefinición de los intervinientes.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de • La redefinición de la secuencia de actividades
mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
Este tipo de mejoras son fundamentalmente concep-
• Planificar los objetivos de mejora para el mismo y tuales. Las herramientas y técnicas que se emplean
la manera en que se van a alcanzar. para este tipo de mejoras son de tipo creativo o con-
• Ejecutar las actividades planificadas para la mejora ceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas
del proceso. para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes,
• Comprobar la efectividad de las actividades de la Reingenieria, el Análisis del Valor, el QFD y otras.
mejora.
• Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el pro- 2.3.3.2. Mejoras en el funcionamiento.
ceso” con las mejoras que hayan demostrado su
efectividad. Se puede mejorar la forma en que funciona un proce-
so intentando que sea más eficaz. Por ejemplo.
- Mejorar el % de tornillos que están fuera de tole-
rancia.
A P
Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas
C D Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de
Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras basa-
das en datos.
2.3.3. Tipos de mejora del proceso: O bien que sea más eficiente. Por ejemplo:
2.3.3.1. Mejoras estructurales. - Disminuir el despilfarro del componente eléctrico “X”
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también
creativas, imaginación y sentido crítico. las herramientas descritas para la mejora de la efica-
Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo: cia, complementadas con herramientas sencillas orien-
tadas a la eliminación de despilfarros, como 5S o
• La redefinición de destinatarios. 5W1H. También este tipo de mejoras se basa en el tra-
• La redefinición de expectativas. bajo con datos.
3. GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. QUÉ ES UN MACROPROCESO Una organización vista en su conjunto también “proce-
sa”. Recibe recursos de sus proveedores, les añade
La gestión por procesos es la generalización de la ges- valor a través de sus personas, integradas en departa-
tión de un proceso y se aplica a una organización en su mentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos
conjunto. destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).
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10. Los clientes vuelven a contar con la organización cuando 1. La organización se visualiza como una agregación
lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. de departamentos independientes unos de otros y
que funcionan autónomamente.
La gestión por procesos de una organización es una 2. La dirección marca objetivos, logros y actividades
concepción “horizontal” de la misma que se contrapo- independientes para cada departamento.
ne a la concepción tradicional funcional “vertical”. 3. La suma de los logros parciales da como resultado el
logro de los objetivos globales de la organización.
La organización como agregación de funciones 4. La descripción gráfica de la organización vertical es
(“Organización vertical”). el organigrama. En el organigrama cada casilla
representa departamentos y jerarquías dentro de la
organización.
La organización como entidad “horizontal” la organización, es decir, fijar objetivos para cada
una de las partes de la red de procesos de la orga-
1. La organización se visualiza como un conjunto de nización.
flujos de producto y/o de servicio, que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio 3. Debido a que la dirección busca de antemano coor-
final que los clientes finales están dispuestos a dinar esfuerzos parciales e interrelacionados es más
adquirir. Estos flujos están constituidos por todas las probable que se alcancen los objetivos globales de
secuencias de actividades que se producen en la la organización.
organización.
4. La descripción gráfica de la organización es el
2. La dirección parte de objetivos cuantificables (mejo- macroproceso o red de procesos. En el macroproce-
ra de indicadores) en las salidas globales de la orga- so se representan actividades o grupos de activida-
nización (producto o servicio que recibe el cliente des que aportan valor al producto/ servicio recibido
final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales, finalmente por el cliente.
en objetivos parciales e interrelacionados dentro de
10
11. OFERTAS
OFERTAS ACEPTADAS
FUNCIÓN COMERCIAL
CON NECESIDAD DE
DESARROLLO SERVICIOS FACTURABLES
FUNCIÓN DE DEFINICIÓN FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS DE SERVICIOS
CLIENTES
DESARROLLOS METODOLÓGICOS
FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Gestionar una organización “Horizontal” supone ges- Por ejemplo. El dueño de un bar
tionar:
3.2.3. Los procesos.
• Los clientes y sus expectativas.
• Las salidas del macroproceso. Son partes de la red de procesos que aportan valor a los
• Las actividades internas que aportan valor. productos/servicios globales de la organización.
• Las entradas al macroproceso. Por ejemplo. El proceso de esmaltado.
3.2. CÓMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO 3.2.4. Recursos.
A pesar de que la complejidad de gestionar un macro- Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
proceso es mucho mayor que la de gestionar un solo ción que la organización consume o necesita utilizar
proceso y de que es una tarea que corresponde a la para poder generar los productos/servicios globales de
dirección, para comprender su funcionamiento en este la organización.
texto se pueden simplificar sus elementos establecien- Por ejemplo. Motores, chapa.
do semejanzas con los elementos ya descritos en el
apartado “Cómo se describe un proceso”. 3.2.5. Indicadores.
