Archivo dirigido al conocimiento de la gestion y direccion de los recursos humanos.

1. Departamento de Dirección de
Empresas y Marketing
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: LA
TRASCENDENCIA DE SU ALINEAMIENTO
VISTA DESDE UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA.
Alfonso VARGAS SÁNCHEZ vargas@uhu.es
Mª Jesús MORENO DOMÍNGUEZ domin@uhu.es
Universidad de Huelva
4º SEMINARIO LUSO-ESPAÑOL DE ECONOMÍA EMPRESARIAL
22 de Noviembre 2002 – Évora (Portugal)

2. 1.INTRODUCCIÓN
Departamento de Dirección de
Empresas y Marketing

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Empresas y Marketing
CADA VEZ RESULTA MÁS EVIDENTE QUE EL VALOR DE UNA
EMPRESA ESTÁ MÁS RELACIONADO CON ASPECTOS
INTANGIBLES QUE CON LOS TANGIBLES EN BASE A LOS
CUALES SE HA VENIDO VALORANDO A LAS
ORGANIZACIONES.

4. Departamento de Dirección de
Empresas y Marketing
2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU
ALINEAMIENTO CON LA GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
2.1.Gestión del Conocimiento: concepto y enfoques.
2.2.La Gestión de los Recursos Humanos (G.R.H.)
basada en el conocimiento.

5. 2.1.LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Concepto
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Empresas y Marketing
Conjunto de prácticas, procedimientos y técnicas que
permiten a una organización:
Identificar los conocimientos requeridos para llevar a
cabo, con la máxima eficacia, tanto sus actividades
actuales como sus planes futuros, o incluso para
responder a cambios inesperados del entorno;
Conseguir hacerse con dichos conocimientos; y
Aplicarlos de forma adecuada para lograr los resultados
pretendidos.
Fuente: Rivero (2002).

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2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Enfoques2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Enfoques
Enfoque
Humano
Enfoque
Humano
Enfoque
Organizativo
Enfoque
Organizativo
Enfoque
Tecnológico
Enfoque
Tecnológico
Dirección
Estratégica de
los RR.HH.

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2.2. LA G.R.H. BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Enfoque
Humano
Enfoque
Humano
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Estratégica de
los RR.HH.
Conocimiento
explícito
Conocimiento
tácito
-ATRAER
-DESARROLLAR
-RETENER

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Dirección
Estratégica de
los RR.HH.
ATRAER A LOS MEJORESATRAER A LOS MEJORES
TENER CLARO LOS NIVELES Y TIPOS DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES NECESARIAS.
EL COEFICIENTE EMOCIONAL Y SOCIAL, SERÁ IGUAL DE
IMPORTANTE, SI NO MÁS, QUE EL COEFICIENTE
INTELECTUAL.
VALORAR FACETAS PERSONALES COMO LA FLEXIBILIDAD
PARA ADAPTARSE AL CAMBIO, LA CREATIVIDAD, LA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE, LA DISPOSICIÓN A TRABAJAR
EN EQUIPO, LA CAPACIDAD DE DECISIÓN, ...
CUIDAR AL MÁXIMO EL PROCESO DE INTEGRACIÓN,
ORIENTANDO HACIA DÓNDE ESTÁ EL CONOCIMIENTO
EXISTENTE, CÓMO ACCEDER Y HACER USO DEL MISMO.
TENER CLARO LOS NIVELES Y TIPOS DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES NECESARIAS.
EL COEFICIENTE EMOCIONAL Y SOCIAL, SERÁ IGUAL DE
IMPORTANTE, SI NO MÁS, QUE EL COEFICIENTE
INTELECTUAL.
VALORAR FACETAS PERSONALES COMO LA FLEXIBILIDAD
PARA ADAPTARSE AL CAMBIO, LA CREATIVIDAD, LA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE, LA DISPOSICIÓN A TRABAJAR
EN EQUIPO, LA CAPACIDAD DE DECISIÓN, ...
CUIDAR AL MÁXIMO EL PROCESO DE INTEGRACIÓN,
ORIENTANDO HACIA DÓNDE ESTÁ EL CONOCIMIENTO
EXISTENTE, CÓMO ACCEDER Y HACER USO DEL MISMO.

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DESARROLLAR A LOS MEJORESDESARROLLAR A LOS MEJORES
ORIENTAR LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN HACIA LA
ADQUISICIÓN DE ACTITUDES DE COOPERACIÓN Y
COLABORACIÓN.
NO TODA LA INICIATIVA DEBE PARTIR DE LA EMPRESA,
DEBE HACERSE RESPONSABLE TAMBIÉN AL INDIVIDUO.
DISEÑAR PLANES DE CARRERAS PROFESIONALES
VERTICALES Y HORIZONTALES.
SUSTITUIR TRAYECTORIAS PROFESIONALES RÍGIDAS POR
OTRAS FLEXIBLES Y ADAPTABLES AL ENTORNO INCIERTO Y
COMPLEJO QUE RODEA A LAS ORGANIZACIONES.
ASOCIAR LA PROMOCIÓN A ASPECTOS RELACIONADOS CON
EL APRENDIZAJE DEL INDIVIDUO Y LA TRANSFERENCIA DE
SU CONOCIMIENTO.
ORIENTAR LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN HACIA LA
ADQUISICIÓN DE ACTITUDES DE COOPERACIÓN Y
COLABORACIÓN.
NO TODA LA INICIATIVA DEBE PARTIR DE LA EMPRESA,
DEBE HACERSE RESPONSABLE TAMBIÉN AL INDIVIDUO.
DISEÑAR PLANES DE CARRERAS PROFESIONALES
VERTICALES Y HORIZONTALES.
SUSTITUIR TRAYECTORIAS PROFESIONALES RÍGIDAS POR
OTRAS FLEXIBLES Y ADAPTABLES AL ENTORNO INCIERTO Y
COMPLEJO QUE RODEA A LAS ORGANIZACIONES.
ASOCIAR LA PROMOCIÓN A ASPECTOS RELACIONADOS CON
EL APRENDIZAJE DEL INDIVIDUO Y LA TRANSFERENCIA DE
SU CONOCIMIENTO.
Dirección
Estratégica de
los RR.HH.

