Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso efectivamente, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como las actividades, los intervinientes, las entradas, las salidas y los indicadores. La mejora continua de los procesos es fundamental para satisfacer a los destinatarios y mantener la organización a largo plazo.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso de forma efectiva, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como la salida, los destinatarios, las actividades e indicadores. Además, señala que la variabilidad y repetitividad de los procesos son características clave que permiten medir, controlar y mejorar los procesos de una organización.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Define un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que transforman entradas en salidas valoradas por destinatarios. Explica cómo describir un proceso mediante la identificación de sus salidas, destinatarios, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, destaca la importancia de medir y controlar la variabilidad de los procesos para su mejora continua.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
El trabajo estándar es fundamental para garantizar la excelencia operacional y la consistencia en la producción. Consiste en establecer el tiempo takt, la secuencia estándar de operaciones y el inventario estándar. Documentar el trabajo estándar asegura que los procesos se realicen de manera repetible, apoya la detección de anomalías, y sirve como base para iniciar mejoras continuas. Implementar el trabajo estándar toma de una a dos semanas e implica medir tiempos, calcular capacidades, diseñar secuencias y documentar instrucciones.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
Este documento presenta los fundamentos y beneficios del trabajo estandarizado. Explica que el trabajo estandarizado establece normas y procedimientos para realizar tareas de manera eficiente y consistente. Se define el trabajo estandarizado y se describen conceptos clave como el tiempo takt, la secuencia de trabajo y el trabajo en proceso estándar. También identifica siete tipos de desperdicio y cómo el trabajo estandarizado ayuda a eliminarlos para mejorar la productividad.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
El documento habla sobre el trabajo estandarizado y el mejoramiento continuo (Kaizen). El trabajo estandarizado implica establecer procedimientos normalizados de trabajo, mientras que el Kaizen genera mejoras continuas a través de la participación de los trabajadores. Juntos, el trabajo estandarizado y el Kaizen buscan mejorar la eficiencia, calidad y seguridad del trabajo a través de la revisión continua de los procedimientos. El documento también explica conceptos como el "tiempo takt" y el "tiempo ciclo" que son fundamentales para el trabajo estandarizado
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso de forma efectiva, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como la salida, los destinatarios, las actividades e indicadores. Además, señala que la variabilidad y repetitividad de los procesos son características clave que permiten medir, controlar y mejorar los procesos de una organización.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Define un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que transforman entradas en salidas valoradas por destinatarios. Explica cómo describir un proceso mediante la identificación de sus salidas, destinatarios, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, destaca la importancia de medir y controlar la variabilidad de los procesos para su mejora continua.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
El trabajo estándar es fundamental para garantizar la excelencia operacional y la consistencia en la producción. Consiste en establecer el tiempo takt, la secuencia estándar de operaciones y el inventario estándar. Documentar el trabajo estándar asegura que los procesos se realicen de manera repetible, apoya la detección de anomalías, y sirve como base para iniciar mejoras continuas. Implementar el trabajo estándar toma de una a dos semanas e implica medir tiempos, calcular capacidades, diseñar secuencias y documentar instrucciones.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
Este documento presenta los fundamentos y beneficios del trabajo estandarizado. Explica que el trabajo estandarizado establece normas y procedimientos para realizar tareas de manera eficiente y consistente. Se define el trabajo estandarizado y se describen conceptos clave como el tiempo takt, la secuencia de trabajo y el trabajo en proceso estándar. También identifica siete tipos de desperdicio y cómo el trabajo estandarizado ayuda a eliminarlos para mejorar la productividad.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
El documento habla sobre el trabajo estandarizado y el mejoramiento continuo (Kaizen). El trabajo estandarizado implica establecer procedimientos normalizados de trabajo, mientras que el Kaizen genera mejoras continuas a través de la participación de los trabajadores. Juntos, el trabajo estandarizado y el Kaizen buscan mejorar la eficiencia, calidad y seguridad del trabajo a través de la revisión continua de los procedimientos. El documento también explica conceptos como el "tiempo takt" y el "tiempo ciclo" que son fundamentales para el trabajo estandarizado
El documento describe el análisis de operaciones como un procedimiento para mejorar la eficiencia y reducir costos mediante el estudio de todos los elementos de una operación. El objetivo es incrementar la producción y reducir costos unitarios manteniendo o mejorando la calidad. El análisis se enfoca en nueve puntos clave como la finalidad de la operación, diseño de piezas, tolerancias, materiales, procesos y secuencia de manufactura.
Et1 gr prod_6_eduardo_hernandez_sanchezzorritooHxC
Este documento presenta un estudio sobre el análisis de operaciones en el contexto de la ingeniería industrial. Explica los 10 enfoques primarios del análisis de operaciones, incluyendo la finalidad de la operación, diseño de la pieza, tolerancias, materiales, proceso de manufactura, preparación y herramental, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de equipo y principios de economía de movimientos. También describe métodos para mejorar las operaciones existentes o planear nuevas operaciones enfocándose en estos 10 p
Este documento describe los conceptos básicos de los procesos, incluyendo su definición, elementos, tipos de análisis y mejora. Explica que un proceso transforma entradas en salidas a través de una serie de actividades enlazadas, y que la mejora busca reducir el desperdicio para aumentar la eficiencia. También distingue entre rediseñar un proceso para cambios fundamentales versus mejorarlo de forma incremental.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
El documento presenta los 10 enfoques primarios para analizar una operación productiva. Estos incluyen analizar la finalidad de la operación, el diseño de la pieza, las tolerancias, los materiales, los procesos, la preparación, el manejo de materiales, la distribución de planta, las condiciones de trabajo y los principios de economía de movimientos. El objetivo es mejorar la operación identificando áreas de oportunidad en cada uno de estos aspectos.
