Grupo 8 gestión administrativa

ADMINISTRACIÓN ALGUNOS ASPECTOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE FORMOSA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, ECONOMÍA Y NEGOCIOS
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN – LIC. MIRTA CRISTINA VERA
UNIDAD X – GRUPO 8 – AÑO 2014 . 1
AÑO 2014
GRUPO Nº 8 – INTEGRANTES
Echeverría, Graciela
Gallego, Ivana
Ocampo, Clarissa
Ruíz Díaz, Laura
Santa Cruz, Malena
Torrez, Miriam
TERCERA PARTE: APLICACIONES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
UNIDAD X: ALGUNOS ASPECTOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
2. Capacidad de análisis crítico.
2.1 La actitud creativa y racional en relación a los procesos administrativos.
2.2.1 La búsqueda de la innovación permanente.
2.2.2 Empowerment.
3. Aspectos conceptuales y de funcionamiento de los diferentes sistemas administrativos.
3.1 Su alto grado de interrelación entre los mismos.
3.2 Constitución de escenarios.
4. Cambio organizacional.
4.1 Técnicas de gestión.
4.2 La percepción.
4.3 Herramientas del cambio organizacional
4.3.1 El relevamiento
4.3.2 Características de los actores.

UNIDAD X: ALGUNOS ASPECTOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
2. Capacidad de análisis crítico.
2.1 La actitud creativa y racional en relación a los procesos administrativos.
2.2.1 La búsqueda de la innovación permanente.
2.2.2 Empowerment.
La Gestión Administrativa:
Se trata de un sistema conformado por un conjunto de acciones orientadas al logro de los
objetivos de una organización; mediante el cumplimiento y la óptima aplicación del proceso
administrativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
La importancia de la gestión administrativa yace en que esta permite la optimización en la
ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la calidad y la eficacia en la gestión de los
servicios ofrecidos. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo
permite reducir los tiempos de ejecución de las tareas, optimizando los procesos.
Los objetivos principales de la aplicación de un modelo de gestión administrativa son:
• Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
• Mejorar los productos o servicios que ofrece la organización.
• Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de los productos
o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la
situación existente y de su evolución histórica.
• Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.
La incorporación de la gestión administrativa propone la evaluación preliminar y exhaustiva de la
situación actual, de tal forma que se conozcan todos y cada uno de los procesos desarrollados
dentro de la organización y los elementos que intervienen en ellos, ya sean recursos humanos o
materiales.
2. Capacidad de Análisis Crítico:
Dentro la gestión administrativa, el Análisis Crítico es aquel destinado a examinar sistemática y
metódicamente cada factor de la organización cuyo análisis permitirá la adopción de decisiones
estratégicas.
El principal instrumento del análisis crítico es El Cuestionamiento Estratégico. Mediante este se
realizarán las preguntas fundamentales, que nos permitirán cuestionar e interrogar acerca de los
distintos aspectos del negocio tanto en su pasada evolución, como en sus proyecciones futuras.
Para ello es fundamental la Capacidad de Análisis Crítico que, a través del cuestionamiento
estratégico, permitirá la evaluación de la organización, de manera tal de lograr con los recursos
disponibles el máximo rendimiento.
El cuestionamiento estratégico implica realizar las preguntas correctas en el momento apropiado
(mediante el monitoreo permanente se logra tener siempre el mejor enfoque):
• La primer pregunta fundamental en el análisis crítico es saber bien ¿en qué tipo de mercado
estamos?. No tener bien definido el tipo de mercado en que se encuentra la organización es el

primer y grave desenfoque que impide a muchos directivos lograr el mejor aprovechamiento de
sus recursos. Depende de que tan bien enfocados estemos en cuanto a la misión de la
organización y de cómo definamos a esta, así será pues la manera en que administremos nuestros
recursos, las oportunidades que logremos o queramos aprovechar, las fortalezas que cultivemos y
las debilidades que tratemos de superar.
• La siguiente pregunta a formular es ¿por qué estamos en esta mercado? (…y no en otro?).
Debemos tener bien en claro cuáles son nuestras ventajas competitivas para operar dentro de tal
mercado. Podríamos estar operando en un mercado que no fuera el más apto para nuestras
capacidades y condiciones, se trate de recursos materiales, tecnológicos, financieros,
conocimientos, y científicos entre otros. El definir en qué mercado estamos nos permite definir al
mismo tiempo quienes son nuestros competidores. Si nuestro mercado lo definimos como la
competencia de fútbol, nuestros competidores serán los demás competidores futbolísticos, si lo
definimos como el espectáculo deportivo, nuestros competidores serán los demás deportes, pero
sí lo definimos como un pasatiempo estaremos compitiendo con el cine, los parques temáticos, los
espectáculos musicales entre muchas otras actividades de esparcimiento.
• El paso siguiente es preguntarnos acerca de ¿dónde nos encontramos actualmente?, ¿dónde y
cómo vemos a nuestra empresa dentro de 10, 20 y 50 años?, y ¿qué participación del mercado y
posicionamiento deseamos tener para dentro de 5, 10 y 15 años?...
Teniendo claramente definido el mercado en el cual estamos operando, conociendo nuestro
actual estado de situación, nuestra visión acerca de la empresa y los objetivos que pretendemos
alcanzar, debemos responder a las siguientes preguntas fundamentales:
-¿Cuáles son los recursos fundamentales para ésta actividad?
-¿Cuáles son los costos estratégicos?
-¿Cuáles son los factores fundamentales para los clientes o usuarios?
-¿Cuáles son nuestras ventajas estratégicas?
-En relación a cada una de las cuatro preguntas anteriores cabe preguntarse acerca de cuáles las
han sido antes, y cuáles serán, o podrán llegar a ser en el futuro, las respuestas que demos a ellas.
¿Cuáles son los recursos fundamentales para la realización de la actividad?. Así si estuviéramos en
la industria de la pasta de papel es fundamental el contar con abundante cantidades de agua y
energía, como así también con fibras vegetales o materia prima para reciclado. Sí lo estamos en la
industria de las gaseosas es fundamental contar con abundante cantidad de agua potable, gas,
azúcar y esencias. Pero también lo es en función al mercado que pensemos atender, el contar con
buenos y económicos medios de comunicación y transporte. Al preguntarnos acerca de los
recursos, debemos interrogarnos no sólo cuales son ahora los recursos fundamentales, sino
también cuáles han sido en el pasado, y cuáles serán en el futuro los más importantes. El cambio
de la tecnología puede volver obsoleto un recurso que ahora consideremos fundamental. También
es de principal importancia saber tanto acerca de la disponibilidad presente y futura, tanto de los
recursos actualmente necesarios, como de los que en el futuro se consideren tales. De esta forma
podemos adoptar decisiones para hacernos de tales recursos, cambiar a tiempo la ubicación de la
planta o desarrollar nuevos procesos o métodos que tiendan a una más óptima utilización de los
mismos.
Al respecto cabe preguntarse: ¿qué están haciendo nuestros competidores?. ¿Están acumulando
algún recurso en especial?. Sí es así, ¿cuál?, ¿Están cambiando de ubicaciones sus plantas fabriles?
¿Por qué? ¿Tiene ello que ver con los recursos? ¿Están cambiando sus técnicas o procesos
productivos? ¿Tiene ello algo que ver con el tema de los recursos?