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Dirección
Estratégica de
los RR.HH.
RETENER A LOS MEJORESRETENER A LOS MEJORES
COMUNICACIÓN FLUIDA EN TODAS LAS DIRECCIONES
PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES Y EVITAR
ABANDONOS VOLUNTARIOS.
DEFINIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN FUNCIÓN DE
LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS QUE POSEE EL
INDIVIDUO.
DISEÑAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS QUE PREMIEN LA
APORTACIÓN DE IDEAS NUEVAS Y LA PERMANENCIA DEL
INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN.
COMUNICACIÓN FLUIDA EN TODAS LAS DIRECCIONES
PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES Y EVITAR
ABANDONOS VOLUNTARIOS.
DEFINIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN FUNCIÓN DE
LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS QUE POSEE EL
INDIVIDUO.
DISEÑAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS QUE PREMIEN LA
APORTACIÓN DE IDEAS NUEVAS Y LA PERMANENCIA DEL
INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN.

11. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA HERRAMIENTA
PARA LA GRH BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Actitudes
“saber estar”
Intereses
“querer saber,
hacer y estar”
Habilidades
“saber hacer”
COMPETENCIAS
PERSONALES
Conocimientos
“saber”
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GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR COMPETENCIAS
EVALUAR Y RECOMPENSAR EN BASE A COMPETENCIAS.
ATRAER A LOS MEJORESATRAER A LOS MEJORES
DESARROLLAR A LOS MEJORESDESARROLLAR A LOS MEJORES
RETENER A LOS MEJORESRETENER A LOS MEJORES
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS ESENCIALES PARA
EL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES.
FAVORECER EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS.

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Conocimiento
Organizacional
IDENTIFICAR
Proceso
MEDICIÓN
LIDERAZGO
CULTURA
TECNOLOGÍA
ESTUDIO DE UN CASOESTUDIO DE UN CASO
CAPTURAR
CREAR
ADAPTAR
ORGANIZAR
APLICAR
COMPARTIR
Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT).

14. ESTUDIO DE UN CASOESTUDIO DE UN CASO
LIDERAZGO Comprende la estrategia y cómo la organización define su actividad
y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
CULTURA
Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovación, incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
TECNOLOGÍA Analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que
puedan comunicarse fácilmente y con mayor rapidez.
PROCESOS
Pasos mediante los cuales la organización identifica las brechas de
conocimiento existentes y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los
resultados (identificar, capturar, crear, adaptar, compartir, organizar
y aplicar).
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ESTUDIO DE UN CASO: ResultadosESTUDIO DE UN CASO: Resultados
MEDIA DESVIACIÓN
TÍPICA
MÍNIMO MÁXIMO
PROCESOS 1,91 0,57 1,2 2,8
LIDERAZGO 2,03 0,52 1,25 3
CULTURA 2,36 0,6 1,40 3,2
TECNOLOGÍA 3,24 0,61 2,33 4

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EXISTE UN “DIVORCIO” ENTRE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
ESTUDIO DE UN CASO: ConclusionesESTUDIO DE UN CASO: Conclusiones
La TECNOLOGÍA es el único elemento de los analizados que no muestra un
rendimiento pobre.
Los PROCESOS son la principal debilidad, en especial los vinculados a la
identificación de la carencias de conocimientos necesarios y su correspondiente
dotación, a la búsqueda de nuevas ideas y a la transferencia de las mejores
prácticas.
El LIDERAZGO destaca de manera muy negativa la apreciación del sistema de
recompensas, el cual no premia a las personas por su contribución al desarrollo de
los conocimientos de la organización.
Respecto a la CULTURA, el elemento peor valorado es la actitud de las personas
hacia la formación, el cual denota pasividad y desinterés. La flexibilidad y el deseo de
innovar (mejorar) son valores culturales que se echan en falta, así como un mayor
estímulo al intercambio de conocimientos.

17. © 2001 Arthur Andersen
Interpretación de Resultados del
KMAT
DESEMPEÑO
IMPORTANCIA
1
1 5
5
EMPEZAR
MEJORAR Y
MANTENER
PARAR PRIORIZAR Y
ELEGIR
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Empresas y Marketing
ESTUDIO DE UN CASO: Interpretación de resultadosESTUDIO DE UN CASO: Interpretación de resultados

18. Departamento de Dirección de
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
GESTIÓNDE LOS RECURSOS HUMANOS: LA
TRASCENDENCIA DE SU ALINEAMIENTO
VISTA DESDE UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA.
Alfonso VARGAS SÁNCHEZ vargas@uhu.es
Mª Jesús MORENO DOMÍNGUEZ domin@uhu.es
Universidad de Huelva
XII SEMINARIO LUSO-ESPAÑOLAS DE GESTIÓN CIENTÍFICA
22 de Noviembre 2002 – Évora (Portugal)