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
El documento describe la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de preparación de máquinas. SMED separa los ajustes en externos e internos, optimiza los ajustes y externaliza los internos para realizarlos con la máquina en marcha. Esto reduce los tiempos improductivos de parada de la máquina y permite una mayor flexibilidad, productividad y calidad.
Curso "Implantación de la técnica de Lean Manufacturing SMED (reducción de los tiempos de preparación) en la sección de Troquelado de empresas de Artes Gráficas".
Este documento describe el análisis de operaciones como un método sistemático para estudiar todos los factores que afectan la forma en que se realiza una operación con el objetivo de lograr la máxima eficiencia. Explica que a través de este análisis se puede encontrar el mejor método para cada parte de una operación. También proporciona una guía para realizar un análisis completo que incluye diez puntos clave como el diseño de piezas, procesos, requisitos de inspección y distribución del espacio de trabajo.
Este documento discute los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, inspección, fallas internas y externas. Define costos de calidad como aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de sistemas de calidad. También presenta un caso práctico de cómo una empresa de servicios financieros implementó un plan integral de calidad a través de un comité, procesos de mejora continua, y enfoque en la satisfacción del cliente.
El documento resume el desarrollo histórico de los conceptos de costos de calidad desde la década de 1950 hasta la actualidad. Explica las cuatro categorías principales de costos de calidad (costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa) y los elementos que componen cada categoría. También describe diferentes enfoques para medir y gestionar los costos de calidad en una organización.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión de operaciones y la administración de la cadena de suministro. Explica que los procesos forman una red a lo largo de la cadena de suministro para transformar las ideas y materiales en bienes y servicios para los clientes. Luego, analiza cinco decisiones clave sobre los procesos: 1) selección de procesos, 2) integración vertical, 3) flexibilidad de recursos, 4) participación del cliente, y 5) intensidad de capital. Finalmente, concluye que la administración de la cadena
Instituto tecnologico de los mochis ensayo 9 enfoquesKiqe Gastelum
Este documento presenta una introducción a los nueve enfoques principales del análisis de operaciones. Describe los primeros tres enfoques: 1) Propósito de la operación, con énfasis en eliminar operaciones innecesarias; 2) Diseño de partes, sugiriendo simplificar diseños y facilitar fabricación; 3) Tolerancias y especificaciones, argumentando que estas deben ser lo suficientemente estrictas para cumplir con la calidad requerida sin excederse para reducir costos.
El documento habla sobre el análisis de la capacidad de los procesos de fabricación. Explica que la capacidad de un proceso se refiere a su habilidad para producir artículos de acuerdo a las especificaciones. También discute que el análisis de la capacidad debería realizarse cuando un proceso esté bajo control. Define los límites de especificación como los valores entre los cuales deben operar los productos y los límites de control como valores que representan el desempeño real del proceso.
Presentacion lean vii trabajo estandarizado formacionLuis Perona
El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
Este resumen describe el análisis realizado para identificar la causa raíz de problemas de pin hole en alambre magneto con aislamiento producido en una planta. Se analizaron 9 posibles causas utilizando pruebas estadísticas como diseños de experimentos. La suciedad en el horno de recocido fue identificada como la causa raíz, mientras que otras como la calidad del esmalte y proveedores no lo fueron.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas para satisfacer las necesidades de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, actividades, recursos e indicadores. Además, explica que los procesos tienen variabilidad y son repetitivos, lo que permite mejorarlos continuamente para satisfacer mejor las expectativas de los destinatarios.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que la gestión por procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el uso de indicadores y la reducción de variabilidad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que la gestión por procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el uso de indicadores y la reducción de variabilidad.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el análisis y diseño de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la toma de decisiones sobre procesos, diagramas de flujo y matrices producto-proceso. También cubre temas como medición de procesos, cuellos de botella y herramientas para el análisis como diagramas de flujo y mapas de procesos. El objetivo final es diseñar procesos eficientes mediante el estudio y mejora continua de los procesos existentes.
El documento describe el análisis de operaciones como un procedimiento para mejorar la eficiencia y reducir costos mediante el estudio de todos los elementos de una operación. El objetivo es incrementar la producción y reducir costos unitarios manteniendo o mejorando la calidad. El análisis se enfoca en nueve puntos clave como la finalidad de la operación, diseño de piezas, tolerancias, materiales, procesos y secuencia de manufactura.
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Este documento presenta un estudio sobre el análisis de operaciones en el contexto de la ingeniería industrial. Explica los 10 enfoques primarios del análisis de operaciones, incluyendo la finalidad de la operación, diseño de la pieza, tolerancias, materiales, proceso de manufactura, preparación y herramental, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de equipo y principios de economía de movimientos. También describe métodos para mejorar las operaciones existentes o planear nuevas operaciones enfocándose en estos 10 p
Este documento describe los conceptos básicos de los procesos, incluyendo su definición, elementos, tipos de análisis y mejora. Explica que un proceso transforma entradas en salidas a través de una serie de actividades enlazadas, y que la mejora busca reducir el desperdicio para aumentar la eficiencia. También distingue entre rediseñar un proceso para cambios fundamentales versus mejorarlo de forma incremental.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
El documento presenta los 10 enfoques primarios para analizar una operación productiva. Estos incluyen analizar la finalidad de la operación, el diseño de la pieza, las tolerancias, los materiales, los procesos, la preparación, el manejo de materiales, la distribución de planta, las condiciones de trabajo y los principios de economía de movimientos. El objetivo es mejorar la operación identificando áreas de oportunidad en cada uno de estos aspectos.
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
El documento describe la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de preparación de máquinas. SMED separa los ajustes en externos e internos, optimiza los ajustes y externaliza los internos para realizarlos con la máquina en marcha. Esto reduce los tiempos improductivos de parada de la máquina y permite una mayor flexibilidad, productividad y calidad.
