Informe analisis externo

República Bolivariana de Venezuela
Instituto Universitario José Antonio Páez
Extensión Maracay
Diplomado Gerencia de Operaciones y Control de la
Gestión Empresarial

ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO QUE DEBE TENER TODA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON EJEMPLOS REALES.

(Planificación Estratégica)

Elaborado Por:
Kelly Martín
José Melean,
Fátima Pérez,
Carlos Angulo
Orlando Quintero

Maracay Abril, 2012

Índice General

Pág.
Introducción…………………………………………………………………... 3
MARCO REFERENCIAL
Análisis Externo……………………………………………………….. 5
Análisis del Consumidor………………………………………….. 6
Análisis Competitivo……………………………………………… 16
Análisis del Sector Industrial…………………..………………… 23
Análisis del Entorno………………………………………………. 28
Oportunidades y Amenazas………………………………………. 31
Referencias Bibliográficas..…………………………………………………... 34

Introducción

El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia porque permite
realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las
políticas, programas y proyectos, identificándose así las oportunidades y riesgos del
contexto para la ejecución con éxito de los mismos. También porque contribuye a
caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u
organización. Es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que es
generada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismos
cambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la
conceptualización de nuevas estrategias de gestión, que requieren de un importante
cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias
de los actores involucrados en ellas.
Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una herramienta que
apoya la comprensión del contexto socioeconómico, político, social, cultural y científico
técnico en que se desarrollará una determinada acción.
El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y de la
construcción de escenarios. Su propósito es doble. Por una parte, permite caracterizar
el entorno donde se desarrollará el proyecto y definir el tipo de estrategia y
comportamiento innovador de quienes lo ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción
de imágenes de futuro que orientan el desempeño organizacional en el largo plazo.
En este apartado se pretende orientar al empresario a la hora de definir su
estrategia empresarial con una serie de puntos que es imprescindible desarrollar en
cualquier organización independientemente de su tamaño. Toda planificación
estratégica debe contener un análisis tanto del ámbito interno de la empresa como de
su entorno, en busca de los aspectos positivos y negativos, y de una compatibilidad
entre ambos. En definitiva, hay que analizar qué ocurre a nuestro alrededor, cómo
evoluciona el entorno en el que se mueve la empresa y qué obstáculos se pueden

presentar. Por otra parte, haciendo referencia a la parte interna es fundamental
conocerse a uno mismo, lo que nos permitirá conocer y detectar nuestras debilidades y
amenazas, además de diferenciar la línea estratégica, táctica y operativa.
Hay que tener en cuenta que las oportunidades están afuera de la empresa,
ligadas al mercado, a los consumidores, a la posición relativa que tiene una marca
respecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar
mayores esfuerzos y dinero al análisis externo, porque existe una tendencia a la
introspección. La empresa obtiene utilidades por estar bien ubicada frente a un
entorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se han
producido profundos cambios en el acceso a la información, en las costumbres, formas
de comprar, educarse, alianzas entre países. Estamos cada vez más seguros que lo
único seguro es el cambio. Y para poder toma ventajas habrá que estar atento,
predispuesto a escuchar y a aprender. Para lograr un profundo análisis externo
debemos desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la
competencia, el sector industrial y el entorno.

MARCO REFERENCIAL

Análisis Externo
Análisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro entorno y del
micro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa. Una parte muy importante
de esta etapa es la identificación de los grupos estratégicos (empresas con estrategias
similares) y el análisis de los competidores más relevantes. Otra parte importante es la
imagen de los productos y servicios de la empresa frente a aquella de los
competidores. El producto del análisis externo es la identificación de oportunidades y
amenazas para la empresa.