¿Cuáles son los costos estratégicos?. Del 100% de los costos de producción y comercialización de
nuestros bienes y servicios, en que componente y proceso se acumulan o producen los mayores
consumos de recursos. A la hora de controlar los costos debemos saber perfectamente como
incide cada insumo o factor en los costos totales, para concentrar en ellos nuestra atención a los
efectos de adoptar las decisiones fundamentales. Definidos nuestros costos estratégicos, o sea
aquellos fundamentales para nuestras operaciones, debemos definir como se forman o
determinan el precio de dichos insumos o recursos. Luego debemos analizar pormenorizadamente
la evolución que han tenido y tendrán cada componente dentro del coste total del producto o
servicio. Igual análisis debemos efectuar en relación a nuestros principales competidores mediante
el benchmarking a los efectos de poder mejorar nuestra efectividad y eficiencia en relación a los
mejores del sector y del mercado.
¿Cuáles son los factores fundamentales para los clientes o usuarios? Dichos factores cambian tanto
geográficamente, producto de las diferencias sociales, culturales, económicas, políticas,
psicológicas y climáticas, como en el tiempo, producto de la evolución y cambios en la forma de
ser, sentir y actuar por parte de los consumidores, lo cual lleva a modificaciones en sus patrones
de consumo, y de las exigencias que establecen en cuanto a los bienes y servicios.
En torno a este importante interrogante debe en primer lugar investigar cuales son las exigencias
de los clientes y consumidores en diferentes lugares, monitoreando permanentemente sus
cambios. En base a dichos requerimientos deberán conformarse por un lado los diseños de los
productos, servicios y procesos de manera tal de satisfacer dichas demandas, y por otro evaluar de
forma continua los niveles de satisfacción para cada uno de los puntos críticos establecidos por los
clientes.
¿Cuáles son nuestras ventajas estratégicas? Las ventajas estratégicas podemos definirlas también
como ventajas competitivas, y responden a todos aquellos recursos, tecnologías, conocimientos,
reglamentaciones o políticas, y sistema de administración entre otros, que nos otorga una ventaja
frente a los competidores internos o externos. Estos factores pueden ser internos o propios de la
empresa o externos a ella. Entre los primeros tenemos como ejemplo las patentes, capacidades de
innovación, recursos financieros, nuestros canales de distribución, nuestra capacidad informática,
entre otros. Y entre los externos tenemos como ejemplo determinadas políticas impositivas que
podemos hacerlas valer contra competidores extranjeros no beneficiados con políticas similares,
factores climáticos, tipos de suelos o, facilidad y/o abundancia de determinados recursos
naturales (hierro, carbón, etc).
Debemos analizar profundamente cuales son dichas ventajas estratégicas o competitivas,
evaluando tanto las perspectivas de dichas ventajas sobre todo en relación tanto a los cambios en
los mercados, gustos o exigencias de clientes y consumidores, como de las ventajas y desarrollos
competitivos de nuestros competidores. No sólo debemos evaluar como competidores a aquellos
que estén en hoy en nuestra misma industria, sino también a aquellos cuyas tecnologías puedan
ser aplicadas para satisfacer las mismas demandas, gustos y exigencias que hoy cubrimos
nosotros. Un ejemplo de ello son los canales de cine en la televisión por cable como competidores
de los cinematógrafos.
También por ello debemos evaluar en qué medida nuestra actual y futura ventaja competitiva nos
permite entrar en nuevos negocios o industrias. Así la tecnología de Rayos X utilizadas inicialmente
para actividades de diagnóstico en materia de salud, son actualmente utilizadas también con
propósitos de seguridad en aeropuertos e ingreso a zonas de alta seguridad.

2.1 La actitud creativa y racional en relación a los procesos administrativos:
En un entorno cambiante como el actual en el que la capacidad de competir de las organizaciones
responde cada vez más a intangibles como la innovación o el conocimiento. La creatividad se está
erigiendo como un elemento de vital importancia para asegurar la competitividad de las regiones y
las organizaciones.
Se trata de una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la generación y
desarrollo de ideas en el entorno empresarial. Asimismo, la creatividad, es una facultad inherente
a las personas, que se puede desarrollar de manera colectiva, y cuya utilización constituye una
oportunidad para la mejora de la competitividad empresarial. Sin embargo, no siempre los
equipos de trabajo de las organizaciones ni las estructuras de éstas utilizan modelos de trabajo
que propicien su desarrollo.
Concepto de creatividad
De manera instintiva, el término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad
artística o, más recientemente, gracias a ejemplos como los de las empresas Apple o Google, a la
innovación en sectores tecnológicos. En este último sentido, la creatividad y la innovación son dos
conceptos que van de la mano. Dicho de manera sencilla, la capacidad creativa se puede definir
como: “la habilidad para generar de manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un
determinado problema”. Teniendo en cuenta esta definición, y poniéndola en relación con el
concepto de innovación, la creatividad representa el proceso de generación de ideas. De alguna
manera es la inspiración que permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la innovación es la
capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor dentro de un
contexto.
Así, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la Creatividad: siendo
una persona muy creativa, es decir, con gran capacidad de generar ideas, puede que a la vez sea
poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas ideas las mejores y de aplicarlas de
manera eficaz. Para superar esta incapacidad y para desarrollar el potencial creativo innato
presente en todas las personas, se puede recurrir a técnicas que, como se verá más adelante
pueden ser especialmente valiosas en el ámbito empresarial.

El proceso creativo
La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso cuyo análisis y
aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de estrategias de cambio que nos
permita adaptarnos a una nueva situación. El proceso creativo sigue un esquema sencillo que
comprende las siguientes fases:
• Fase I. Identificación y definición del problema.
La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele ser el detonante más
habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la decisión adoptada sea
acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen análisis y de la correcta comprensión
del problema al que se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción
que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada posible de la realidad
a la que nos enfrentamos.
Se trata por tanto de utilizar la información existente en forma de datos estadísticos, opiniones,
necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir a técnicas como el análisis
FODA, …
Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis
erróneo de la realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden ayudar a
superar la situación o el problema existente.
• Fase II. Generación y selección de ideas.
Esta etapa constituye el núcleo creativo del proceso, ya que es en esta fase en la que se producen
las ideas que servirán de base para el diseño de propuestas para aportar una solución al problema
o la situación creada. El desarrollo de ideas, a su vez consta de dos subfases. La primera consiste
en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones, todo vale. Cuantas más ideas existan, más
amplio será el abanico para su posterior selección. Además, cualquier idea, aunque parezca
absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como
pensamiento divergente.
Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, trataría de poner en orden todas las ideas
generadas. Para ello habría que establecer y definir los criterios para la selección de ideas y crear
grupos de trabajo para su discusión. El objetivo de estos grupos es que, además de valorar las

propuestas existentes, aporten un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación de ideas
y la definición en detalle de soluciones más definitivas
Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.
El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones debatidas y desarrollada
a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupación de varias en los grupos de trabajo.
Una vez consensuada la solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su
implementación (establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto, etc.) permitirá
que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es decir, en
una innovación.
Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto de una continua
revisión, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a través del proceso descrito, va más allá de
una mera forma de proceder, tratándose más bien de un hábito y de una actitud.
¿Cómo aplicar la creatividad a los procesos administrativos?
La creatividad, tal y como se ha definido anteriormente, está dirigida a la búsqueda de alternativas
a la situación existente o a la formulación de soluciones que den respuesta a problemas que se
puedan presentar. La predisposición a encontrar nuevas soluciones y al cambio, se entiende que
para la mejora, implica, además, la existencia de una actitud creativa.
La creatividad está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a
esquemas y lógicas tradicionales. La complejización del entorno y de los problemas a los que se
enfrenta la organización requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques.
La mente creativa es aquella que busca métodos diferentes y es capaz de reinterpretar la realidad
bajo el prisma de nuevos marcos lógicos. Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de
acercarse a la realidad y de dar respuestas creativas eficaces a los problemas que puedan surgir.
De una manera más explícita, la existencia de una actitud creativa se concreta en la existencia de
los siguientes aspectos fundamentales:
• Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas soluciones y alternativas.
• Motivación intrínseca por realizar un avance significativo, por superar un reto del trabajo en sí,
no sujeta a estímulos externos.
• Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos métodos, relacionando elementos sin
aparente relación.
• Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno.

• Individualismo, determinación por el éxito y confianza en uno mismo.
• Inconformismo con la situación existente y ansias por encontrar vías de mejora.
• Formación profunda en un área de conocimiento.
• Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de mejora.
Objetivos de la creatividad en la empresa
El objetivo principal de la implementación de enfoques y técnicas creativas en la empresa es, tal y
como se viene apuntando a lo largo de este apartado, la resolución de problemas y la gestión del
cambio basado en la innovación para la mejora de competitividad.
Sin embargo, estos objetivos se antojan un tanto genéricos y requieren de una mayor adecuación
a la realidad de los negocios. La creatividad como herramienta para poner en marcha procesos de
cambio y mejora aplicados a la empresa tiene objetivos específicos como:
• Acortar los ciclos de vida de los productos, introduciendo innovaciones incrementales que
permitan sustituirlos por otros.
• Ampliar la oferta mediante la creación de nuevos productos y servicios.
• Dar respuesta a la demanda de unos consumidores crecientemente exigentes en cuanto a la
calidad y servicios ofrecidos.
• Desarrollar nuevas tecnologías que le permitan abaratar costes y crear nuevos productos.
• Cambiar los sistemas de gestión hacia modelos más flexibles.
• Mejorar el diseño de los productos.
• Aumentar los mercados a los que llegan nuestra oferta de productos y servicios.
• Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo (nuevas empresas, nuevas personas, etc.)
• Utilizar nuevas técnicas de venta o marketing.
• Desarrollar nuevas formulas para la distribución de los productos.
• Entablar nuevas formas de cooperación con empresas para el desarrollo de proyectos de
Investigación y Desarrollo
Estos objetivos clásicos en las organizaciones conducirían a la utilización de la creatividad como
una herramienta entre otras para alcanzarlos.
La creatividad en la organización, al contrario, entendida como una actitud, no como un resorte al
que recurrir de manera puntual para solucionar problemas, incluye otros objetivos más
ambiciosos:
• Asegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los empleados con las metas de la
empresa.
• Impulsar la iniciativa propia de los empleados, de tal forma que los trabajadores sientan como
propios los problemas de la empresa, lo que incrementa su involucración y capacidad de respuesta
a los problemas.
• Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados fuera de las tareas
estrictamente oficiales, facilitando el desarrollo de ideas que tengan como finalidad la
introducción de mejoras o de prácticas novedosas.
• Aprovechar los descubrimientos casuales. La búsqueda y el trabajo intensivo pueden llevar a
conectar elementos sin relación aparente que se traduzcan en avances para la organización.
• Estimular el uso de ideas provenientes de orígenes diferentes del ámbito propio de la empresa,
especialmente los que concernientes a la esfera personal, que pueden ser de gran impacto para la
generación de nuevas ideas dentro del negocio.