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Este documento describe el análisis de operaciones como un método sistemático para estudiar todos los factores que afectan la forma en que se realiza una operación con el objetivo de lograr la máxima eficiencia. Explica que a través de este análisis se puede encontrar el mejor método para cada parte de una operación. También proporciona una guía para realizar un análisis completo que incluye diez puntos clave como el diseño de piezas, procesos, requisitos de inspección y distribución del espacio de trabajo.
Este documento discute los costos de calidad, incluyendo costos de prevención, inspección, fallas internas y externas. Define costos de calidad como aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de sistemas de calidad. También presenta un caso práctico de cómo una empresa de servicios financieros implementó un plan integral de calidad a través de un comité, procesos de mejora continua, y enfoque en la satisfacción del cliente.
El documento resume el desarrollo histórico de los conceptos de costos de calidad desde la década de 1950 hasta la actualidad. Explica las cuatro categorías principales de costos de calidad (costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa) y los elementos que componen cada categoría. También describe diferentes enfoques para medir y gestionar los costos de calidad en una organización.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión de operaciones y la administración de la cadena de suministro. Explica que los procesos forman una red a lo largo de la cadena de suministro para transformar las ideas y materiales en bienes y servicios para los clientes. Luego, analiza cinco decisiones clave sobre los procesos: 1) selección de procesos, 2) integración vertical, 3) flexibilidad de recursos, 4) participación del cliente, y 5) intensidad de capital. Finalmente, concluye que la administración de la cadena
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Este documento presenta una introducción a los nueve enfoques principales del análisis de operaciones. Describe los primeros tres enfoques: 1) Propósito de la operación, con énfasis en eliminar operaciones innecesarias; 2) Diseño de partes, sugiriendo simplificar diseños y facilitar fabricación; 3) Tolerancias y especificaciones, argumentando que estas deben ser lo suficientemente estrictas para cumplir con la calidad requerida sin excederse para reducir costos.
El documento habla sobre el análisis de la capacidad de los procesos de fabricación. Explica que la capacidad de un proceso se refiere a su habilidad para producir artículos de acuerdo a las especificaciones. También discute que el análisis de la capacidad debería realizarse cuando un proceso esté bajo control. Define los límites de especificación como los valores entre los cuales deben operar los productos y los límites de control como valores que representan el desempeño real del proceso.
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El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
Este resumen describe el análisis realizado para identificar la causa raíz de problemas de pin hole en alambre magneto con aislamiento producido en una planta. Se analizaron 9 posibles causas utilizando pruebas estadísticas como diseños de experimentos. La suciedad en el horno de recocido fue identificada como la causa raíz, mientras que otras como la calidad del esmalte y proveedores no lo fueron.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas para satisfacer las necesidades de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, actividades, recursos e indicadores. Además, explica que los procesos tienen variabilidad y son repetitivos, lo que permite mejorarlos continuamente para satisfacer mejor las expectativas de los destinatarios.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que la gestión por procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el uso de indicadores y la reducción de variabilidad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que la gestión por procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el uso de indicadores y la reducción de variabilidad.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el análisis y diseño de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la toma de decisiones sobre procesos, diagramas de flujo y matrices producto-proceso. También cubre temas como medición de procesos, cuellos de botella y herramientas para el análisis como diagramas de flujo y mapas de procesos. El objetivo final es diseñar procesos eficientes mediante el estudio y mejora continua de los procesos existentes.
El documento describe objetivos y conceptos relacionados con la simulación de procesos. Los objetivos incluyen utilizar análisis de cuellos de botella y flujo para calcular tiempos de ciclo, simular procesos para recopilar datos y estadísticas, y herramientas disponibles como BIMP. También cubre conceptos como ciclo de vida de procesos, análisis de cuellos de botellas, flujo, y pasos para simular y evaluar procesos.
El documento habla sobre los procesos de manufactura y fabricación. Describe los diferentes procesos mecánicos y químicos utilizados para transformar materias primas en productos terminados, incluyendo moldeo, conformado, mecanizado, tratamientos térmicos y superficiales. También discute conceptos como planeación de capacidad, planeación de manufactura, outsourcing, medición y control de procesos, e implementación de logística inversa.
SESIÓN 8.2 - Mejoram de producción - Tesis Scerpella.pdfpablofabbri2909
El documento describe varios principios para mejorar la productividad en la construcción. Estos incluyen reducir actividades que no agregan valor, incrementar el valor para el cliente considerando sus necesidades, reducir la variabilidad de los procesos, acortar los tiempos de ciclo, simplificar mediante la reducción de pasos y partes, aumentar la flexibilidad de salida e incrementar la transparencia de los procesos. El objetivo general es mejorar el flujo de producción y reducir pérdidas para entregar el producto de manera más eficiente.
Este documento describe los conceptos clave relacionados con la planeación de capacidad. Explica que la capacidad se refiere al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado y que puede medirse de diferentes formas. También define índices como la capacidad proyectada, efectiva y de utilización, así como el mejor nivel de operación. Finalmente, detalla las cuatro fases del proceso de planificación de capacidad que incluyen calcular la capacidad disponible, determinar las necesidades, desarrollar alternativas y evaluarlas.
Este documento presenta información sobre un curso de Lean Six Sigma. Se describe el contenido del curso y sus objetivos, que incluyen mejorar la satisfacción del cliente mediante la reducción de defectos. También se detallan el sistema de evaluación basado en proyectos, el docente a cargo y los alumnos. Finalmente, se proporciona información sobre diferentes herramientas y conceptos clave de Lean Six Sigma como mapeo de valor, eliminación de desperdicios y mejora continua.
El documento describe diferentes conceptos y herramientas relacionadas con la planeación y análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos como procesos intermitentes, de flujo lineal y continuos. También cubre temas como el diseño de procesos, herramientas de análisis como diagramas de flujo y cuellos de botella, y gráficas para representar procesos de ensamble.