Según Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer (1998) refieren que:

El análisis externo se compone de una serie de tareas como son la
recopilación de datos, estudio, observación y análisis del mercado en el que
se va a actuar o está actuando la empresa. El autor indica que es de suma
importancia realizar un estudio de profundidad para detectar cuáles serán
los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (p.60)

Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica
que están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variable
importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organización
condicionando, con ello, el logro de sus objetivos. Por ello, es necesaria la realización
de un análisis del entorno en el que la institución se desempeña.
De acuerdo con Hill y Jones, este análisis “consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización”
(p. 36). Además, estos autores describen los ámbitos que deben ser examinados como
parte de este análisis
Hay que tener presente que el éxito o fracaso en una determinada actividad
empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve

pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la
empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y
el entorno específico. Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollar
una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector
industrial y el entorno.
A continuación se muestra los análisis externos que debe tener toda planificación
estratégica los cuales se desarrollaran a lo largo de la investigación. (Ver Figura 1)

Oportunidades
y Amenazas

Análisis
Análisis del del
Entorno Consumid
Análisis or
Externo

Análisis
Análisis del
Competitiv
Sector
o

Figura 1. Análisis y Diagnostico de las variables

Análisis del Consumidor
El análisis del consumidor es de gran importancia para el desarrollo de estrategias y
tácticas de mercadotecnia. Las decisiones de producto, precio, promociones y
distribución tendrán más probabilidades de ser exitosas en la medida en que estén
basadas en investigación y conocimiento sobre el consumidor y su proceso de toma de
decisiones. El análisis del consumidor ayuda a las empresas a desarrollar estrategias
que satisfagan las necesidades del cliente.

Según Eduardo L (2010) el análisis del consumidor “Estudia el
comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de
consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra
(lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos
que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o
de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los
consumidores”. (p 52)

Por su parte, Theodore Levitt mejor conocido como el padre del mercadeo
moderno opina que: “La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes”.
No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de partida
de un negocio. La investigación de mercado es la herramienta básica para el análisis del
consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar respuestas concretas sobre:
¿Quién es el comprador y usuario de un producto?
¿Quiénes pueden ser los potenciales?
¿En qué segmentos se puede dividir el mercado?
¿Cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?
¿Cuáles son los atributos ideales en un producto?
¿Cómo comparan los productos analizados?
¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
¿Qué marcas se reconocen en el segmento?
¿Cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?

Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro de
nuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o panorama completo de
entorno que rodea a la empresa. Esta tarea de investigación puede ser realizada por la
propia empresa o por terceros, como por ejemplo: una agencia de investigación de
mercado.

Existen tres tipos de investigación:

1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de consumidores. Un grupo
representativo de consumidores participa de una reunión en donde se desarrolla un
cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se observa la actitud del
grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas
y al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8 personas.

2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la exploratoria, se
desarrolla un cuestionario y se va al “campo” a encuestar a un número grande de
clientes. La información obtenida es proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma
de decisión comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor
objetividad. Se obtiene una votación sobre preferencias, de esta forma el consumidor
puede votar, por una marca, gusto particular, tamaños de envase favorito, etc.
En esta clasificación concluyente se puede incluir la prueba de mercado, la cual es
un paso importante para no cometer grandes errores si se presentan dudas. De esta
manera, es posible extraer información para introducir cambios en la estrategia de
producto antes de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a
nivel nacional.

3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus segmentos, con
cuánto porcentaje participan las empresas y a qué precios; qué distribución física y
ponderada tiene un producto en el mercado, etc. En algunas industrias donde el acceso
a la información es difícil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadísticas
de importación y consulta a expertos. La investigación de mercado es una herramienta
profesional para acercarnos al consumidor y al mercado, para saber lo que piensa y
cómo actúa. Pero no es la única forma.
Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el consumidor,
también los vendedores y el servicio técnico pueden proporcionar una valiosa

información. Sería conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales de
comunicación para obtener una visión más amplia y poder cruzar información.

Al realizar un análisis del consumidor la empresa debe comenzar con:
a) la selección de un segmento o grupo de clientes homogéneos.
b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas competitivas
sostenibles, en las variables controlables: producto, precio, plaza y promoción.

El mercado está compuesto por individuos que por diversas razones eligen
productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a través del tiempo.
Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogéneos de consumidores.
Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero no significan
que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una base para identificar clientes y
no hay recetas para recomendar una u otra.