• Incrementar la comunicación interna en la empresa, que en general es más deficitaria en las
grandes empresas y puede contribuir a incrementar el flujo de información valiosa.
Beneficios de la creatividad aplicada a la Organización
La creatividad es un elemento que afecta a toda la organización, pasando por el centro de decisión
y llegando a todas las áreas y departamentos de la empresa. La utilización de enfoques y técnicas
creativos permite alimentar y mejorar los procesos de innovación, que es el elemento diferencial
de las empresas que se posicionan en la vanguardia del mercado.
Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden clasificar en cuatro grandes
grupos:
I. Desarrollo del negocio.
II. Relación con el cliente.
III. Nuevas oportunidades.
IV. Mejora de la competitividad.
I. Desarrollo del negocio.
La creatividad puede contribuir a la generación de nuevos modelos de negocio, en los que, desde
un punto de vista interno, se implementen metodologías de trabajo más participativas que
aumenten el aporte de los trabajadores.
Desde el punto de vista de la relación con los competidores, la creatividad está vinculada al
aumento de la colaboración con organizaciones que permitan la puesta en marcha de procesos
innovadores que por la escasez de recursos (humanos, financieros o ideas) de otra forma no se
habrían puesto en marcha.
La adopción de modelos de gestión más innovadores está vinculada con el aumento de la
proactividad al posicionarse en el mercado, que permite adelantarse a las empresas competidoras
y a los gustos de los clientes.
II. Relación con el cliente.
La mejora de los productos y servicios a partir de la adaptación de la estrategia creativa e
innovadora de la empresa a los requerimientos del mercado permite que las empresas no sólo
retengan a los clientes que ya son fieles y ganen a los de la competencia, sino que además, puede
favorecer el descubrimiento de un nuevo nicho de mercado en el que se creen nuevos clientes.
III. Nuevas oportunidades.
El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de nuevos mercados o de formas de
adentrarse en los conocidos. La ampliación de los mercados geográficos o la incursión en nuevas
actividades de negocio en este sentido dependen de la capacidad de desarrollar productos y
servicios novedosos.
IV. Mejora de la competitividad.
La introducción de enfoques creativos en la gestión puede suponer mayores rendimientos por la
utilización más eficiente de la tecnología o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado
y tecnológica.
Este tipo de estrategias se traducen en mejoras significativas en la capacidad de competir frente a
empresas rivales.

La creatividad como característica de la Cultura Organizacional
La creatividad entendida como actitud de continua mejora dentro de la organización y, sobre todo,
como herramienta de generación de ideas, constituye un arma altamente efectiva para mejorar
los procesos de innovación y potenciar el valor de sus resultados.
La creatividad como cultura tiene un enfoque más integral, afectando de manera transversal a
todos los procesos internos y departamentos de la organización. En este sentido, el
establecimiento de una cultura creativa en la empresa tienen que ver más con la puesta en
marcha de acciones y procedimientos encaminados a:
• Flexibilizar y superar enfoques de gestión, estructuras y procedimientos rígidos,
• Incrementar la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista del cambio,
• Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y conocimientos que puedan
aportar una mayor diversidad en el análisis y el día a día de la organización.
• Formación continua de trabajadores tanto en áreas de conocimiento relacionadas con la propia
actividad de la empresa como en otras ajenas a ésta que puedan servir para alimentar la
identificación de nuevos mercados, productos, servicios, etc.
Finalmente, estas recomendaciones ligadas al desarrollo de una cultura creativa en la organización
pueden encontrar acomodo en las siguientes áreas y actividades:
DEPARTAMENTO CREATIVIDAD
GERENCIA /
DIRECCIÓN.
 Definición de la estrategia y la misión
de la organización.
 Nuevos productos, servicios o formas de
trabajo. Realización de proyectos de
colaboración.
 Participación en proyectos consorciados.
PRODUCCIÓN
 Gestión de proyectos.
 Certificación de calidad y ambiental.
 Nuevos productos, servicios y procesos.
 Proyectos piloto.
 Protección (Patentes, licencias, etc.)
ADMINISTRACIÓN
 Búsqueda de fuentes externas de
financiación.
 Sistemas de gestión
RR. HH. /
CONTRATACIÓN
 Identificación de perfiles profesionales.
 Estructura organizativa.
 Flexibilidad horaria / Teleworking.
 Formación continua
COMERCIAL
 Estrategia de marketing.
 Prospectiva de mercado.
Uso de herramientas TIC con fines publicitarios
y de distribución.
Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas
Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes creativas o una empresa
contenga las condiciones para favorecer el flujo creativo dentro de ella, existen una serie de
herramientas y técnicas que facilitan el trabajo de la generación de ideas.
Estas técnicas pueden utilizarse para la generación de ideas en un sentido más general o tener un
carácter más específico en función de las necesidades de la empresa a las que se quiera
responder.

En este sentido se pueden encontrar técnicas que sirvan para diferentes fines:
• La comprensión del problema al que se enfrentan;
• Generar ideas ante una escasez en el flujo creativo;
• La selección de ideas existentes;
• La planificación de actividades.
Del mismo modo, existen técnicas clasificadas por el número de personas que se necesita para su
utilización:
• Individuales, en las que el trabajador hace uso de ellas en solitario, sin el apoyo de un equipo
(Brainstorming, Brainwriting).
• Grupales, más adecuadas para su utilización de manera conjunta (Mapa mental).
“Brainwriting” (del inglés brain, «cerebro» y writing, «escritura») es una técnica creativa que
provee una forma eficaz y simple para recolectar ideas innovadoras de un grupo de personas de
cómo resolver un problema, desarrollar un proyecto o mejorar una situación existente. La base de
la misma consiste en hacer una dinámica grupal en la que cada miembro del grupo, de forma
independiente, genere ideas a partir de las de los otros miembros.
“Brainstorm” o “lluvia de ideas”, también denominada “tormenta de ideas”, es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.
“Mapa Mental” es una técnica de carácter gráfico en la que se utiliza una palabra o concepto
clave como punto de partida para añadir ideas en forma de ramas de un árbol o de estructura
radial. No existe una forma predeterminada de representar las ideas, y son las relaciones o la
jerarquía que el propio individuo decida las que condicionan el resultado o la forma final del mapa.
La base de las mismas es hacer una dinámica grupal en la que cada miembro del grupo, de forma
independiente, genere ideas a partir de las de los otros miembros.
Junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra en función de las
necesidades concretas que se presenten, existen una serie de recomendaciones que harán que los
resultados de la utilización de las técnicas sean más positivos si cabe:
• Aplazamiento del juicio. No valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea
salvaje, es decir, permitir la sugerencia de cualquier tipo de ideas por muy absurdas que éstas
puedan parecer. Únicamente, al final del proceso de generación serán evaluadas.
• Favorecer el pensamiento salvaje. Las técnicas creativas son especialmente útiles para
situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata por tanto de
facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales. Se
trata de dar rienda suelta al pensamiento lateral y creativo, de dar un salto desordenado en el
planteamiento del problema.
• Generar una gran cantidad de ideas. El objetivo es tener el mayor número de ideas posible, no
existen ideas malas, cualquiera de ellas puede dar pie a otra que sea el origen de una innovación
importante para la empresa.
• Contar con un espacio adecuado. Para que se den las condiciones anteriores el individuo debe
sentirse libre y esto se ve facilitado por la existencia en la medida de lo posible de una habitación
amplia, abierta al exterior, una pizarra o similar y estar sentado en forma de semicírculo.