Estrategia corporativa & Análisis y diseño de los procesos productivosJulio Joana Iglesias
En el mundo competitivo actual es fundamental definir y diseñar los procesos productivos de forma tal que estén alineados con la estrategia corporativa. Esta presentación analiza, para cada una de las estrategias corporativas fundamentales, la forma en la que deberán diseñarse los procesos productivos
El documento describe cuatro estrategias de procesos para transformar recursos en bienes y servicios: 1) Enfoque en el proceso, 2) Enfoque repetitivo, 3) Enfoque en el producto, y 4) Enfoque en la personalización masiva. Cada estrategia se caracteriza por el volumen de producción, grado de variedad, y tipo de instalaciones y equipos utilizados. También presenta herramientas como diagramas de flujo y de función-tiempo para analizar y mejorar los procesos.
Este documento describe los procesos productivos de una empresa. Explica tres tipos de procesos (fabricación para pedido, fabricación para inventario y medición del desempeño) y cómo elaborar diagramas de flujo para analizarlos. Los diagramas de flujo utilizan símbolos para representar las etapas de un proceso y mejorar su eficiencia.
MANTENIMIENTO Y OPERACIÓN EFICIENTE EN BOMBAS Y SISTEMAS HIDRÁULICOSTBL The Bottom Line
Este curso le proporcionará una guía útil para conocer las técnicas y tipos de mantenimiento, y cómo el uso adecuado, tiene implicaciones favorables en el orden operacional lo que redundará en la rentabilidad de la empresa.
Este documento describe conceptos clave de ingeniería de métodos como aumentar la productividad mediante la optimización de los procesos productivos. Explica que la ingeniería de métodos analiza factores como diseño, mano de obra, maquinaria, métodos de trabajo y distribución para estandarizar y mejorar la producción. También presenta modelos como servicio sincronizado y balanceo de línea para asignar de manera óptima los recursos en la producción.
La división del trabajo y la especialización de funciones mejoran la eficiencia al ahorrar tiempo y recursos. Se describen los tipos de división del trabajo y sus ventajas según Adam Smith. También se explican conceptos como resistencia al cambio, tipos de producción, técnicas de diseño de trabajo y herramientas para estudiar métodos como diagramas de procesos, flujo y recorrido.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el diseño de procesos de producción. Define un proceso como un conjunto de actividades que transforman insumos en resultados. Explica los elementos básicos de un proceso, los tipos de sistemas de producción, y las herramientas para diagramar procesos como diagramas de bloques, diagramas de operaciones y diagramas de flujo. El objetivo es planificar de manera efectiva la secuencia de actividades en un proceso de fabricación.
Estilo Arquitectónico Ecléctico e Histórico, Roberto de la Roche.pdfElisaLen4
Un pequeño resumen de lo que fue el estilo arquitectónico Ecléctico, así como el estilo arquitectónico histórico, sus características, arquitectos reconocidos y edificaciones referenciales de dichas épocas.
ESPERAMOS QUE ESTA INFOGRAFÍA SEA UNA HERRAMIENTA ÚTIL Y EDUCATIVA QUE INSPIRE A MÁS PERSONAS A ADENTRARSE EN EL APASIONANTE CAMPO DE LA INGENIERÍA CIVIŁ. ¡ACOMPAÑANOS EN ESTE VIAJE DE APRENDIZAJE Y DESCUBRIMIENTO
1. 1
GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Í N D I C E
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................2
2. GESTIÓN DE PROCESOS ..................................................................................................................2
2.1. Qué es un proceso........................................................................................................2
2.2. Cómo se describe un proceso........................................................................................4
2.3. Cómo se mejora un proceso..........................................................................................8
3. GESTIÓN POR PROCESOS................................................................................................................9
3.1. Qué es un macroproceso ..............................................................................................9
3.2. Cómo se describe un macroproceso.............................................................................11
3.3. Cómo se gestiona por procesos...................................................................................12
4. IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.............................................................................14
4.1. Liderazgo de la dirección............................................................................................14
4.2. Participación de los empleados...................................................................................14
4.3. Formación..................................................................................................................15
3. 3
• Las actividades internas de cualquier proceso las
realizan personas, grupos o departamentos de la
organización.
• Esta secuencia de actividades se puede esquematizar
mediante un Diagrama de Flujo. (Ver folleto de
Herramientas).
• Son los destinatarios del proceso, internos o exter-
nos a la organización, los que en función de sus
expectativas con relación al mismo juzgarán la vali-
dez de lo que el proceso les hace llegar.
• El proceso consume o utiliza recursos que pueden
ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas,
energía, máquinas y herramientas.
• Dos características esenciales de todo proceso son:
1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se
repite el proceso hay ligeras variaciones en la
secuencia de actividades realizadas que, a su
vez, generan variabilidad en los resultados del
mismo expresados a través de mediciones con-
cretas, por ejemplo el % de tornillos estampados
fuera de tolerancia, el % de asistentes que se
quejan porque la temperatura de la sala no es
la adecuada.
La variabilidad repercute en el destinatario del
proceso, quien puede quedar más o menos
satisfecho con lo que recibe del proceso.
Ejemplos.
• Cada vez que se estampa un tornillo la caracte-
rística longitud varía ligeramente.
• Cada vez que se ensambla un conjunto concreto
de una máquina de transformación eléctrica el
adelanto o retraso en la entrega a la sección de
pintado varía ligeramente.
Las personas que realizan el proceso cuentan
con una herramienta específica, el Gráfico de
Control (Ver cuadernillo de Herramientas) que
les permite medir y controlar la variabilidad del
proceso.
A continuación se muestra un ejemplo de Gráfico de
Control con algunos de sus elementos:
ENTRADA SALIDA
4. 4
1. Cada punto del gráfico representa una medición
de la característica del proceso.
2. En la línea horizontal (línea de abscisas) se
representa el número de la medición (observa-
ción realizada).
3. En la línea vertical (línea de ordenadas) se
representa la escala de medición elegida para la
característica que se trata de graficar.