Las bases para segmentar más utilizadas son las:
Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo:
Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.
Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por ejemplo se
divide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo:
femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como el textil y los cosméticos.
Socioeconómico: se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD.
Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel socioeconómico,
sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida similar, ejemplo: conservador,
sofisticado o según la personalidad: introvertido, extrovertido, agresivo.
Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a la
compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campañas de marketing,
ofertas.

Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en las
preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o producto.
Precio más bajo, confiabilidad, status, etc.
El objetivo de un negocio es el cliente. Si está definido, resulta más sencillo trazar
una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin segmentar, sin
seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos que son escasos y
alternativos.

Importancia del consumidor en un mercado
Los clientes en últimas determinan si están satisfechos o no. Cuando las
expectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeño percibido por el
producto, habrá satisfacción. En caso contrario, cuando las expectativas se quedan
cortas en relación con el desempeño del producto habrá insatisfacción. Los
consumidores almacenan las evaluaciones de los productos en su memoria y se
refieren a ellas en decisiones futuras. Si el consumidor está satisfecho, las decisiones de
compra se hacen más breves y a los competidores se les hace mucho más difícil tener
acceso a las mentes y procesos de decisión de consumidores satisfechos. Porque estos
tienen tendencia a comprar la misma marca y en la misma tienda, mientras sigan siendo
satisfechos. Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo para llegarles con
estrategias de mercado que ofrezcan algo mejor.
En este análisis es importante analizar que el consumidor puede ser de dos clases,
el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno de ellos tiene razones
diferentes para comprar un producto. El uno está más influenciado por la moda, los
gustos etc., y el otro por razones meramente económicas.
Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que las
hagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los clientes influyan en la
organización, en vez de buscar la forma en que la organización puede influir en el
cliente.

Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca resolverla
efectivamente con el mejor producto que exista en el mercado. Y la empresa busca
conocer esa necesidad y la interpreta en el desarrollo de productos rentables
destinados a uno o varios grupos específicos de clientes, con características o
cualidades distintivas que lo diferencian de sus competidores directos o relevantes,
asegurando así una ventaja competitiva defendible.

El consumidor es la resultante de de una serie de variables que lo definen como
apto para un producto, un precio, una plaza y una promoción.
En el análisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se entiende el
mercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las cuales se selecciona un
determinado segmento de mercado. Se debe demostrar que el producto o servicio
ofrecido es precisamente que el perfil del consumidor necesita, desea y comprará.
Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores morales (se
ajusta a las costumbres), comportamiento (cuál es su actitud frente a la compra y el
uso), sus sueños (cómo lo desea), es clase social (status). Los consumos están
condicionados por: edad, condición social, estado civil, nivel de educación, grado de
desarrollo social. La satisfacción del producto, depende de: el estilo de vida,
personalidad, autoimagen, motivación.
Lo que tenga en la vida no está determinado mucho por lo que gane, sino más bien
en la forma en que gasta y ahorra el caso de un cliente que entra a un supermercado
amplia variedad de carnes, alimentos preparados, tiendas atractivas, con buena
iluminación, con pasillos amplios y el promedio de sus compras es de 300.000. Y el
cliente de supermercado de barrio, que compra productos similares, con los mismos
contenidos, calidad y en una caja similar, pero de otra marca y cuando paga, su
promedio de compras es de 150.000.
A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes de altos
ingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de altos ingresos podría

decidir comprar en un supermercado de barrio y sacrificar luminosidad, marcas,
espacios, etc. Porque es el consumidor el que elige la forma y donde se gasta su dinero.
Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con seguridad fracasa,
independientemente de su tecnología y las estrategias novedosas para convencer al
consumidor. Igual puede pasarle a un minorista exitoso que empieza a aumentar su
inventario para que el consumidor tenga más opciones, imitando a sus a otros
minoristas, sin investigar el comportamiento del consumidor, aumentando su tamaño
hasta volverse improductivo, con exceso de inventarios con muchas clases de
productos, disminuyendo así la rotación de sus inventarios. Por el contrario el minorista
debe pensar en el consumidor, con tiendas limpias, simples y amigables, en donde
encuentre lo que necesita y no más. En el mercado hay un axioma reconocido en el
mercado: “los clientes no compran productos, compran beneficios”, dicho de otro
modo, el producto no se compra por sí mismo, sino por la promesa de lo que producirá.

