Esta cartilla que servía de apoyo al proceso de Auto-evaluación Institucional y Elaboración del Plan de Mejoramiento ya no se consigue en la página del MEN.

2. 2

3. Tenemos el Plan Guía
para emprender
el Mejoramiento
Una necesidad urgente y vital en las instituciones educativas es, realizar el mejoramiento para
que sus estudiantes aprendan más. Los resultados de las evaluaciones y los desempeños de
los estudiantes muestran la necesidad que la educación colombiana tenga mejores niveles de
calidad para que niños, niñas y jóvenes se sientan más seguros de su educación y puedan
desempeñarse mucho mejor en el medio y en la sociedad en que les corresponde vivir.
Y es cierto. De una u otra manera las instituciones educativas siempre desean mejorar, pero no
saben cómo hacerlo, cómo comenzar, cómo concretar sus objetivos de mejoramiento; cómo
ser eficientes y persistentes, cómo organizar el trabajo para que no se dispersen los propósitos
y sobre todo para aprovechar los recursos humanos que les rodean. Su mayor dificultad radica
en que no tienen la guía de un método que les sirva como carta de navegación para recorrer el
camino.
Mejorar necesita un Plan, un método .Un Plan de Mejoramiento se concibe como una herra-
mienta de gestión para hacer este proceso donde se cumplen etapas progresivas en un tiempo
determinado, la institución supere sus factores críticos, fortalezca sus capacidades y avance
cada vez más, en beneficio de las competencias de sus estudiantes.
El Ministerio de Educación pone a disposición de todos los establecimientos educativos del
país éste material guía del mejoramiento. Sin importar sus limitaciones, el número de estudian-
tes, o condiciones específicas, el material les guiará en su tarea de formular y gestionar el
mejoramiento día a día, valiéndose de metodologías apoyadas en formatos para definir metas ,
indicadores, acciones, y seguimientos .Las instituciones recibirán tres cartillas para cumplir tres
etapas que orientan a los grupos de trabajo, paso a paso. Van también tres videos, uno para
cada etapa, con testimonios de personas que nos animan, porque en sus instituciones han
puesto en práctica con éxito estas rutas de mejoramiento Adicionalmente, el material guía lleva
un CD con un software que contiene formatos de apoyo en la metodología del trabajo paso por
paso. Si en las instituciones no se cuenta con computadores disponibles, serán suficientes las
instrucciones y formatos de las cartillas. Así aplicarán su creatividad y sentido práctico para
hacer la ruta con los formatos que más les convengan.
3

4. 4
Superar dificultades y mejorar día a día, es una tarea continua que a los seres humanos transmi-
te vitalidad y grandes satisfacciones. Qué se dirá de una institución educativa donde el mejora-
miento se multiplica en niños seguros y competentes.
Emprendamos el mejoramiento en nuestras instituciones y veamos el progreso de todos.
1ª Etapa: Cómo hacemos lo que hacemos
DE DÓNDE PARTIR Y HACIA DÓNDE IR
Cartilla y video
Caracterización institucional, etapa en la que, a partir del análisis de los resultados
de las evaluación externa (Saber e ICFES) y la autoevaluación, el establecimiento
educativo identifica sus problemas, formula el objetivo del plan de mejoramiento y
los resultados estratégicos .
2ª Etapa: Los retos que nos proponemos cumplir
ASÍ FORMULAMOS EL PLAN
Cartilla y video
Ofrece orientaciones acerca de cómo construir las metas, los indicadores, los
responsables, las acciones y los tiempos. Es decir, se construye paso a paso el
Plan de Mejoramiento y su correspondiente plan de acción.
3ª Etapa: Cómo sabemos si lo estamos logrando
VIGILEMOS EL PLAN PARA UNA MARCHA EXITOSA
Cartilla y video
Presenta estrategias para que los establecimientos educativos puedan
implementar paulatinamente un sistema de información que permita realizar un
seguimiento y monitoreo, basado en hechos y datos, que garantice el real cumpli-
miento de su objetivo de mejoramiento.