Líneas horizontales que marcan los límites de
variabilidad del proceso. En todo proceso hay
que trabajar para que los resultados estén den-
tro de los límites de variabilidad establecidos.
Variabilidad fuera de límites supone rechazo de
los resultados del proceso.
2) Repetitividad del proceso como clave
para su mejora. Los procesos se crean para
producir un resultado y repetir ese resultado.
Esta característica de repetitividad permite tra-
bajar sobre el proceso y mejorarlo:
• A más repeticiones más experiencia.
• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el
proceso, ya que los resultados se van a multipli-
car por el Nº de veces que se repite el proceso.
Ejemplos.
• Se puede mejorar el proceso de estampar un
tornillo para cualquiera de sus característi-
cas.
• Se puede mejorar el proceso de ensamblado
de una parte de una máquina de transforma-
ción eléctrica para cualquiera de sus caracte-
rísticas.
• Se puede mejorar el proceso de desarrollo de
jornadas informativas para cualquiera de sus
características.
• Se puede mejorar el proceso de tramitación
de licencias de obras menores para cualquie-
ra de sus características.
Al conjunto de actividades que, dentro de una organi-
zación, pretenden conseguir que las secuencias de acti-
vidades cumplan lo que esperan los destinatarios de las
mismas y además sean mejoradas se le llama
GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
2.2. CÓMO SE DESCRIBE UN PROCESO
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en
primer lugar, describirlo adecuadamente.
Los elementos que van a permitir describir el proceso
son:
1. Salida y flujo de salida del proceso.
2. Destinatarios del flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso.
4. Secuencia de actividades del proceso.
5. Recursos.
6. Indicadores.
5. 5
2.2.1. Salida y Flujo de salida
“Salida concreta” es una unidad de resultado producida
por el proceso. Es lo que “genera” el proceso.
Debido al funcionamiento constante y repetitivo del
proceso el resultado se pueden visualizar como un
“flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo).
Ejemplos de salidas y flujos de salida son:
SALIDA CONCRETA FLUJO DE SALIDA
• Tornillo estampado. • Flujo de tornillos estampados. 10.000.000 al año.
• Conjunto máquina de transformación eléctrica ensamblada. • Flujo de conjuntos de máquina de transformación eléctrica.
50 al año.
• Jornada informativa desarrollada. • Flujo de jornadas informativas. 5 al año.
• Licencia de obras menores. • Flujo de licencias de obras menores. 250 al año.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCESO
INTERVINIENTES ENTRADA ENTRADA ENTRADA
EJEMPLO DE ACTIVIDAD DEL PROCESO
Indicadores Parciales de Eficacia o de Eficiencia
1
2
3
4
5
6
7
Cambiar el cesto contenedor en tolva de
evacuación de tornillos estampados
Indicadores Globales de Eficacia o de Eficiencia
% de Tornillos fuera de Tolerancia
EXPECTATIVAS
DESTINATARIOS
FLUJO DE SALIDA
% de Tornillos
6. 6
Ejemplos de intervinientes:
• La Sección de estampado.
• El/la técnico de ensamblaje de la máquina de trans-
formación eléctrica.
• El/la ponente de la jornada.
• El/la técnico del Ayuntamiento que participa en la
tramitación de la licencia.
2.2.4. La secuencia de actividades.
Es la descripción de las acciones que tienen que realizar
los intervinientes para conseguir que al destinatario le
llegue lo que se pretende que llegue.
Ejemplos de actividades son:
- Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de
tornillos estampados.
- Apretar con destornillador el tornillo “Ref.23” de la
máquina de transformación eléctrica.
- Encender el retroproyector, colocar transparencia en
retroproyector y explicar concepto o conceptos con
voz alta y clara, proponiendo anécdotas y ejemplos
explicativos adicionales.
- Atender a la persona que solicita la licencia, e infor-
marle del plazo medio para su tramitación.
2.2.5. Recursos utilizados en el proceso.
Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
ción que el proceso consume o necesita utilizar para
poder generar la salida.
Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.
2.2.2. Destinatario del flujo de salida
Es la persona o conjunto de personas que reciben y
valoran lo que les llega desde el proceso en forma de
flujo de salida.
Ejemplos de destinatarios:
• La Sección de roscado.
• La Sección de pintado de la máquina de transforma-
ción eléctrica.
• Los asistentes a una jornada.
• El/la solicitante de la licencia de obras menores.
Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de
expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas)
que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las
expectativas como las creencias (afirmaciones que
el destinatario da por ciertas) relacionadas con
como debe ser lo que el proceso “le hace llegar”.
Ejemplos de expectativas son:
• La Sección de roscado espera tornillos estampados
dentro de tolerancias.
• La Sección de pintado espera recibir la máquina el
día en que se la prometieron.
• Los asistentes a la jornada esperan que en la sala
haya calefacción.
• El/la solicitante de la licencia de obras menores
espera que la resolución cumpla con la ley.
2.2.3. Los intervinientes.
Son las personas o grupos de personas que desarrollan
la secuencia de actividades del proceso.
7. 7
Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos serán
recursos clave y requerirán un atención especial y otros
tendrán una importancia menor y pueden dejarse más
en segundo plano, pero todos son necesarios para que
el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y
forman parte de la cuenta de explotación de la organi-
zación.
2.2.6. Indicadores.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden
lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expec-
tativas de los destinatarios del mismo.
• % de tornillos fuera de tolerancia.
• % de máquinas entregas con retraso al proceso de
pintado.
• Nº de jornadas sin calefacción en el mes de Enero.
• Nº de resoluciones a licencias de obra menores recla-
madas y perdidas en “contencioso administrativo”.
Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden
el consumo de recursos del proceso.
• Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampa-
dos.(Puede medir el despilfarro).
• Nº de interruptores tipo “....” que se compran por
cada 10 interruptores efectivamente incorporados a
las máquinas.(Puede medir el despilfarro).