Ejemplo Real
Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor
En 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes lava vajilla en
Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres marcas
sumaban un 34,3% de participación del mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibe
una tendencia levemente negativa.
La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era Camello de Ciabasa
con un 16,8% del mercado.

El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los atributos
dicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor:
a) Precio más alto y Precio más bajo
b) Suavidad y eficiencia
El número que se indica en el centro del círculo indica el "Share of Market"
(participación de mercado), medido en porcentaje de cada marca según la auditoría de
Nielsen. Camello y Magistral son detergentes concentrados (con más de 30% de materia
activa) que están muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que dan
prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del mercado está
compuesto por amas de casa más tradicionales y fieles, porque saben que pagan más
por unidad pero que obtienen rendimiento y limpieza más eficiente.
En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que promete un
producto más suave, con una fórmula cremosa y luego en el centro y debajo del eje de
precio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como un producto de menor
precio, un poco por debajo del promedio del mercado.
Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus productos,
para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua perdiendo poder adquisitivo.
Argentina luego de una hiperinflación había tenido el PBI más bajo de los últimos años.

Como el escenario de la economía y en especial del consumo era sombrío, Ciabasa
hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al 15% de materia activa en su
detergente Camello, bajando dramáticamente el precio para captar a los clientes que
eligen esa variable como clave y le agrega el concepto de “con proteínas”, tratando de
diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la ciudad de Mendoza vendía
“con Proteínas del colágeno”.
Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor Camello y cambiar la
fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del país. En febrero de
1991, Compañía Química reestructura su departamento de Marketing y replantea su
estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo el
segmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del producto a 15% en el
Interior del país.
Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el doble de
perfume, una etiqueta más grande que incorpora la mano con la copa y lanza una
campaña de publicidad.

Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayor
valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería Cierto, porque es el segmento
que más crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto,
se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor para
transferírselos a Magistral y Cierto.

Vencedor había sido creado como un "stopper", una marca de bajo precio y por
tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevos
competidores. El deteriorado entorno económico había ayudado a desvirtuar este
concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la empresa
con una participación del 10% del mercado, apalancado por un abultado presupuesto de
publicidad.

La información del mercado y la confección del mapa perceptual ayudaron a
Compañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los segmentos
como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia adecuada para
crecer y cubrir los espacios. Nótese que al abandonar Ciabasa el segmento de
detergentes concentrado y si Magistral también lo hubiese hecho, habría quedado
vacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien pudiera tomarlo.
Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y cruzó la delgada
línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El liderazgo que le
había costado mucho tiempo construir lo perdió en pocos meses.
Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el crecimiento
de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno o varios patrones. Una
persona es alta o baja respecto a un patrón de medida, también un detergente es más

o menos concentrado respecto de otro. El marketing pregona ante todo “ser único”, y
si no puedes “se diferente”. La diferenciación ante todo, porque trata de romper con
las reglas de juego impuestas.

Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record de
participación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos de mercado.
Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de mayor valor agregado crecieron
como nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pasó a ser el líder indiscutido con el 19,2% del
mercado. De esa forma se incrementó el valor para los accionistas y a fines de 1993 la
empresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los cincuenta
millones de dólares.

Análisis Competitivo
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor
de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto
central de la formulación de la estrategia es el análisis del competidor. El objetivo de un
análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios
de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada
competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas
pueden iniciar, y la reacción probable de cada competidor a los cambios que pudieran
ocurrir en el sector industrial o en su entorno.

Según Meléndez P (1987), Conocer a los competidores es crucial para una
planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe
comparar productos, precios, canales y promoción con los de los
competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o
desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los
competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos.
(p 87).