5. Emprendamos el Mejoramiento
con un Plan Guía
1ª Etapa:
¿Cómo hacemos lo que hacemos?
De dónde
partir y hacia
dónde ir
5

6. 6
Índice
Primer Paso:
Las evaluaciones son el punto de partida 8
H ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso? 8
H ¿Quiénes analizan los resultados de las evaluaciones? 8
H ¿Cómo se realiza el análisis de los resultados? 8
H ¿Cómo hacer el análisis de las evaluaciones externas? 9
H ¿Cómo aprovechar las Pruebas Saber para Quinto y Noveno? 10
o
H ¿Cómo analizar las Pruebas de Estado: practicadas al finalizar la educación media.3? 14
H
t
¿Cómo hacer el análisis de la evaluación interna? 16
H Clasifiquemos las fortalezas y oportunidades, emanadas de las evaluaciones 16
n
Segundo Paso:
Identifiquemos los problemas según factores críticos
e
que los causan y establezcamos prioridades 19
H ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso? 19
H ¿Quiénes hacen esta labor? 20
m
H ¿Cómo se realiza la identificación de los factores críticos? 20
H ¿Y cómo se ordenan los factores críticos? 22
u
H ¿Cómo aprender a establecer prioridades entre muchas demandas de mejoramiento? 22
c
Tercer Paso
Ahora sí formulemos el objetivo del Plan y
o
los resultados estratégicos esperados 24
H ¿Qué haremos en este paso del proceso? 24
H ¿Quiénes diseñan el objetivo del Plan y los resultados estratégicos que lo acompañan? 25
D
H Sigamos la siguiente ruta para la formulación del objetivo 25
H ¿Cómo formulamos el objetivo del Plan? 25
H ¿Cómo se formulan los resultados estratégicos? 26
H ¿Qué sigue ahora? 27

7. dio
El equipo de gestión encontrará en esta 1ª Etapa , el método para analizar nuestras
realidades institucionales en consecuencia, hacia dónde debemos dirigir el mejora-
miento. Esta etapa permite conocernos y reconocer lo que tenemos y lo que nos
u
falta , lo que hacemos bien y lo que necesitamos cambiar y mejorar , se ha llamado
t
caracterización institucional y se entiende como el proceso que recorre el estableci-
miento educativo para formular el objetivo del Plan de Mejoramiento.
s
Éste objetivo se formula con resultados estratégicos, precisamente a partir de la
e
reflexión sobre los problemas evidenciados por la auto-evaluación y las evaluacio-
nes externas. Recorreremos esta 1ª Etapa en tres pasos para sacar el mayor prove-
cho de estas evaluaciones, el punto de partida para mejorar.
en
o PRIMER
SEGUNDO
PASO:
Identifiquemos los
TERCER
PASO:
Ahora sí
PASO: problemas formulemos el
Las evaluaciones e indiquemos Objetivo del Plan
son el punto de cuáles son y los Resultados
partida. prioritarios. Estratégicos.
7

8. 8
Primer Paso:
Las evaluaciones
son el punto de partida
¿Qué vamos a hacer
en este paso del proceso?
Analizaremos los resultados de Pruebas SABER, el examen de estado ICFES y de
la auto-evaluación institucional. Las evaluaciones externas, es decir las Pruebas
Saber y los Exámenes de Estado, muestran a las instituciones sus logros académi-
o
cos y las competencias de sus estudiantes, mientras que la evaluación interna o
auto-evaluación institucional, evidencia el estado de la gestión institucional en cada
t
uno de los componentes. Las evaluaciones internas y externas son el principal refe-
rente que tiene la institución para iniciar un Plan de Mejoramiento.
en ¿Quiénes analizan los
resultados de las evaluaciones?
m
Las personas que integran el equipo de gestión, es decir coordinadores y
orientadores, animados y estimulados por el Rector como líder del proceso. Este
u
grupo se amplia con la participación de estudiantes, padres de familia, docentes, y
funcionarios administrativos.
oc ¿Cómo se realiza el análisis
de los resultados?
D
El equipo con docentes de todas las áreas y con encargos precisos según sus
condiciones y aptitudes personales y profesionales, hacen un ejercicio sistemático
con mira al mejoramiento, para reflexionar sobre los factores de la gestión que están