2.2.1 La Búsqueda de la innovación permanente
Innovar es el proceso de crear nuevas ideas y dotarlas de valor para aplicar en la organización.
Innovar permanentemente es el proceso de hacerlo continuamente mediante el desarrollo de una
cultura institucional y una metodología que permitan llevarlo a cabo.
La innovación permanente es la clave del éxito en las organizaciones. Pero la innovación no puede
ser sólo un objetivo. La innovación tiene que extenderse en el tiempo como un estado de alta
productividad en el que una organización se esfuerza por innovar en todos los aspectos de su
negocio, desde la gestión, divisiones, operaciones, clientes y proveedores.
Esta forma de ver la innovación requiere un planteamiento estructurado y uniforme que empieza
en el Gerente y conecta con toda la organización a través de la inversión tecnológica y la
implementación. Por eso, la innovación continuada es un viaje, no puede ser sólo un destino, es
algo que una empresa no puede dejar de hacer a pesar de conseguir los objetivos. Al final, tiene
que ser un proceso continuado de reinvención, invención y descubrimiento.
Pero, ¿cómo se consigue esta innovación continua?
Pueden proponerse tres principios para ayudar a fomentar este tipo de innovación, apoyándose
en personas que comparten ideas, comparan observaciones y proponen soluciones.
1. Disciplinas convergentes: las ideas no están aisladas, sino que aparecen en grupos que permiten
que toda la organización actúe como una entidad. Es de especial importancia la convergencia de
empresas y la gestión tecnológica para asegurarse de que ninguna unidad o división se queda
fuera de esta oportunidad para capitalizar nuevas ideas y posibilidades.
2. Colaboración sin fronteras: todos los directivos, empleados y contratistas tienen una pieza del
rompecabezas del que surgirá la nueva oportunidad de negocio. Los proveedores, socios,
distribuidores y clientes también tienen un papel importante como fuente de información e ideas.
3. Estructura de negocio innovadora: no todas las organizaciones pueden desarrollar una cultura
de desarrollo sin estructura. De hecho, la mayoría necesita de esta estructura para fomentar la
convergencia entre disciplinas, gestión y unidades operacionales.
Se pueden proponer 7 principios para la innovación permanente:
1. Innovar es sobrevivir: Si no se es capaz de innovar no se es capaz de crear un futuro por lo que
Innovar se convierte en una de las patas de toda estrategia organizacional.
2. Tiempo: Cuanto más se tarde en innovar más tarde se obtendrán los resultados, peor cuota de
mercado se captará y peores serán las perspectivas.
3. Innovar es un arte social: Ocurre cuando las personas interactúan entre si. Sus ideas,
preocupaciones, deseos, decisiones forman el centro del proceso innovador por ello innovar
consiste en gestionar personas.
4. Innovar sin metodología es suerte: Confiar la innovación a la creatividad y al azar es arriesgar el
futuro de la organización. Se deben desarrollar y aplicar metodologías correctas, para cambiar la
suerte. El trabajo metódico hace a la consistencia, la previsibilidad y la sostenibilidad.
5. Innovación Global: La metodología completa para la innovación tiene que aprovechar todos los
puntos de vista de la organización: desde arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, de fuera hacia
dentro y de persona a persona.
6. Las mejores innovaciones comienzan con las mejores ideas, para encontrarlas identifica
necesidades ignoradas e insatisfechas: Hay muchos tipos diferentes de necesidades. Entre las más
importantes para los innovadores son los que nadie ha reconocido, ya que ofrecen la posibilidad
de crear avances que aporten un valor añadido importante y una ventaja competitiva. ¿Cómo
encontrarlas? Hay docenas de herramientas que se pueden aplicar para conseguir nuevas ideas.
Experimentar con estas herramientas permite encontrar las más adecuadas.

Más allá de estos principios, las organizaciones tienen que desarrollar esta innovación sostenida a
lo largo del tiempo, lo que requiere seguir unos pasos básicos:
1. Escuchar nuevas visiones, innovaciones y conexiones externas para las nuevas ideas. Escuchar al
cliente. Escuchar a la organización.
2. Entender quién es el verdadero cliente y el potencial cliente, qué necesita y qué quiere, qué
querrá en el futuro y por qué todavía no se han satisfecho esas necesidades.
3. Organizar un equipo de innovación que incluya a aquellos con experiencia en innovación,
organizar un programa de innovación y organizar los recursos e inversiones necesarias para
solucionar el problema.
4. Crear un entorno y capacidades para innovar dando al equipo la posibilidad de que falle. Crear
tantas soluciones alternativas como sea posible permitiendo el constante flujo de ideas
innovadoras a lo largo de su ciclo vital.
5. Experimentar y aprender del fracaso. Hacer muchos experimentos paralelos, escuchar los
criterios del cliente, lo que puede salir mal y nunca dejar que sean los que aconsejan quienes
toman el control.
6. Diseñar los conceptos con los que dirigirse a los valores del consumidor, como el costo, el uso
intuitivo, la facilidad de cambio y el sentido de mejora.
7. Implementar la decisión final. Consolidar o eliminar las alternativas competitivas para un
número manejable de personas. Volver a inventar, probar y diseñar los conceptos e implementar
el segundo estado del ciclo vital de la innovación, la manifestación.
2.2.2 Empowerment
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del
empowerment. Se trata de que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de
la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el
entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histórico de la
idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participación de los empleados. Además, el concepto de delegación también se encuentra
estrechamente relacionado con el de empowerment.
Tanto la delegación como el Empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
• El Poder debe ser igual a la Responsabilidad.
• Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una conducta autocrática por
parte de un superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de las que son
responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El Empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados. Así, un estilo de liderazgo autocrático, cuando se usa como la única forma de

administración, resulta inadecuada para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser
tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación
de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en
la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados
merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pro también es necesario considerar
el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos
deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.
3. Aspectos conceptuales y de funcionamiento de los diferentes sistemas administrativos.
3.2 Constitución de escenarios.
3. Aspectos conceptuales y de funcionamiento de los diferentes sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son aquellos esquemas dentro de la organización que permiten
administrar eficientemente a los componentes de ella, es decir, a los recursos humanos, los
materiales, y la información que la componen. Las actividades administrativas que de ellos
emanan suministran la información necesaria para la toma de decisiones.
Conceptualización
Sistema: Conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados, interdependientes e
interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objetivos determinados en la planificación. La
utilización de los mismos a nivel administrativo permite constituir esquemas teóricos (modelos de
referencia), tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles que se
acerquen a la situación teóricamente ideal. Un sistema administrativo se compone de:
• Elementos Físicos (formularios, reportes, equipamiento, materiales de oficina, papelería)
• Elementos de información (datos, archivos de datos -memoria-, instrucciones, manuales de
procedimientos, medidas de evaluación/comparación)
• Elementos humanos (operarios, administrativos, jefes,...)
Procedimiento: se considera a la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas
entre sí, que se constituyen en una unidad, en función de la realización de una actividad o tarea
específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra
actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos
materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y control para lograr el oportuno,
eficiente y correcto desarrollo de las operaciones. El conjunto de procedimientos tendientes a un

mismo fin se conocen como sistema. Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones,
regladas, ligadas entre sí, llevadas a cabo por un grupo de empleados, ya sea en un mismo
departamento, o abarcando tareas comunes a varios departamentos, para obtener un resultado
deseado (Pago de haberes, control de stock,...)
Método: Un método de trabajo se identifica como la manera de efectuar una operación o una
secuencia de operaciones.
Actividad: Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo,
departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones afines y sucesivas
que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o una misma unidad
administrativa.
Operación: Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en
conjunto conforman una actividad, y si son secuenciales, forman un procedimiento.
Función: Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de
un organismo social. Con la función se identifican las atribuciones que se confieren a un órgano, y
consiste en una transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la entidad o a sus
unidades administrativas de acuerdo con las disposiciones jurídicas que dan base legal a sus
actividades. Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones
modernas a menudo significa un grupo de actividades. La división por funciones es el método más
importante para definir la organización de la empresa, por tanto, también habrá que definir el
concepto de estructura orgánica.
Estructura Orgánica: Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una
organización conforme a criterios de jerarquía. Dentro de la estructura orgánica se consignan:
• Principales puestos y unidades
• Líneas de autoridad y responsabilidad
• Niveles jerárquicos.
Con base en lo anterior, se puede establecer que función es un conjunto de actividades y de cuya
ejecución es responsable una unidad administrativa.
Sistemas Administrativos: Son un conjunto de elementos (recursos humanos: puestos, personas,
recursos materiales, equipo, maquinaria, etc.; recursos técnicos: métodos, procedimientos,
actividades, etc.) que se interrelacionan entre sí con el objetivo de llevar a cabo las actividades del
proceso administrativo aplicado en las áreas funcionales de la organización, como son producción,
finanzas, mercadotecnia, ... para que de manera integral la organización viva, evolucione y se
desarrolle.
La utilización de los sistemas administrativos parece ser el método más adecuado para el logro de
los objetivos centrales de cualquier organización.