El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:
¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?
¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera?
¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?
¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por sus
competidores actuales y potenciales?

El análisis competitivo se divide en dos etapas:

1) Identificar a la competencia es decir con quien se va a competir
El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, en
relación con el mercado potencial, le dará un indicador de la necesidad de una empresa
del giro que usted quiere establecer en esa área. Por supuesto que, si las empresas
existentes no están proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo
competidor habrá de captar una parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser
directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus competidores directos, dado que
venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar
la sección amarilla, recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los
periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que
venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir,

ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten
indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.
Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la
competencia potencial. No bastará con analizar el volumen total, sino que también se
deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras
pueden ser muy productivas, puede ser también cierto que estén desatendiendo
algunas áreas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese
mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular de
consumidor.
El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado
segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirán
personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y
antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o
servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente,
compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que está
dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño porcentaje del
mercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso
bajo tienden a interesarse más en el precio que en el servicio. Puesto que ellos
constituyen una porción grande del mercado, aquellas empresas que habrán de
dirigirse a ese grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particular
de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que hubiere
necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar
suficiente demanda.
Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero no
siempre es así. Es sencillo comprender que el principal competidor de las empresas de
derivados químicos para limpieza Ej. Copacking C. A. (Empresa venezolana fabricante
de productos químicos para el cuidado del Hogar “Tapa Amarilla”)lo constituyen otras

empresas del sector a nivel regional Por ejemplo, Productos Bestchem, C. A.(
Fabricantes de cloro, cera auto-brillante para pisos, cera acrílica, sellador acrílico,
limpiador desinfectante, limpiador de pocetas y cerámicas, jabón liquido, lavaplatos,
limpiador de vidrios, supresor de malos olores, limpiadores siliconados, y muchos otros
productos para limpieza y mantenimiento industrial. .
¿Quién más compite en este mercado? La competencia más cercana siempre es el
resto de las empresas de productos de limpieza derivadas de químicos para uso
industrial, luego las que amplían el ramo a no solo productos de limpieza, sino equipos
y accesorios para tal labor, como la empresa Fuller Venezuela C. A. (químicos, equipos,
accesorios y servicios profesionales de limpieza para industria, oficina, comercio, centro
comercial, institución médica o educativa y para el hogar, mantenimiento y
fumigación.) Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos, según nuestra
preferencia, la publicidad, la concentración del producto, el precio, la disponibilidad, el
tamaño del envase, etc.
Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o variables
que influyen en la performance del negocio.
A pesar de que los productos químicos para limpieza doméstica no tienen el mismo
consumidor objetivo que aquellos para uso industrial o institucional, , existe un
segmento de personas que se superponen como clientes. Los canales de distribución
más importantes son idénticos para unas y otras.
En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para una
empresa. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversión publicitaria de
Fuller o de un nuevo producto.
Actualmente lo que produce un fuerte impacto en el segmento de productos
químicos es su capacidad de ser biodegradables. Cuando se introduce una nueva
categoría, en este caso que apunta al tema de la preservación ambiental, impulsa
cambios en las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algún
modo contribuye a formar opinión.

Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero existen y con
idéntica fuerza que los tradicionales.
En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también pueden surgir
problemas de identificación de la competencia. Si una familia va a hace3r mercado y
tiene un presupuesto definido para gastos, se verá en la disyuntiva de comprar
productos y servicios que son por completo diferentes unos de otros. En un shopping o
lugar cerrado de compras, muchos productos compiten entre sí, incluso siendo
tradicionalmente no competidores. Por ejemplo, productos de limpieza como el cloro
con ambientadores en aerosol. Puede ser que una mejor herramienta de promoción o
financiamiento, incline la balanza por uno, lo que posterga la compra del otro para más
adelante.
Como la familia se debe ajustar a ese presupuesto limitado, lo que tal vez hará es
fijar prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En este caso, cloro y ambientador
compiten entre sí.