9. dio
incidiendo en:1- el estado actual de la institución reflejado en la auto-evaluación y 2-
los aprendizajes de los estudiantes, reflejados en las evaluaciones externas y tam-
bién internas
stu ¿Cómo hacer el análisis de las
evaluaciones externas?
e
Los resultados de las Pruebas saber y Exámenes de Estado practicadas por el Icfes
a nombre del Gobierno Nacional, son una de las fuentes de información más impor-
tantes para diseñar el Plan de Mejoramiento Institucional y por eso es la primera
n
actividad que se desarrolla en la caracterización institucional. Con un análisis cuida-
doso de las pruebas, las instituciones comprenden mejor cómo la gestión institucional
e
y las prácticas de aula están afectando el nivel de desarrollo de las competencias
básicas de sus estudiantes.
o
PARA TRABAJAR, TENGA A MANO:
❑ Informe final de resultados de su insti-
tución
❑ Estructuras de las pruebas aplicadas
(listado de las preguntas con la dimen-
sión del conocimiento y nivel que eva-
lúa cada ítem).1
❑ La información sobre las evaluaciones
que a través de Internet están en la pá-
gina Web del Icfes www.icfes.gov.co/
saber
❑ El documento «Saber 2002-2003 con
los Resultados de la Evaluación en Co-
lombia», elaborado por el Icfes.
❑ Hojas de trabajo
1
Estas estructuras están disponibles la página Web del ICFES www.icfes.gov.co/saber
9

10. 10
¿Cómo aprovechar las Pruebas Saber
para Quinto y Noveno?
Para realizar el análisis de estas Pruebas se sugiere conformar subgrupos integra-
dos por docentes de diferentes áreas según sus intereses, condiciones y aptitudes
profesionales. El trabajo se distribuye en estos subgrupos para que tengan un en-
cargo específico y lleven sus análisis al grupo de gestión.
Considere la siguiente ruta2
1. Analicemos los niveles de logro con interrogantes como éstos:
N ¿En qué nivel están los estudiantes? ¿Qué porcentaje no alcanza el nivel
de competencia mínimo: A para el grado quinto, B. para el grado nove-
no?
N ¿Qué pasa en la básica primaria y la básica secundaria? ¿Los niveles
o
son mejores en básica primaria o en básica secundaria?
t
N ¿Cómo son los resultados de su establecimiento en relación con los lo-
gros alcanzados por su municipio, por su departamento, por la Nación?
2.
en
Comparemos el promedio y la desviación estándar:
Contrastemos nuestro promedio con el del municipio, el departamento y el pro-
medio nacional. Observemos si se está por encima o por debajo y a qué distan-
m
cia. Adicionalmente, mediante la desviación estándar, establezcamos qué tan
homogéneo es el grupo de alumnos de un nivel (es decir si la mayoría de los
niños respondió de manera similar) o qué tan heterogéneo es el promedio del
u
grupo de estudiantes (si hay niños que respondieron muy bien, otros mal y otros
regular) .Cuando la desviación estándar tien-
c
de a 0 indica más homogeneidad en el grupo.
Se espera entonces un promedio alto tendien-
o
te a 100 con una desviación estándar tendiente
o cercana a 0, es decir que todos los niños
D
tengan buenos desempeños.
2
Adaptado de: MEN, Serie guía N° 5 planes de mejoramiento
¿y? ahora cómo mejoramos?