Tipos de Sistemas Administrativos: Dentro de la organización existen diversos tipos de sistemas
administrativos, a saber:
• Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos
lógicos por ejemplo en primera instancia se debe cortar la piel para la fabricación de calzado y
posteriormente se la puede unir o pespuntar.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección.
Por ejemplo, optar por diferentes alternativas de información para llegar a la mejor toma de
decisiones.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo a los objetivos
deseados. Por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean para establecer
periódicamente comparaciones entre la erogación real y la presupuestada.
• Informativos y/o comunicacionales: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una
decisión de acuerdo con los objetivos establecidos, ejemplos, las actividades que desarrolla el
departamento de sistemas como el control del sistema “red computacional” de una organización.
De esta tipificación se deprende que únicamente se puede considerar como “Sistema
Administrativo” a los siguientes sistemas:
• Sistema de Planeación.
• Sistema de Organización.
• Sistema de Dirección.
• Sistema de Control.
• Sistema de Información y/o Comunicación.
Cualquier otro sistema que se encuentre debe ser considerado desde esta perspectiva restrictiva.
Sistema de Planeación: Este sistema administrativo fija objetivos, metas, políticas (Filosofía de la
organización) que deberán cumplirse. La planeación posibilita ampliar el foco de atención hacia los
cambios del entorno. Está presente en todos los niveles organizacionales con sus propias
características.
Existen tres tipos de planeación:
• Planeación Estratégica.
• Planeación Táctica.
• Planeación Operacional.

Sistema de Organización: Sistema Administrativo que tiene como función coordinar los esfuerzos
de los individuos que componen la organización de manera que se entienda y comprenda para
cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.
Proceso del Sistema De Organización: Parte de los objetivos globales descritos en la base filosófica
y legal de la empresa. Análisis de las características de los recursos. Luego evaluar dentro de la
empresa el lugar donde se realizaran las operaciones, acciones, y ellas serán asignados a los
delegados. Se darán manuales, instrumentos para conseguir un desempeño adecuado y llegar al
objetivo planteado.
Estructuras Organizacionales: Se ubica el marco de actuación. Se combina funciones, niveles de
autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación. División ordenada de las
unidades de trabajo de la empresa.
Sistema de Dirección: Existe un sistema de dirección dentro de una organización para:
• Fijar objetivos
• Desarrollar planes
• Diseñar una estructura de atribuciones y responsabilidades estableciendo reglas y procesos
• Establecer un control dentro de todos sus organismos de la empresa.
Para que se cumpla lo anterior la organización debe cumplir estos requisitos:
1.-Debe establecer una comunicación formal e informal entre toda la estructura organizacional.
2.-Debe orientar las actividades de la organización desde dos perspectivas: la estratégica y la
operativa.
3.-Debe buscar un equilibrio con otros dos subsistemas que pueden afectar su libertad y capacidad
de trabajo: el sistema cultural y el de poder.
Elementos de un sistema de dirección: Debe tener los siguientes Subsistemas:
 El Subsistema de decisión: Realizar acciones necesarias para cumplir con los objetivos.
 El Subsistema de información: La información es el elemento esencial para tomar las
decisiones eficaz y eficientemente.
 El Subsistema de planificación: La planificación fija objetivos y establece líneas de actuación
para su cumplimiento.
 El Subsistema de organización: Organiza las tareas y la estructura de la empresa.
 El Subsistema de gestión: Analiza soluciones a los problemas de la explotación de la
empresa.
 El Subsistema de control: Observación y medida del cumplimiento de los objetivos.
El objetivo del sistema de dirección es conseguir la máxima eficiencia directiva a través de la
eficacia y de la eficiencia
Sistema de Control: Un sistema administrativo de control tiende a asegurar que las cosas se hagan
de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las
fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
Consta de 4 partes:
1.-Establecimiento de Estándares: Los estándares son criterios establecidos contra los cuales
pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la
empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios
como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

2.-Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño
real con lo esperado es fácil.
3.-Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se
vuelvan a presentar.
4.-Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con
la información obtenida causante del desvío.
Factores de Control: Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar un sistema de
control:
 Cantidad.
 Tiempo.
 Costo.
 Calidad.
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Productos terminados Programas Costos estándar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa.
Importancias de tener un sistema de control:
 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro.
 Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Sistema Administrativo de Información: Las actividades desarrolladas en la organización generan
hechos: recepción de pedidos, ventas, cobranza, piezas producidas, pago de sueldos, depósito en
un banco. Cada una de estas actividades, al ser relevantes para la vida de la organización, generan
algún tipo de dato que en nuestra simbología lingüística es alfanumérico: la cantidad vendida, la
cantidad cobrada, la marca del producto recibido, el nombre del banco donde se realizó el
depósito. Cada dato, representativo del hecho en cuestión, se vuelca en algún tipo de soporte en
forma manual, mecánica o magnética, es decir, los datos son “soportados” en papeles, cintas
magnéticas, CD-rom, etc. Una factura, pues, representa el soporte de un dato alfanumérico que
proviene de algún hecho operativo significativo para los objetivos de la organización. Luego, los

soportes administrativos son ordenados convenientemente e introducidos en un flujo de
información con fines específicos. La captación del dato soportado en algún medio es introducido
en un circuito administrativo que los ordena hacia una meta explícita. El conjunto de todos los
circuitos administrativos conforman el Sistema Administrativo de Información de la organización.
Entonces, a partir de los datos que generan los hechos operativos de una organización, se llega al
sistema de información de ella. Sistemas de cobranzas, ventas, producción, tesorería, bancos ,
conforman la “inteligencia” informativa necesaria para la toma de decisiones.
Para observar la dimensión total que alcanza la información en la organización, en el gráfico
siguiente se puede observar cómo existen datos que provienen del exterior (hechos externos) y
datos que provienen del interior de la organización (hechos operativos). Toda organización opera
como un sistema donde coexisten sistemas; dos de ellos son el “sistema administrativo de
información” y el otro el relacionado con los procesos decisionales que se muestra bajo la función
de la gerencia. El sistema administrativo de información capta los datos emergentes de los hechos,
los transforma en información que es incorporada a la gerencia para producirlas decisiones
tendientes al logro del objetivo organizacional propuesto. Así, información-gerencia-decisión
representan un vínculo inseparable dentro de la actividad de la organización

Se sabe que en el ámbito de las organizaciones no se dispone de información completa para la
toma de decisiones. Que aún la información disponible (escasa, imprecisa, cambiante) se vuelve
en heterogéneos datos. Queda entonces concluir que:
✓ La información reduce la incertidumbre.
✓ La información perfecta es aquella que proporciona certeza.
Si bien es cierto que la información es buena para la toma de decisiones, más información debería
ser mejor y sin embargo no es así. La información “abundante” tiene un máximo útil a partir del
cual decae en su valor y esto se debe a la capacidad de la mente para el procesamiento de la
información disponible. Es como ejemplo llama la “curva de la sal”: de comer “desabrido” (sin sal)
a que la comida esté “salada” es una curva de utilidad que presenta un máximo a partir del cual la
persona deja de ponerle sal a su comida, pero también es válido aclarar que lo “salado” depende
del comensal y la información “abundante en su punto máximo” dependerá del sujeto que se
enfrente al problema; lo cierto es que demasiada información sobrecarga la capacidad de
comprensión del problema, oscurece lo que realmente es importante y acrecienta la complejidad
de la situación, todo ello bajo las restricciones del tiempo disponible para tomar la decisión.
La utilidad de la información, cualquiera sea la cantidad y calidad disponible, se circunscribe a:
✓ La hipótesis inicial con la cual comenzamos a buscar información.
✓ La predisposición, perspectiva, valores e intuición que permite interpelar la información.
✓ La actitud proactiva para procesar la información a través del pensamiento.
3.2 Constitución de Escenarios.
Un escenario se puede definir como una modelización de una situación futura esperada, que
contiene secuencialmente:
1º una situación de base o diagnóstico problematizado,
2º una descripción de la trayectoria futura más plausible y los distintos cursos de acción posibles,
3º una aproximación de las situaciones o riesgos de azar que pueden manifestarse,
4º una definición del horizonte de tiempo,
5º una descripción de la situación futura o situación de llegada.
METODOLOGIA
Definición de Construcción de Escenarios.
En primer lugar, es conveniente presentar una definición de “Construcción de Escenarios”. Se trata
de una herramienta para ordenar percepciones con respecto a contextos futuros alternativos en
base a los cuales se debe tomar una decisión. La construcción de escenarios es necesaria debido a
la incertidumbre que se suele tener con respecto a eventos importantes que podrían suceder o no
en el futuro. Si estuviésemos en un mundo de previsión perfecta, todos los actores relacionados a
un objetivo en particular (por ejemplo, posicionarse y/o ganar un nuevo mercado internacional)
sabrían con exactitud el devenir de los acontecimientos que lo condicionan y promueven y, en
consecuencia, sólo aquellos que detenten el monopolio de la producción de un producto – sin el
peligro de otras alternativas tecnológicas y/o productivas - actuarían bajo un “paraguas” de
protección para conquistar y permanecer en dicho mercado. Pero las decisiones se toman en un
mundo lleno de incertidumbres de varios tipos: económico, político, social, científico-tecnológico,
etc., en donde el peor error que se puede cometer es esconder la cabeza y negarlas. Por ese
motivo en la construcción de escenarios los estrategas de mercado están siempre preguntándose
dos temas básicos: ¿Cuáles son los desafíos que el mundo me puede presentar?. Y, por otro lado,
cómo los otros podrían reaccionar ante mis acciones?. Pero además, también debe tenerse