2) Análisis de los competidores

Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado al que se
dirigen, es necesario investigar de qué manera compiten para saber qué se va a hacer al
respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cómo
compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como:
¿Qué tan extensa es su línea de productos?
¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar?
¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad?
¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e
imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayoría de las
empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de
abarrotes ofrecen más o menos los mismos productos, una ferretería se parece mucho
a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sin
embargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las
estrategias de promoción y el éxito en las ventas están influidos por la capacidad que
se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestión. Si conocemos los competidores y
lo que están haciendo, se podrá establecer una diferencia con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar
la idea original. Las empresas que han tenido éxito para seguir en el negocio han
encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá hacer
algo más o algo mejor que los competidores. Ésta es la razón por la que se debe hacer
el análisis de la competencia.

Ejemplo Real
Caso Reckitt Benckiser (“VANISH poder O2”)
Es una empresa que se dedica a la fabricación de productos blanqueadores de ropa
y distribución de éstos.
La competencia a la cual la empresa está sometida, es de carácter muy fuerte, y
además, existe gran exigencia a través de los consumidores ya que si la mancha no
desaparece decepcionará bastante al consumidor final y eso puede ser motivo de que
la próxima vez muy probablemente no compre el producto pues se da una gran
demanda, y la oferta es excesivamente variada en el país.
En el mercado existen una gran variedad de productos, pero ninguno es de
similares características ya que la fórmula de la composición química es novedosa
(Corporación Clorox con Nevex en polvo y Cloro Nevex, por ejemplo).

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se encuentran
tanto en el sector como fuera de él y que tienen potencial para pasar a ser
competidores reales.
Estos competidores pueden estar ya en el sector, como son empresas de
productos detergentes pero que no tienen ningún producto con las mismas
características; y también pueden ser empresas de fuera del sector que tienen
potencial para entrar en él y pasar a ser competidores reales.
La competencia posee un precio algo por debajo del fijado al producto. No
obstante, la competencia no es excesivamente agresiva y tampoco existe una empresa
líder por lo que la empresa vio la posibilidad de introducirnos en el mercado con el
producto “VANISH Poder O2.”
Los competidores reales son aquellos que están en el mercado y suponen amenazas
para nuestra empresa. Son todos aquellos que con sus productos pueden satisfacer las
mismas necesidades que con nuestro producto.
Estos competidores reales pueden ser:
De marca: son todas aquellas empresas que fabrican productos similares al
nuestro y que se dirigen al mismo segmento del mercado y además lo hacen a
precios similares. Los productos competidores vemos que serían Nevex en
polvo, ya que aunque el envase y características físicas del producto no son igual
a “VANISH Poder O2.”, cumple las mismas funciones, es un quitamanchas y el
precio es similar. También serían Cloro Nevex, Cloro Cris y Cloro “Tapa Amarilla”.
Industrial: la forman todas aquellas empresas que fabrican productos de
limpieza.
Genérica: es la competencia que trata de satisfacer las mismas necesidades que
nuestro producto.
De Deseo: está formada por todas las empresas que compiten por los mismos
recursos limitados de los consumidores
En general las posibles entradas en el sector se pueden dar debido a:

Integración vertical; como por ejemplo el de las empresas químicas: una misma
empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la producción,
transporte, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los
productos que procesa.
“Expansión de mercado: una empresa química que produce productos de
limpieza para el hogar, incursiona en la producción de ambientadores o
detergentes para limpieza automotriz.
Extensión en la línea de producto; cuando una empresa de producción de cloro
para desmanchar ropa, incorpora un línea del mismo producto con diferentes
fragancias.
Exportación de activos: una empresa de productos de limpieza a nivel local,
extiende su área de influencia a nivel regional.

Análisis del Sector Industrial
Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un cuidadoso
análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno más próximo de la
empresa posee una influencia importante para la obtención de rentabilidad.