11. 3.
❑
dio
Ahora miremos cuáles son las dimensiones del conocimiento que es necesa-
rio reforzar, para lo cual:
Establecemos los grupos de preguntas que obtuvieron bajos resultados,
u
pues éstas son las áreas que prioritariamente deben, ser reforzadas. Este
t
resultado se interpreta a la luz del promedio institucional. Si es bajo, se
deberá atender a todos los grupos de preguntas; si no, se hará énfasis en
s
las dimensiones del conocimiento identificadas por su bajo desempeño.
e
❑ Pedimos a cada grupo de los que hemos conformado que sobre la
base de los resultados, identifique las oportunidades de mejoramiento y
fortalezas.
n
Les ayudará hacerse éstas preguntas:
e
❑ ¿Cuáles son los aspectos prioritarios, que deben ser reforzados en el Plan de
Mejoramiento Institucional?
o
❑ ¿Cuáles de ellos deben ser objeto del trabajo directo de la institución?
A partir de sus respuestas, los grupos producen una conclusión general en térmi-
nos de fortalezas y oportunidades de mejoramiento. Se trata de plasmar una visión
de conjunto acerca del estado de las competencias básicas en los niños de la
institución y de los aspectos que pudieran estar incidiendo en ello.
Para la identificación de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento recuerde que:
❑ Fortalezas son cualidades, capacidades o habilidades manifiestas dentro de la
institución y que representan un valor potencial positivo para cumplir su misión.
❑ Oportunidad de mejoramiento es la expresión de la diferencia entre lo que
ocurre en los sistemas, procesos y resultados, y lo que se considera deseable
que ocurra.
Los grupos que han hecho los análisis nos
responderán las siguientes preguntas:
❑ ¿Cuáles son las hipótesis que plantean para dar cuenta de los resultados
obtenidos (tanto fortalezas como oportunidades de mejoramiento)?
11

12. 12
❑ ¿De acuerdo con el análisis de los resultados, se puede identificar un “perfil”
de formación de estudiantes? Si es así, ¿corresponde ese perfil, con el pro-
puesto por el PEI?
Llegó el momento de compartir estas conclusiones en plenaria y elaborar un docu-
mento de síntesis de las conclusiones aportadas por todos y por todo el ejercicio de
análisis.
Un ejemplo nos ayuda a entender:
Una institución educativa obtiene los siguientes resultados en el área de lenguaje
para quinto grado y los registró así:
NIVELES DE LOGRO
Nivel Plantel Esperado País Depto. Municipio
A 26.50% 5% 10.24% 17,79 14,69
B 73,50% 95% 89,76% 82,21 85,31
o
C 19,50% 75% 55,29% 42,45 48,53
t
D 6,50% 55% 23.55% 16,29 17,92
n
PROMEDIO POR DESVIACIÓN ESTÁNDAR:
e
Plantel Municipio Departamento Nacional
# de Est. Promedio Desviación Promedio Desviación Promedio Desviación Promedio Desviación
64 50.38 6.13 57.26 5.63 61.26 6.29 60.64 7.30
cum
Grado
5°
DESEMPEÑO RELATIVO POR GRUPOS DE PREGUNTAS
Grupo 1
O DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO:
Identificación S
Grupo 2
Resumen M
Grupo 3
Intenciones B
Grupo 4
Conocimiento S
o
A del Texto previo B
Siguiendo la ruta antes mencionada se podrían establecer las siguientes conclusio-
D
nes preliminares dentro de la institución:
El porcentaje de estudiantes que no alcanzan el nivel de competencia mínimo
(26.50%) está muy por encima de lo esperado (5%), lo que significa que de los 64