• Juegos de documentación fotocopiadas dividido
entre asistentes a cada reunión.(Puede medir el des-
pilfarro).
• Horas-técnico para tramitar 10 licencias de obras
mayores.(Puede medir el despilfarro).
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden
aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son
los indicadores de resultados del proceso y permiten
medir las variaciones habituales que se producen en el
proceso y también las acciones de mejora. Además de
estos indicadores globales, se pueden establecer dentro
del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la
eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte
del proceso.
Si el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es
un indicador de eficacia global del proceso, un indicador
parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de
tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de
estampación.
QUE SE CONSUMEN EN CADA REPETICIÓN QUE SIRVEN PARA MÁS DE UNA REPETICIÓN
“SE GASTAN” “SE AMORTIZAN”
Ejemplos. Ejemplos.
• Acero de una determinada calidad. • Máquina estampadora.
• Componentes eléctricos. • Destornillador.
• Documentación repartida a los asistentes. • Retroproyector.
• Tiempo dedicado por el técnico del Ayuntamiento. • Texto descriptivo del procedimiento administrativo para
tramitar la licencia
8. 8
La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores,
puede ser conveniente puesto que los indicadores glo-
bales dan información del funcionamiento global del
proceso y los parciales dan información del funciona-
miento de una parte del proceso además de contribuir
a explicar el valor que toman los indicadores globales.
Un indicador es siempre el resultado de un proceso de
medición. Esto significa que es necesario recoger datos
y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicado-
res no llueven del cielo como el maná. Más indicadores
significan más tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace
necesario elegir cuidadosamente los indicadores (serán
más útiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal
elegidos).
Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medi-
das, que reciben el nombre de especificaciones de pro-
ceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no
reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos
relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que
por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La
temperatura de la preforma de una pieza a estampar
en un proceso de estampación en caliente es una espe-
cificación de proceso y lo que se busca con ella es garan-
tizar que el proceso saldrá como se quiere que salga,
por lo que es imperativa para el interviniente.
2.3. CÓMO SE MEJORA UN PROCESO
2.3.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que
ocurra.
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacer-
lo ocurrir. Es decir hay que:
• Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un
conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo
debe ser ejecutado el proceso.
• Ejecutar las actividades del proceso. Según las ins-
trucciones anteriormente establecidas.
• Comprobar que el proceso se ha desarrollado según
estaba previsto (según las instrucciones).
• Garantizar que la próxima repetición del proceso se
va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones.
¿Que desviaciones respecto a las instrucciones se
han producido?, ¿Cómo se pueden evitar en próxi-
mas ocasiones?.
Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma
definida o estabilizada” de hacer las cosas y que efec-
tivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabili-
zada”.
2.3.2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho
ocurrir.
Cuando a pesar de realizar correctamente las activida-
des definidas para el proceso sigue habiendo proble-
mas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recur-
sos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que
necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proce-
so) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cam-
biar la “forma en que queremos que ocurra ” un pro-
ceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en
una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo,
el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia esta-
ba en un 15%, se han realizado actividades de mejora
y en la actualidad el indicador está en un 4% de torni-
llos fuera de tolerancia.
La gestión según los principios de Calidad Total utiliza
un sinfín de técnicas y herramientas para provocar la
mejora de los procesos de la organización. Algunas son
creativas y basadas en la imaginación, otras se basan
en técnicas estadísticas o en metodologías concretas,
pero todas tiene en común el propósito de mejorar los
procesos sobre los que se aplican.
Explicar todas estas técnicas queda fuera de las posibi-
9. 9
lidades de este texto y el lector puede recurrir a fuen-
tes de información más especializadas.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de
mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
• Planificar los objetivos de mejora para el mismo y
la manera en que se van a alcanzar.
• Ejecutar las actividades planificadas para la mejora
del proceso.
• Comprobar la efectividad de las actividades de
mejora.
• Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el pro-
ceso” con las mejoras que hayan demostrado su
efectividad.
2.3.3. Tipos de mejora del proceso:
2.3.3.1. Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico.
Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:
• La redefinición de destinatarios.
• La redefinición de expectativas.
• La redefinición de los resultados generados por el
proceso.
• La redefinición de los intervinientes.
• La redefinición de la secuencia de actividades
Este tipo de mejoras son fundamentalmente concep-
tuales. Las herramientas y técnicas que se emplean
para este tipo de mejoras son de tipo creativo o con-
ceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas
para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes,
la Reingenieria, el Análisis del Valor, el QFD y otras.
2.3.3.2. Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proce-
so intentando que sea más eficaz. Por ejemplo.
- Mejorar el % de tornillos que están fuera de tole-
rancia.
Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas
Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de
Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras basa-
das en datos.
O bien que sea más eficiente. Por ejemplo:
- Disminuir el despilfarro del componente eléctrico “X”
Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también
las herramientas descritas para la mejora de la efica-
cia, complementadas con herramientas sencillas orien-
tadas a la eliminación de despilfarros, como 5S o
5W1H. También este tipo de mejoras se basa en el tra-
bajo con datos.
3. GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. QUÉ ES UN MACROPROCESO
La gestión por procesos es la generalización de la ges-
tión de un proceso y se aplica a una organización en su
conjunto.
Una organización vista en su conjunto también “proce-
sa”. Recibe recursos de sus proveedores, les añade
valor a través de sus personas, integradas en departa-
mentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos
destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).
A P
C D
10. 10
Los clientes vuelven a contar con la organización cuando
lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas.
La gestión por procesos de una organización es una
concepción “horizontal” de la misma que se contrapo-
ne a la concepción tradicional funcional “vertical”.
La organización como agregación de funciones
(“Organización vertical”).
1. La organización se visualiza como una agregación
de departamentos independientes unos de otros y
que funcionan autónomamente.
2. La dirección marca objetivos, logros y actividades
independientes para cada departamento.