presente estas dos preguntas: ¿Cuál es el futuro que más tememos que ocurra? y, ¿Cuál es el
futuro que nosotros queremos crear?. En esencia, estas preguntas están implícitamente
consideradas en el enfoque de Ventajas Competitivas ampliadas, en donde se habla de
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA) para una empresa en particular dentro
de un contexto político-económico global determinado Por cierto que los escenarios no son
simplemente predicciones, aunque éstas pueden ser eventualmente utilizadas cómo un dato más.
No extrapolan las tendencias del pasado al presente y menos al futuro. Los escenarios son
imágenes alternativas del futuro en donde lo que se debe agotar es la búsqueda y el correcto
análisis de las fuentes no convencionales de información. Dichas fuerzas tienen que ser
significativas y sorprendentes. Se trataría de aquella información nueva y crítica que permite a los
administradores el cambio de “modelo mental” que refleje los cambios rápidos que se observan
en el mercado.
Algunos enfoques sobre Construcción de Escenarios.
Existen varios enfoques para la construcción de escenarios. Uno de ellos es conocido como
“Future Mapping” que se apoya en dos herramientas básicas:
a) Los “estados finales”, y
b) Los “hechos”.
Esta metodología considera que a) y b) son la materia básica que usan los administradores para
crear escenarios. Un escenario es visto como una serie de hechos que, en el agregado, conducen a
un particular “estado final”. Y un estado final es una fotografía del futuro (algunos años por
delante) y generalmente se presentan en conjuntos de cuatro a cinco alternativas. Los diferentes
estados finales no implican, necesariamente, que algunos sean “buenos” y otros “malos”. Se trata
de estados finales alternativos que surgen de la aplicación de diferentes modelos mentales que
cada grupo interdisciplinario de trabajo tenga. Por su parte, los “hechos” deben poseer el atributo
de que puedan ser realmente reconocidos y, además, que puedan ser, a su vez, descompuestos en
otros hechos. Para la metodología del Future Mapping, la clave para la construcción de escenarios
pasa por detectar la descomposición de los hechos. En general, se presentan entre 150-200
hechos, agrupados por tópicos. Una vez que se tienen los “estados finales” y los “hechos” se
establecen entonces los llamados Escenarios Convencionales, en donde los participantes explicitan
sus modelos de decisión y tienen en cuenta los “hechos” de acuerdo a su entrenamiento y visión
del futuro. Puede haber, por supuesto, conflictos de visiones y esto, por cierto, es útil. Esta
primera vuelta debe ser tomada como el punto de partida donde los diferentes equipos logran
proponer “Escenarios Convencionales”, pero que, por supuesto, no serán los definitivos. A partir
de ahí se desarrollan las próximas etapas, que son:
a) Seleccionar los equipos para cada uno de los estados finales,
b) cada equipo elige “hechos” que lógicamente conduzcan a su estado final,
c) los equipos presentan sus escenarios al grupo,
d) se analizan los elementos comunes y divergentes en los escenarios,
e) se elige el estado final más deseado y,
f ) finalmente, se toma una dirección estratégica.
Alternativamente, se cuenta con una metodología basada en una experiencia exitosa con la
empresa petrolera Shell. Debe destacarse, no obstante, que ambas metodologías tienen, en
general, una misma base analítica. La diferencia entre ambas estriba en el ordenamiento de los
pasos a seguir para llegar a la construcción de los escenarios.
Pero antes de describir esta metodología, conviene recordar que la construcción de escenarios
cae, en general, en tres categorías:

a) MAS DE LO MISMO, PERO MEJOR. (Ejemplo: gran crecimiento económico mundial, buenos
salarios, alto consumo, con algunos problemas sociales pero que son resueltos por el gobierno,
etc.). A pesar de que no siempre el mundo va por estos rieles, en general este escenario es
trabajado por los analistas “por si estas cosas llegaran realmente a suceder”. Es lo que se conoce
como “the oficial scenario”.
b) PEOR (hay declinación, o hay depresión). Todo en declinación, alto desempleo, bajo consumo,
precios del petróleo en alza, precios de los commodities en baja, crecimiento económico bajo,
aumento del índice de la pobreza, desbordes sociales, etc. Este escenario es una herramienta para
pensar cómo sobrevivir en tiempos duros.
c) DIFERENTE, PERO MEJOR (Cambio fundamental). Hay un cambio de valores. Por ejemplo, se
valora más el consumo de soja como sucedáneo de la carne (debido al colesterol), o bien, se
valora un nuevo packaging o marca de origen. A título de ejemplo, en este escenario la tasa de
crecimiento económico quizás no sea tomada como una variable relevante. El punto fundamental
gira alrededor de un “mejor estilo de vida”, incluyendo todo lo referente a la calidad total y al
confort. Sin embargo, en la realidad los tres escenarios se combinan y cambian permanentemente.
La metodología de análisis y construcción de escenarios
La construcción de escenarios contiene las siguientes ocho etapas:
Etapa 1: Identificación de los aspectos centrales en la toma de decisiones dentro de una
institución. La pregunta central es: cuáles son las decisiones que deben ser tomadas para influir en
el éxito de largo plazo de la institución?.
Etapa 2: Factores centrales en el ámbito de las decisiones. Aquí se confecciona un listado de
aquellos factores críticos que influencian el éxito o fracaso de tales decisiones.
Etapa 3: Listado de variables macro y microeconómicas. Cuáles son las variables que están detrás
de los factores críticos identificados en la Etapa 2?
Etapa 4: Clasificación de las variables de la Etapa 3 por Importancia e Incertidumbre. El punto
central es la identificación de las variables consideradas como las más importantes y de más
incertidumbre.
Etapa 5: Selección de Escenarios. Sobre la base de la clasificación anterior, se obtienen los ejes en
los cuales se apoyarán los diferentes escenarios. El objetivo de esta sección es finalizar con pocos
escenarios cuyas diferencias sean sustantivas para la toma de decisiones.
Etapa 6: Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con las etapas 2 y 3.
Etapa 7: Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con la Etapa 1. La pregunta central es: cómo
quedan las decisiones en cada escenario? Cuáles son las vulnerabilidades encontradas?
Etapa 8: Identificación de los Indicadores a ser monitoreados durante el proceso de ejecución de
una acción y/o estrategia.
A pesar de que la planeación por escenarios es un área de estudio reciente ligada a la planeación
estratégica, existe un gran interés en explotar esta herramienta en el mundo académico y
empresarial, evocado por el desarrollo de diversas metodologías que buscan teorizar, estandarizar
y operar su aplicabilidad en las organizaciones. Se marca entonces una tendencia clara en el
esfuerzo por lograr una metodología descrita en pasos sencillos, que permita integrar el proceso
de desarrollo de los escenarios al proceso de toma de decisiones.

4. Cambio organizacional.
4.1 Técnicas de gestión.
4.2 La percepción.
4.3 Herramientas del cambio organizacional
4.3.2 Características de los actores.
4. Cambio Organizacional
Concepto y Aspectos
El Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje”.
Otra definición sería: “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”.
El Cambio se origina cuando las fuerzas internas y/o externas rompen el equilibrio entre el medio
ambiente externo e interno, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambios Genéricos. Otro factor a
considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de

permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas,
somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, sintéticamente:
✓ El Aprendizaje involucra cambios.
✓ Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas.
✓ Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provechoso, financieramente hablando. En este proceso de
transformación en un principio, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interacción de fuerzas
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso
de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. Algunos de los temas que
pueden formar parte de un enfoque de cambio integrado son:

La Singularidad de cada proceso de cambio
No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que se necesita es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, se puede posicionar
en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
Algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes
de soporte del cambio son:

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor es la
disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de
generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al
proceso.
El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, en principio porque ni todas las personas están dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones
de funcionamiento. Se puede estructurar un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos
nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o
de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos
o toda la organización durante el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio
ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren
su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos

como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de
operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde se notan las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no se han aún abandonado completamente
las desventajas originales ni se han obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento
en que el cambio es más frágil.
Una situación típica de cambio es la que se puede observar en el gráfico. En cierto punto se rompe
la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se
logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un
decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la
necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la
transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los
nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente
las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios
sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado
para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de
personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos
internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un
impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un
enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las organizaciones. Los costos de experimentación son
demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizó, hace 4 años, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistados
muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o
moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los
resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de
la transición.