3.2.1. Salida. Los indicadores fundamentales en el macroproceso son
los indicadores globales de eficacia (que miden la satis-
Salida concreta es una unidad de producto/ servicio facción de los clientes finales con el producto/servicio
generada por la totalidad de la organización. recibido) y de eficiencia (que mide los recursos gastados
Por ejemplo. Un frigorífico. por la organización durante sus procesos).
3.2.2. Destinatario del flujo de salida. Estos indicadores globales se interrelacionan forzosa-
mente con los indicadores concretos para cada proce-
Son los clientes finales que compran, adquieren, utili- so.
zan los productos/servicios finales de la organización. Por ejemplo. Nº de frigoríficos reparados en garantía.
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12. 3.3. CÓMO SE GESTIONA POR PROCESOS • Quienes somos.
• Cual es la razón de nuestra existencia ( i.e.: la
Describir la organización como una red de procesos pro- Misión en sí).
porciona a la dirección de la organización una herra- • Con qué fin.
mienta útil de gestión. • Para quién lo hacemos.
• Cómo vamos a lograr esta misión.
La dirección gestiona su organización:
Ejemplo de Misión para “Papelera del Norte”. Es una
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de orga-
organización que compra pasta de papel, fabrica y
nización (Misión, Visión y Valores).
vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distri-
2. Definiendo su red de procesos en general y más en
buidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad,
concreto sus procesos clave y prioritarios.
las entregas y un precio competitivo.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de
indicadores).
La Visión de la organización
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y
corto plazo.
Se entiende por Visión el conjunto de afirmaciones que
describen el tipo de organización que se desea ser en un
3.3.1. Desarrollo del concepto de organización
futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad
(Misión y Visión ).
que se ha de ser en la actualidad.
La dirección establece su concepto de cómo funciona la
Por ejemplo “Papelera del Norte” desea ser considera-
organización (macroproceso de la organización) y sobre
da por sus clientes como:
éste, gestiona.
• Suministradores de papel de la mejor Calidad.
• Realizar entregas en los mejores plazos.
Pero, ¿Cómo se crea ese concepto de organización que
• Ofrecer precios competitivos.
permite luego hacerla funcionar?:
1. Por una parte es importante la realidad actual de la 3.3.2. Definición de los procesos clave y priori-
organización misma. ¿Cómo es ahora la organiza- tarios.
ción?, ¿Quienes son los clientes?, ¿Por qué nos com-
pran?, ¿Quienes nos hacen la competencia?, La dirección debe definir como funciona la organización
¿Quienes trabajamos en la organización?. según lo que hace en este momento. Aun no se plantea
2. Por otra parte es importante saber cómo debería ser si debería o no ser así.
la organización. La dirección debe mirar hacia el
futuro y ser capaz de visualizar una situación dese- Cómo dibujar la red de procesos:
ada para la misma.
1- Identificar las grandes funciones en las que emplea
La dirección debe definir: la organización su tiempo
2- Identificar lo que generan estas funciones cuando
La Misión de la organización. emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer
3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan
La definición de Misión está integrada por los siguientes esas funciones (Sea otra función de la organización,
elementos a los que se debe responder: sea el cliente final)
12
13. 4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestio-
(Macroproceso). nar de forma real su organización.
Qué son los procesos clave. Un sistema de indicadores consta de indicadores de
resultados y de indicadores de proceso:
Los procesos clave son aquellas secuencias de activida-
des que ocurren en el seno de la organización y que tie- • El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilización
nen un fuerte impacto sobre las expectativas del clien- de los siguientes grupos de indicadores de resulta-
te de la organización o bien que consumen una parte dos:
importante de los recursos de la organización.
1. Establecer algunos indicadores de Resultados
Están relacionados con las declaraciones de Misión y Empresariales.
Visión de la organización. 2. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de
los clientes finales.
Cómo definir los procesos clave.
3. Establecer algunos indicadores de Satisfacción
Con el Macroproceso a la vista la dirección debe pre- del personal de la organización.
guntarse: 4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la
Sociedad.
• ¿Si el proceso de ....... funcionara mal condicionaría
gravemente el que alguna expectativa clave de • Indicadores para cada uno de los procesos descritos
nuestros clientes se viera defraudada?. en la red de procesos. Estos indicadores ya se han
• ¿El proceso de.......... consume muchos de los recur- descrito en el apartado correspondiente a Gestión de
sos que tiene que poner en juego la organización?. procesos.
Procesos prioritarios. 3.3.4. Establecimiento de planes de actuación a
largo, medio y corto plazo.
Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o
bien está funcionando mal o bien es necesario mejorar Los datos proporcionados por el sistema de indicadores
significativamente. permiten conocer la situación actual a la dirección.
3.3.3. Establecimiento de un sistema de indica- En función de esta situación actual y de Misión, Visión y
dores. Valores que ha definido, puede establecer objetivos de
futuro.
Frente a una gestión cualitativa que se basa en creen-
cias (cómo la dirección cree que es la organización y Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de
cómo la dirección cree que debería ser la organización) tres meses para recibir su producto. La dirección ha
se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de marcado como objetivos que dentro de un año tenga
indicadores proporciona a la dirección datos concretos que esperar dos meses y que dentro de tres años solo
sobre cómo funciona la organización ahora y le permi- tenga que esperar tres semanas.
te fijar objetivos numéricos que pueden ser contrasta-
dos en el tiempo.
13
14. PAPELERA DEL NORTE
PEDIDOS O F E RTA S
D E PA RTA M E N T O
COMPRAS
COMERCIAL
PEDIDOS
NECESIDADES DE
NECESIDADES PRODUCCIÓN
M AT E R I A DISTRIBUIDORES
PRIMA EMBALADO Y
RECEPCIÓN
EXPEDICIÓN
P R E PA R A C I Ó N FABRICACIÓN IMPRESORES
ACABADO
DE PA S TA DE PA P E L
OFICINA
TÉCNICA
FA C T U R A S
F. ADMINISTRACIÓN
PA G O S
4. IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
A continuación la dirección se deberá plantear que pro- Es necesario que el personal de la organización perciba
cesos inciden directamente en el indicador “plazo de que:
entrega al cliente final” y marcar objetivos parciales • Los directores en la organización conocen y dominan
para esos procesos. los temas relacionados con la gestión por y de pro-
cesos.
Para que en una organización se pueda implantar • Se involucran en la formación del resto del personal.
correctamente la gestión por procesos, la totalidad del - Conocen y actúan como modelo de los valores de
grupo humano que la compone deberá invertir tiempo la organización.
y esfuerzo en las siguientes áreas: • Se involucran activa y personalmente en equipos de
mejora.
1. Liderazgo de la dirección. • Destinan los recursos humanos y materiales necesa-
2. Participación de los empleados. rios para desarrollar las actividades de gestión por y
3. Formación. de procesos
4.1. LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN 4.2. PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
El equipo directivo se debe implicar directamente en la La organización dispone entre otros de dos mecanismos
gestión desde la Calidad Total. (Ver Criterio 1. Liderazgo que le permiten mejorar la participación de sus emple-
en el modelo de la EFQM) ados. (Ver Criterio 3. Gestión del personal en el modelo
de la EFQM).
14
15. • Crear equipos de gestión de procesos. - Ganas de trabajar y de esforzarse.
- Orgullo personal y grupal.
La dirección debe crear equipos que sean capaces de
gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. La dirección debe ser capaz de crear los mecanismos
Si la dirección realmente cree en la Calidad Total y lide- necesarios que generen el reconocimiento:
ra el proceso de mejora continua en su organización,
estos equipos deberían tener su lugar natural dentro de • Premios individuales y de equipos.
ésta, es decir, los equipos deberían tener un carácter • Presentaciones de los trabajos realizados por equi-
estable, con miembros estables y funcionar dentro de pos.
horas de trabajo. • Reuniones frecuentes entre dirección y equipos.
• Etc.
Que la dirección trate de trabajar la gestión Calidad
Total con equipos de voluntarios y que se reúnen fuera 4.3. FORMACIÓN
de horas de trabajo demuestra a los empleados que la
estrategia adoptada es poco importante. Si para un El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a
organización es por ejemplo importante desarrollar un si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad
plan para la exportación al mercado brasileño lo último Total y Gestión por procesos y de procesos para después
que hará es pedir voluntarios para empezar a trabajar formar su propio equipo y trabajar directamente en
sobre este tema los sábados a la mañana estos temas.
• Reconocer a sus empleados. Posteriormente estará en condiciones de participar en la
formación o de colaborar con otros equipos de nivel
La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a inferior.
sus empleados. Reconocer significa comunicar con los
empleados y hacerles saber que en la organización se En general tanto los directivos como los empleados que
conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa trabajan en equipos de gestión de procesos deben for-
aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrán- marse en:
doles agradecimiento por sus esfuerzos.
1. Funcionamiento en equipos. (Ver documento de
El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a equipos).
la organización: 2. Gestión de procesos y por procesos.
3. En herramientas y técnicas de mejora. (Ver texto de
- Ganas de pertenecer a la organización. herramientas).
- Sentimiento de grupo.
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