3. La suma de los logros parciales da como resultado el
logro de los objetivos globales de la organización.
4. La descripción gráfica de la organización vertical es
el organigrama. En el organigrama cada casilla
representa departamentos y jerarquías dentro de la
organización.
La organización como entidad “horizontal”
1. La organización se visualiza como un conjunto de
flujos de producto y/o de servicio, que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio
final que los clientes finales están dispuestos a
adquirir. Estos flujos están constituidos por todas las
secuencias de actividades que se producen en la
organización.
2. La dirección parte de objetivos cuantificables (mejo-
ra de indicadores) en las salidas globales de la orga-
nización (producto o servicio que recibe el cliente
final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales,
en objetivos parciales e interrelacionados dentro de
la organización, es decir, fijar objetivos para cada
una de las partes de la red de procesos de la orga-
nización.
3. Debido a que la dirección busca de antemano coor-
dinar esfuerzos parciales e interrelacionados es más
probable que se alcancen los objetivos globales de
la organización.
4. La descripción gráfica de la organización es el
macroproceso o red de procesos. En el macroproce-
so se representan actividades o grupos de activida-
des que aportan valor al producto/ servicio recibido
finalmente por el cliente.
11. 11
Gestionar una organización “Horizontal” supone ges-
tionar:
• Los clientes y sus expectativas.
• Las salidas del macroproceso.
• Las actividades internas que aportan valor.
• Las entradas al macroproceso.
3.2. CÓMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO
A pesar de que la complejidad de gestionar un macro-
proceso es mucho mayor que la de gestionar un solo
proceso y de que es una tarea que corresponde a la
dirección, para comprender su funcionamiento en este
texto se pueden simplificar sus elementos establecien-
do semejanzas con los elementos ya descritos en el
apartado “Cómo se describe un proceso”.
3.2.1. Salida.
Salida concreta es una unidad de producto/ servicio
generada por la totalidad de la organización.
Por ejemplo. Un frigorífico.
3.2.2. Destinatario del flujo de salida.
Son los clientes finales que compran, adquieren, utili-
zan los productos/servicios finales de la organización.
Por ejemplo. El dueño de un bar
3.2.3. Los procesos.
Son partes de la red de procesos que aportan valor a los
productos/servicios globales de la organización.
Por ejemplo. El proceso de esmaltado.
3.2.4. Recursos.
Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
ción que la organización consume o necesita utilizar
para poder generar los productos/servicios globales de
la organización.
Por ejemplo. Motores, chapa.
3.2.5. Indicadores.
Los indicadores fundamentales en el macroproceso son
los indicadores globales de eficacia (que miden la satis-
facción de los clientes finales con el producto/servicio
recibido) y de eficiencia (que mide los recursos gastados
por la organización durante sus procesos).
Estos indicadores globales se interrelacionan forzosa-
mente con los indicadores concretos para cada proce-
so.
Por ejemplo. Nº de frigoríficos reparados en garantía.
CLIENTES
FUNCIÓN COMERCIAL
FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
FUNCIÓN DE DEFINICIÓN
DE SERVICIOS
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS
OFERTAS
SERVICIOS FACTURABLES
DESARROLLOS METODOLÓGICOS
OFERTAS ACEPTADAS
CON NECESIDAD DE
DESARROLLO
12. 12
3.3. CÓMO SE GESTIONA POR PROCESOS
Describir la organización como una red de procesos pro-
porciona a la dirección de la organización una herra-
mienta útil de gestión.
La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de orga-
nización (Misión, Visión y Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más en
concreto sus procesos clave y prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de
indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y
corto plazo.
3.3.1. Desarrollo del concepto de organización
(Misión y Visión ).
La dirección establece su concepto de cómo funciona la
organización (macroproceso de la organización) y sobre
éste, gestiona.
Pero, ¿Cómo se crea ese concepto de organización que
permite luego hacerla funcionar?:
1. Por una parte es importante la realidad actual de la
organización misma. ¿Cómo es ahora la organiza-
ción?, ¿Quienes son los clientes?, ¿Por qué nos com-
pran?, ¿Quienes nos hacen la competencia?,
¿Quienes trabajamos en la organización?.
2. Por otra parte es importante saber cómo debería ser
la organización. La dirección debe mirar hacia el
futuro y ser capaz de visualizar una situación dese-
ada para la misma.
La dirección debe definir:
La Misión de la organización.
La definición de Misión está integrada por los siguientes
elementos a los que se debe responder:
• Quienes somos.
• Cual es la razón de nuestra existencia ( i.e.: la
Misión en sí).
• Con qué fin.
• Para quién lo hacemos.
• Cómo vamos a lograr esta misión.
Ejemplo de Misión para “Papelera del Norte”. Es una
organización que compra pasta de papel, fabrica y
vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distri-
buidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad,
las entregas y un precio competitivo.
La Visión de la organización
Se entiende por Visión el conjunto de afirmaciones que
describen el tipo de organización que se desea ser en un
futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad
que se ha de ser en la actualidad.
Por ejemplo “Papelera del Norte” desea ser considera-
da por sus clientes como:
• Suministradores de papel de la mejor Calidad.
• Realizar entregas en los mejores plazos.
• Ofrecer precios competitivos.
3.3.2. Definición de los procesos clave y priori-
tarios.
La dirección debe definir como funciona la organización
según lo que hace en este momento. Aun no se plantea
si debería o no ser así.
Cómo dibujar la red de procesos:
1- Identificar las grandes funciones en las que emplea
la organización su tiempo
2- Identificar lo que generan estas funciones cuando
emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer
3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan
esas funciones (Sea otra función de la organización,
sea el cliente final)
13. 4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales
(Macroproceso).
Qué son los procesos clave.
Los procesos clave son aquellas secuencias de activida-
des que ocurren en el seno de la organización y que tie-
nen un fuerte impacto sobre las expectativas del clien-
te de la organización o bien que consumen una parte
importante de los recursos de la organización.