Definición de sector industrial
Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que se
presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes: competidores,
potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y proveedores. Se amplía así la
cantidad de actores tradicionales que intervienen en una industria.
El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia que
tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa.
Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes, da la
posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de estas cinco
fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo.
“Las 5 Fuerzas de Porter” es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter,
para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en
1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, que
combinadas, generan a ésta como una quinta fuerza.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas
ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria,
cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuáles son las
restricciones de acceso.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más
deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado
las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.)
extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5
fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de
desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la
rentabilidad de la misma.

Amenaza de
entrada

Competidores
Potenciales

Poder de
Poder de Negocio
Negociació
n COMPETENCIA
Clientes Proveedores
EN EL SECTOR

Productos
Sustitutos

Amenaza de
Sustitución
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.

Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:

Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales: se refiere al grado de
dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él.
No se necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla
de una fábrica de automóviles. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de
un poderoso competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de
estabilidad frente a la cantidad de competidores. Se vuelven más agresivos a la hora de
comprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos de
publicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución, tratando de
taponar la entrada del nuevo jugador, etc. Esta fuerza se ve condicionada por los
siguientes factores:

-Existencia de barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas
instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Constituyen
barreras de entrada las siguientes condiciones:

La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta,
desembolsar una cantidad importante.
Producir un volumen de producción menor, desembolsar un costo.
-Economías de escala: cuando se incrementa los costos de producción, se reduce el
costo unitario.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costos de cambio.
-Requerimientos de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo
costo.
-Ventajas absolutas en costo.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.

-Acceso a canales de distribución, para hacer llegar el producto al cliente.

-Mejoras en la tecnología.

-Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se
fomentan monopolios.

-Otras ventajas en costos, distintas a las economías de escala:

Poseer una tecnología patentada.
Acceso a materias primas.
Ubicación favorable, una posible barrera de entrada.
Acceso privilegiado a los capitales necesarios.
Recursos humanos formados e implicados.

La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivas
entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de bebidas se
encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en
la industria de licores. Esta variación o tendencia, se desprende de las siguientes
variables:

-Crecimiento industrial: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad
existente.
-Sobrecapacidad industrial: ampliar la instalación por aumento de la demanda, si esta
cae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades.
-Barreras de salida: factores que hacen difícil que la empresa salga del sector activos
fijos especializados que sirven para esa actividad.
-Diversidad de competidores: al aumentar el crecimiento del sector, disminuye la
rivalidad existente.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de costo fijo por valor añadido.

La Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos a los
que se puede optar antes de tomar la decisión de compra, y cumple una función similar
al que sustituye. Ejemplos típicos son: la margarina que sustituye a la mantequilla, el té
al café, el metro al autobus, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de
aire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de
resultados de una empresa porque son claramente competencia.
Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos sustitutos
en cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales de distribución, precios,
calidad de producto y estrategias de marketing; evaluando y tratando a los productos
sustitutos como un competidor directo, tomando en cuenta además, los siguientes
condicionantes:

-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Costo o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un
producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de
pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas,
que pueden influir en el precio del avión. A su vez, este factor se deriva de las
siguientes variables:

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
-Volumen comprador.
-Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedores
influencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en una localidad
geográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre una
organización ubicada en esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones
e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias
importantes para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la
empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser:
económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el cambio
puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole tecnológico,
debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear
necesidades y brindar valor agregado al producto. Asimismo, podemos agrupar los
condicionantes de esta fuerza en las siguientes:

-Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.

Análisis del Entorno
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas
que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa
en el presente o futuro

El objetivo del análisis del entorno es:
a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria.
b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.

Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria. Se
puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno, economía, cultura y demografía.
Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otra área
será más o menos importante.
Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías como las
comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos, bebidas
alcohólicas; otros por la economía como los restaurantes, construcción de viviendas,
etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas bajas calorías, etc.
De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las variables que
más afectan directa e indirectamente al negocio.

Tecnología
Cuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que concurren a esa
industria trabajan con foco en investigación y desarrollo. Con laboratorios propios, de
terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograr
acceder a nuevas tecnologías.
El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará depender a la
empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales competidores.