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben
indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos
patrones específicos.
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en
uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a
pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el
cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar
cualquier tipo de proyectos de cambio.
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos
que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos
personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo
de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
organización en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben
que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:
✓ El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;
✓ La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;
✓ La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este
marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
✓ La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente
dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
4.1 Técnicas de gestión
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de Desarrollo Organizacional y acción de
intervención. Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre
dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la
organización como una totalidad.

1. Técnicas de intervención para individuos
La técnica principal del Desarrollo organizacional para las personas es la capacitación de la
sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y
mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados "T-groups" (grupos de
capacitación que reciben nombres como learning groups, grupos de encuentro, grupos
autoanalíticos) que tienen alrededor de 10 participantes y un psicólogo los orienta en un
laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y reciben asesoría de un psicólogo.
El laboratorio de sensitividad presupone el alejamiento de la situación que el individuo ocupa en la
organización y la inexistencia de relaciones jerárquicas entre los participantes. El objetivo es el
autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas,
además de la comunicación interpersonal, por la eliminación de sus barreras. Con eso, el individuo
se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante
los demás y éstos ya no le interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado será mayor
creatividad (menor temor de los otros y menos posición defensiva), menor hostilidad en relación
con los otros (debido a la mejor comprensión de los demás) y mayor sensitividad a las influencias
sociales y psicológicas sobre la conducta en el trabajo. La capacitación de la sensitividad se
proyecta para desarrollar la sensitividad social de una persona y la flexibilidad de su conducta en
relación con los demás por medio de la práctica y de la experiencia; por esa razón es experimental.
Se aplica de arriba hacia abajo; empieza en la cúpula de la organización y desciende hasta los
niveles más bajos. Uno de los problemas de su aplicación es el retorno del individuo a la situación
normal de trabajo, cuando la autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los
otros individuos que aún no pasaron por el mismo tipo de capacitación. Su eficacia es innegable en
la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción de
la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.
2. Técnica de intervención para dos o más personas
Es el Desarrollo Organizacional bilateral o de relaciones interpersonales. El Análisis transaccional
es la técnica más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales.
Es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues analiza las transacciones y el contenido
de las comunicaciones entre las personas. Ella enseña a las personas a enviar mensajes claros y
ágiles y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de
comunicación (los llamados "juegos" en los cuales el significado de los mensajes se oscurece). El
objetivo es hacer que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para tomarlas
más abiertas y honestas y dar una nueva dirección a sus mensajes. En el Análisis Transaccional se
estudia:
a. Estados del YO: Las personas presentan cambios en sus sentimientos , actitudes y pensamientos,
según las personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada
individuo; predomina una u otra según la persona o la situación, son los tres "estados del yo".
Existen tres estados del yo, es decir, tres posiciones típicas en que el ego se manifiesta en las
relaciones con las personas:
1. Padre: Posición del ego que se manifiesta por medio de la exhortación y que moraliza. Es
el ego protector o dominante.

2. Niño: Posición del ego que se manifiesta por medio de reacciones típicas de la infancia,
como lloro y necesidad de protección frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frágil y
dependiente.
3. Adulto: Posición del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lógico y de
relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
b. Transacciones
Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones. La transacción significa cualquier
forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas. La transacción es la unidad
básica de la relación social y representa la forma de comunicación o relación interpersonal
utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma diferente según las situaciones y
personas involucradas en su relación. La persona puede asumir o reaccionar como padre, niño o
adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. Así existen dos tipos de
transacciones: las paralelas y las cruzadas.
1. Transacciones paralelas: Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la
encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Las transacciones
paralelas pueden ser:
a. De padre a padre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo.
b. De padre a niño o de niño a padre: una persona es dominadora y la otra es
dominada, lo que desarrolla una relación entre protector y sumiso.
c. De adulto a adulto: en las cuales ambas personas asumen conductas racionales,
maduras, lógicas y equilibradas. Es la transacción más deseable.
d. De niño a niño: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos
personas involucradas.
2. Transacciones cruzadas o bloqueadas: Cuando la persona A no se ajusta al papel en el
cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice, o bloquee la relación. Las
transacciones cruzadas pueden ser:
a. De padre para niño y de niño para padre: cuando cada una de las partes quiere,
en la posición de padre, tratar a otra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto y de padre para niño:
El Análisis transaccional intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en
transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.
3. Posiciones de vida: Son las actitudes que las personas expresan en su visión del mundo y
que están presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones
existenciales.
a. No estoy bien - Ni estás bien: Describe la dependencia típica del niño en un
mundo de adultos.
b. No estoy bien - tú no estás bien: Corresponde a situaciones muy depresivas y
altamente negativas en cuanto a la vida.
c. Estoy bien - tú no estás bien: Describe la actitud desconfiada en relación con el
otro.
d. Estoy bien - tú estás bien: Corresponde a la actitud racional y madura, en la cual
puede existir discusión, pero dentro del respeto mutuo. Es la posición ideal de vida.
3. Técnica de intervención para equipos o grupos
Las dos principales técnicas de desarrollo organizacional para equipos o grupos son la consultoría
de procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultoría de procedimientos: Ó consultoría de procesos, es una técnica que utiliza
equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en
los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos,
participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor
trabaja con prender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo, a
cambiar los medios con los cuales ellos trabajan juntos y a desarrollar el diagnóstico y las
habilidades de solución de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia.
2. Desarrollo de equipos: Es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de
personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican
mutuamente; buscan un punto de encuentro donde la colaboración sea más fructífera,
eliminándose así las barreras interpersonales de comunicación a través de la comprensión y la
aclaración de sus causas. Cada equipo auto evalúa su desempeño y conducta a través de
determinadas variables. El trabajo en equipo elimina las diferencias jerárquicas y los intereses
específicos de cada departamento, lo que proporciona una predisposición sana a la creatividad y a
la innovación.
El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas y sin los intereses específicos
de cada departamento de los cuales se originan los participantes. Cada equipo es coordinado por
un consultor cuya actuación varía enormemente, para hacer el equipo más sensible a sus procesos
internos de metas, participación, confianza mutua, comunicación de sentimientos, ...
Otro objetivo es diagnosticar las barreras para el desempeño eficaz del equipo, fortalecer el
sentido de unidad entre sus miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso de
trabajo del grupo. Muchas organizaciones no satisfechas con el desarrollo de equipos realizan una
etapa más avanzada: el Empowerment, o fortalecimiento de equipos. Se trata de dar más énfasis,
fuerza, libertad y valor a los equipos.
4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales
La principal técnica de desarrollo organizacional para las relaciones intergrupales es la técnica de
las reuniones de confrontación. Reuniones de confrontación constituyen una técnica de alteración
conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo (llamado tercera parte),
como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discordancia,
antagonismo, ...) pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo
se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera frente al espejo. En las
juntas, cada grupo presenta al otro los resultados de sus evaluaciones y es interrogado sobre sus
percepciones. Posteriormente se sigue a una discusión, inicialmente muy intensa y acalorada, con
una tendencia a una posición de comprensión y de entendimiento recíprocos en cuanto a la
conducta de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontación sin emociones, pondera
las críticas, orienta la discusión para la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras
intergrupales.
5. Técnicas de intervención para la organización como un todo
La principal técnica de desarrollo organizacional para toda la organización es retroalimentación de
datos. Retroalimentación de datos o feedback de datos, o aun técnica de levantamiento y
suministro de informaciones es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que
cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos
datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la
organización - Los cuales no siempre se toman en cuenta-. La retroalimentación se refiere a las

actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, el grupo o la organización es
percibida o visualizada por las demás personas, grupos u organizaciones.
La retroalimentación de datos requiere un flujo de información en la organización, por medio de:
1. Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones clave.
2. Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas.
3. Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas de la organización.
4. Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo,...
4.2 La Percepción
Capacidad sensorial
Captar tanto los cambios críticos que se dan en el entorno, como internamente requiere de
organización y capacitación. Por un lado es necesario capacitar todo el personal para que a modo
de terminales nerviosas comuniquen de la manera más rápida y precisa posible los problemas,
cambios, alternativas, circunstancias, oportunidades y amenazas que se detecten en los procesos
internos, en la relación con los clientes y proveedores, y en la evolución del entorno. No basta con
contar con datos o información, es necesario saber analizarla, interpretarla y luego tomar
decisiones en base a ella. Además la estructura organizativa debe ser tal que se evite tener que
pasar la información por todos los rangos funcionales o estructurales antes de llegar a la cúspide
para la toma de decisiones. Tratándose de cuestiones tácticas debe dársele a los rangos medios y
supervisores la capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rápidamente los
hechos que se vayan dando. Pero al tratarse de cuestiones de carácter estratégico si bien los
rangos inmediatos deben ser informados, de la misma forma y en paralelo deben ser informados
los miembros de la cúpula superior de la empresa. Una forma de lograr esa agilidad es por medio
del correo electrónico, lo cual permite a cualquier subordinado y desde cualquier ámbito
geográfico informar a la máxima jerarquía organizacional acerca de la detección de problemas,
oportunidades o amenazas estratégicas. Esta capacidad sensorial lleva a una organización a tener
mayores reflejos para reaccionar tanto a las amenazas como oportunidades estratégicas.
Capacitar en torno a los puntos críticos al personal de la empresa es una forma de involucrar y
formar a este en las aptitudes estratégicas. La estrategia ya no puede estar sólo en manos de los
Directores y asesores internos o externos, requiere de la colaboración y aporte de todo el
personal, que a manera de inteligencia colectiva incremente la capacidad tanto de detección,
como de creatividad. “La inteligencia de la colmena es superior a la inteligencia de cada abeja”.
4.3 Herramientas del cambio organizacional.
Equipos especiales
Una forma especial de reforzar el análisis y tratamiento de los puntos críticos es conformando
equipos especiales para el tratamiento de los mismos. Así tendremos equipos para los recursos
críticos, los costos estratégicos, los factores fundamentales para los clientes y usuarios, y las
ventajas competitivas. Personal de las diversas áreas funcionales de la empresa conformarán
dichos equipos que de manera periódica realizarán las tareas de análisis elevando a las máximas

autoridades informes con diversos grados de ponderación en cuanto a su urgencia y grado de
significatividad.
La participación del personal en dichos equipos es una forma más de integrarlos a la
administración estratégica de la empresa. Por lo tanto es conveniente la rotación periódica de sus
miembros a los efectos de hacer participe a todo el personal atinente a las cuestiones, y de tal
forma lograr un mayor involucramiento de éste en el futuro de la compañía.
La capacidad sensorial, los canales de información y los equipos especiales hacen al desarrollo de
la organización de aprendizaje continuo, y va de la mano del desarrollo del conocimiento como
arma fundamental en las estrategias competitivas.
Si bien las preguntas y respuestas críticas serán formuladas por los máximos operadores de la
organización, el resto del personal debe colaborar a manera de sistema nervioso y sensorial,
informando a aquellos operadores acerca de los diversos sucesos que puedan llegar a modificar el
equilibrio y potencial estratégico de la empresa. Los equipos especiales si bien no adoptan
decisiones, sirven como sistemas tanto de filtro como de análisis, cumpliendo una función
semejante a la de los radares.
Canal de información
En cuanto a lo manifestado en el punto anterior acerca de la posibilidad de que cualqui er
empleado llegue a las máximas autoridades por medio del correo electrónico cabe hacer las
siguientes disquisiciones a los efectos de un mejor funcionamiento del sistema:
✓ Debe crearse un canal especial a tales efectos, con una dirección de correo especialmente
destinada a tales propósitos.
✓ Deben instalarse computadoras en red al alcance de todo el personal.
✓ Los correos que lleguen a la cúspide deben quedar todos automáticamente registrados de
manera tal de evitar de que alguien pueda dar de baja información.
✓ Toda esa información debe ser analizada como mínimo semanalmente, pero un analista deberá
detectar aquellos informes que por su importancia deba ser elevado al rango de información de
tratamiento inmediato.
4.3.2 Características de los actores
El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición.
Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
¿Qué tipo de situaciones se plantean, a nivel personal, en cada una de estas etapas?, y ¿cuáles son
algunas de las estrategias que pueden aplicarse?:

La finalización: Durante esta etapa, los actores del cambio suelen presentar algunos de los
siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta
etapa resulta prioritario:
✓ Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear
y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la
concreción de la visión.
✓ Generar sentido de urgencia
✓ Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente
el cambio. Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder
por el cambio;
✓ Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos
permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más
personalizado posible;
✓ Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el
cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del
cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen
encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan
evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es
necesario redundar en la información;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina
definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
comunicación;
Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en
torno del cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no
quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con
tareas inútiles. Aquí resulta importante:
I. Proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal
que la energía se utilice lo más productivamente posible;
II. Brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene
toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece
tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En
esta situación es imperioso:
✓ Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
✓ Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar
solidaridad;

✓ Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
✓ Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams
✓ Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender
haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad
de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:
✓ Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones
✓ Mantener la performance como objetivo primario del cambio de departamento
✓ Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de
transición. Crear mecanismos de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.
El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En
esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen
las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a
su fin. Es necesario:
✓ Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no
declarar victoria con la primera mejoría
✓ Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias
✓ Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio.
Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de
superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:
• Definir claramente quien está a cargo y de qué
• Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
• Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
• Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites
• Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza
y decisión.
Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, se rescata la estructura básica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución
mantiene seis acciones claves:
✓ Comunicar la necesidad de cambio
✓ Obtener una visión compartida
✓ Generar el compromiso de los líderes
✓ Facilitar la participación del personal

✓ Pensar sobre la organización en forma integrada
✓ Medir el Performance
¿Cuál sería el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales ?:
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de
una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien
definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada"
sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los
integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de
no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de
nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de
sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
El primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este
componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en
el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo.
Un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio:

Las reacciones ante percepciones negativas
El cuadro muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por
el proceso de cambio descrito difiere entre las organizaciones, entre grupos de personas dentro de
una misma organización, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de
cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes
etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el
grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica
anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen
de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como
pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el
marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.
Best practices
Se trata de las mejores prácticas a realizar:
Práctica N°1. Evaluar la disposición al cambio de la organización
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de análisis de
percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el
análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie
de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.
Otra herramienta útil es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de
identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y
en la organización, en relación con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, también suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre las
personas o grupos de personas afectadas.
Práctica N°2. Articular una clara visión del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualización), talleres de trabajo con la alta gerencia, y
se complementa con un plan de comunicación general sobre las necesidades y características del
cambio. Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines de proyecto, campañas de
comunicación internas y aún externas (éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito
interno).
Práctica N°3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también estudios de
consistencia entre los elementos de la organización en base a modelos como el "MAO" Modelo de
Análisis Organizacional.
Práctica N°4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples
Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos que tienen mayor
validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la obtención del
feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que
deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluación y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el
líder no tiene referencias concretas para actuar.
Práctica N°5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Típicamente la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
coaching y mentoring es efectivo.
Práctica N°6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de la cultura,
capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e
internalización del cambio.
Práctica N°7. Generar capacidades individuales de cambio y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa
se realizan actividades de formación de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos,
realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.
Práctica N°8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el área
organizacional y también el área personal.
En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias.
La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación (pueden orientarse
a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo
feedback.

Bibliografía
 "Análisis Crítico" Autor: Mauricio Lefcovich. Artículo publicado en
http://www.degerencia.com/articulo/analisis_critico
 "La innovación permanente es la clave del éxito en las Empresas" Artículo publicado en
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/tendencias/la-innovacion-permanente-es-la-
clave-del-exito-de-las-empresas/
 "Manual de la creatividad Empresarial" Proyecto Crea Bussines Idea
 "Principios de innovación permanente" Artículo Publicado en
http://www.apuntesgestion.com/7-principios-innovacion-permanente/
 "Sistemas Administrativos, análisis y diseño" Guillermo Gómez ceja, Ed. MC Graw Hill
 "Sistemas Administrativos" Artículo publicado en
http://sistemasadministrativosda.blogspot.com.ar/2013/05/tipos-de-sistemas-administrativos.
html
 "La toma de decisiones en la gerencia estratégica" OCAÑA, Hugo R. y LINARES de GULLE,
Mª Verónica (Mendoza, INCA, 2001)
 "Cambio Organizacional" Alejandro Reyes, José Ángel Velásquez. Artículo publicado en
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
 "Introducción a la teoría general de la administración" Idalberto Chiavenato, Ed. Mc Graw
Hill

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