Están relacionados con las declaraciones de Misión y
Visión de la organización.
Cómo definir los procesos clave.
Con el Macroproceso a la vista la dirección debe pre-
guntarse:
• ¿Si el proceso de ....... funcionara mal condicionaría
gravemente el que alguna expectativa clave de
nuestros clientes se viera defraudada?.
• ¿El proceso de.......... consume muchos de los recur-
sos que tiene que poner en juego la organización?.
Procesos prioritarios.
Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o
bien está funcionando mal o bien es necesario mejorar
significativamente.
3.3.3. Establecimiento de un sistema de indica-
dores.
Frente a una gestión cualitativa que se basa en creen-
cias (cómo la dirección cree que es la organización y
cómo la dirección cree que debería ser la organización)
se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de
indicadores proporciona a la dirección datos concretos
sobre cómo funciona la organización ahora y le permi-
te fijar objetivos numéricos que pueden ser contrasta-
dos en el tiempo.
La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestio-
nar de forma real su organización.
Un sistema de indicadores consta de indicadores de
resultados y de indicadores de proceso:
• El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilización
de los siguientes grupos de indicadores de resulta-
dos:
1. Establecer algunos indicadores de Resultados
Empresariales.
2. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de
los clientes finales.
3. Establecer algunos indicadores de Satisfacción
del personal de la organización.
4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la
Sociedad.
• Indicadores para cada uno de los procesos descritos
en la red de procesos. Estos indicadores ya se han
descrito en el apartado correspondiente a Gestión de
procesos.
3.3.4. Establecimiento de planes de actuación a
largo, medio y corto plazo.
Los datos proporcionados por el sistema de indicadores
permiten conocer la situación actual a la dirección.
En función de esta situación actual y de Misión, Visión y
Valores que ha definido, puede establecer objetivos de
futuro.
Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de
tres meses para recibir su producto. La dirección ha
marcado como objetivos que dentro de un año tenga
que esperar dos meses y que dentro de tres años solo
tenga que esperar tres semanas.
13
14. A continuación la dirección se deberá plantear que pro-
cesos inciden directamente en el indicador “plazo de
entrega al cliente final” y marcar objetivos parciales
para esos procesos.
Para que en una organización se pueda implantar
correctamente la gestión por procesos, la totalidad del
grupo humano que la compone deberá invertir tiempo
y esfuerzo en las siguientes áreas:
1. Liderazgo de la dirección.
2. Participación de los empleados.
3. Formación.
4.1. LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
El equipo directivo se debe implicar directamente en la
gestión desde la Calidad Total. (Ver Criterio 1. Liderazgo
en el modelo de la EFQM)
Es necesario que el personal de la organización perciba
que:
• Los directores en la organización conocen y dominan
los temas relacionados con la gestión por y de pro-
cesos.
• Se involucran en la formación del resto del personal.
- Conocen y actúan como modelo de los valores de
la organización.
• Se involucran activa y personalmente en equipos de
mejora.
• Destinan los recursos humanos y materiales necesa-
rios para desarrollar las actividades de gestión por y
de procesos
4.2. PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
La organización dispone entre otros de dos mecanismos
que le permiten mejorar la participación de sus emple-
ados. (Ver Criterio 3. Gestión del personal en el modelo
de la EFQM).
14
4. IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
PAPELERA DEL NORTE
PEDIDOS
MATERIA
PRIMA
NECESIDADES
RECEPCIÓN
ACABADO
EMBALADO Y
EXPEDICIÓN
PREPARACIÓN
DE PASTA
FABRICACIÓN
DE PAPEL
OFICINA
TÉCNICA
NECESIDADES DE
PRODUCCIÓN
OFERTAS
PEDIDOS
FACTURAS
PAGOS
COMPRAS
F. ADMINISTRACIÓN
DISTRIBUIDORES
IMPRESORES
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
15. • Crear equipos de gestión de procesos.
La dirección debe crear equipos que sean capaces de
gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen.
Si la dirección realmente cree en la Calidad Total y lide-
ra el proceso de mejora continua en su organización,
estos equipos deberían tener su lugar natural dentro de
ésta, es decir, los equipos deberían tener un carácter
estable, con miembros estables y funcionar dentro de
horas de trabajo.
Que la dirección trate de trabajar la gestión Calidad
Total con equipos de voluntarios y que se reúnen fuera
de horas de trabajo demuestra a los empleados que la
estrategia adoptada es poco importante. Si para un
organización es por ejemplo importante desarrollar un
plan para la exportación al mercado brasileño lo último
que hará es pedir voluntarios para empezar a trabajar
sobre este tema los sábados a la mañana
• Reconocer a sus empleados.
La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a
sus empleados. Reconocer significa comunicar con los
empleados y hacerles saber que en la organización se
conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa
aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrán-
doles agradecimiento por sus esfuerzos.
El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a
la organización:
- Ganas de pertenecer a la organización.
- Sentimiento de grupo.
- Ganas de trabajar y de esforzarse.
- Orgullo personal y grupal.
La dirección debe ser capaz de crear los mecanismos
necesarios que generen el reconocimiento:
• Premios individuales y de equipos.
• Presentaciones de los trabajos realizados por equi-
pos.
• Reuniones frecuentes entre dirección y equipos.
• Etc.
4.3. FORMACIÓN
El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a
si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad
Total y Gestión por procesos y de procesos para después
formar su propio equipo y trabajar directamente en
estos temas.
Posteriormente estará en condiciones de participar en la
formación o de colaborar con otros equipos de nivel
inferior.
En general tanto los directivos como los empleados que
trabajan en equipos de gestión de procesos deben for-
marse en:
1. Funcionamiento en equipos. (Ver documento de
equipos).
2. Gestión de procesos y por procesos.
3. En herramientas y técnicas de mejora. (Ver texto de
herramientas).
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