El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio sistemático de
problemas de logística, espacios físicos, etc., ha transformado al usuario intensivo de
estas tecnologías en empresas más competitivas.
Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los
hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha accedido
masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una debilidad difíciles de
compensar.
El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa con la
eficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista.

Gobierno
El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que afectan las
decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología, producción, transporte,
comunicaciones, extracción de minerales, marcas y patentes, trabajo, finanzas,
protección del consumidor. La lista abarca casi todas las actividades que puede operar
una organización.
Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes pero
pueden influir para que se tomen diversas decisiones.
De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas las
cuestiones o abusos.
Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos para un mejor
desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece.

Economía
Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Es
importante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la población.
Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado detallada, lo
que provoca una tarea adicional de análisis y elección de las variables clave.

Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones, de uso del
crédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta gran
cantidad de información disponible.
La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia el
futuro con la ayuda de analistas independientes.

Cultura
Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y se
comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que cambia de
región a región. El anhelo de mayor independencia social y económica de la mujer, se
ha traducido en realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomado
muy en cuenta, a la hora de vender un teléfono celular o un automóvil, y ha inducido a
la creación de nuevos productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades.
Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecológicos,
derivados de la preocupación que genera consumir alimentos que han sido plantados
y/o procesados con agroquímicos, conservantes, etc.
También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la seguridad
de las personas y sus hogares.
Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo usted mismo”,
sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de lo pactado, falta
de servicio. También es decisivo el papel que cumplen los minoristas que apuestan a
este concepto como Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin.

Demografía
El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica, son variables
que influyen en la formación de los mercados. Determinan mercados que crecen o no.
La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire libre, con espacios verdes, ha
desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede

observar el vertiginoso crecimiento de los "countries", barrios cerrados, clubes de
campo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda

Oportunidades y Amenazas
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o la
salida de un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes,
nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia
se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnología.
Para realizar el análisis externo se debe tener claro que no se pretende ver el
futuro en una bola de cristal. La pregunta es: ¿Qué puede ocurrir con las políticas
gubernamentales, la sociedad, etc., y cómo puede repercutir en nuestra cooperativa?
Utilice el sentido común y también la información. Se trata de establecer premisas
o suposiciones de cambio, y luego descubrir en qué grado pueden afectarnos. Esos
efectos pueden suponer una oportunidad o una amenaza, según nos afecten positiva o
negativamente.
La función del Consejo de Administración consiste en establecer la influencia del
entorno en cada una de las áreas de actividad de la empresa cooperativa. A manera de
ejemplo se presenta lo siguiente:
Área Oportunidades Amenazas
Acceso a redes internacionales importar Baja en los aranceles para artículos iguales a
información técnica los que producimos

Máquinas que ahorran tiempo y dinero Máquinas que ahorran tiempo y dinero en
Tecnológica manos de la competencia.

Programa de capacitación técnica Mayor capacidad técnica de la competencia
Nueva legislación cooperativa que obliga a un Nueva legislación cooperativa que elimina el
Político mayor accionar empresarial apoyo estatal
Devaluación de la moneda que abarata Inflación que incrementa nuestros costos y
nuestros productos en el mercado precios para competir en el mercado
internacional nacional.

Económico Créditos al sector bajo condiciones adecuadas Incremento de la inversión extranjera que
compite directamente con nosotros
Nuevos incentivos a las exportaciones
Comprar los canales de distribución Ante la presencia de la competencia el
Mercadeo consumidor se vuelve más exigente
finanzas Acceso a créditos favorables Inflación
Competidor con proceso productivo de
Operaciones Asistencia técnica menor costo y mayor calidad

Referencias Bibliográficas

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Compañía Editorial Continental. México.

Hofer y Schendel. (1985). Planeación Estratégica: Conceptos Analíticos. Editorial
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Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. Editorial Mc
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CASTELLANO, Hercilio. (1997). Planificación: herramientas para enfrentar la
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Hill, Ch. y Jones, G. (1996); Administración Estratégica. Un enfoque integrado; Ed.
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