13. dio
estudiantes que presentaron la prueba 17 no
están en capacidad de comprender lo que
leen, a pesar de llevar cinco años en el siste-
u
ma educativo. Lo que se complementa con
t
el hecho de que en ninguno de los niveles se
alcanza el porcentaje esperado.
s
El promedio general (50.38) está por debajo
e
de todos los grupos de referencia y la des-
viación estándar evidencia un grado de dis-
persión no muy alto (6.13) pero susceptible
de atención, pues no se puede olvidar que
n
debe tender a cero.
e
Al analizar los resultados por dimensión del conocimiento, se observa que las opor-
tunidades de mejoramiento están en los “conocimientos previos” y las “Intenciones
del Texto”, pues los resultados bajos «B», indican los aspectos que requieren cuali-
o
ficarse. No obstante, como el promedio es bajo, todas las dimensiones deberían
ser consideradas como una situación por trabajar.
A partir del análisis de los distintos subgrupos sobre los diversos aspectos de la Prue-
ba la institución llegó a concluir sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento así:
Fortalezas:
❑ Se cuenta con un grupo de docentes comprometidos en la implementación
de los ajustes evidenciados por las pruebas.
❑ Los estudiantes cuentan con apoyo pedagógico.
Problemas enfocados como oportunidades de Mejoramiento:
❑ El trabajo de aula deja un número muy significativo de estudiantes sin alcanzar
las competencias mínimas.
❑ La biblioteca cuenta con una gran cantidad de libros de texto desactualizados.
❑ En el consejo académico se discuten temas administrativos, lo cual impide
exponer las diferencias conceptuales de los docentes del área.
13

14. 14
❑ La propuesta pedagógica institucional es un documento que no se implementa.
Los padres no apoyan el proceso educativos de sus hijos.
¿Cómo analizar las Pruebas de Estado:
practicadas al finalizar la educación media.3?
Ahora ,tenga a mano los informes de su Institución (Tablas 1ª), correspondientes a
los años 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004. En estos informes ubique el rango hasta
45 puntos; subraye o resalte esta fila.
❑ ¿Vamos mejorando o dimos pie a atrás,o seguimos igual? Miremos el compor-
tamiento de los resultados de cada prueba en los últimos 5 años, para saberlo.
❑ Compararnos es importante .Veamos si los resultados institucionales en cada
prueba superan o no a los obtenidos en el país (si la curva de la institución
está por encima de la curva nacional, refleja un mejor comportamiento de los
o
datos institucionales). Para obtener la gráfica de los resultados nacionales
t
puede consultarse la página Web www.icfes.gov.co recuadro de Examen de
Estado.
❑
en Observemos también el comportamiento de la curva institucional de cada
área de conocimiento, frente a los resultados obtenidos por la institución en
las otras áreas y sobre la base de esta información, responda las siguientes
preguntas:
m
N ¿Comparando la gráfica de su institución con la del país y/o lo espera-
do, cuáles resultados evidencian fortalezas en su institución? Es decir,
u
cuáles resultados están por encima de las gráficas nacionales y/o de lo
esperado?
c
N ¿Y en cuáles pruebas la institución
tiene oportunidades de mejora-
o
miento? Es decir cuáles resulta-
dos están por debajo de las
D
gráficas del país y/o de lo espera-
do?
3
Ejercicio adaptado de : www.icfes.gov.co.

15. ❑
io
¿Qué hacer si estamos por debajo del país o de lo esperado en la mayoría, o
d
en todas las pruebas? Miraremos cuáles de ellas presentan mayor debilidad
(mayor distancia de las gráficas del país y/o esperado). Ordenémoslas de
u
mayor a menor.
t
❑ Es importante determinar con precisión lo que los estudiantes están o no en
s
capacidad de hacer para cada área. Se les sugiere consultar el documento
«MARCO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS» que se encuentra en la
e
página Web del ICFES (www.icfes.gov.co), entrando por el recuadro de Exa-
men de Estado y posteriormente por Documentos Conceptuales.
❑ Los grupos que han hecho los análisis nos responderán las siguientes pre-
n
guntas:
e
N ¿Cuáles son las hipótesis que plantean para dar cuenta de los resulta-
dos obtenidos (tanto fortalezas como oportunidades de mejoramiento)?
N ¿De acuerdo con el análisis de los resultados, se puede identificar un
o
“perfil” de formación de estudiantes?. Si es así, ¿corresponde ese perfil,
con el propuesto por el PEI?
❑ Llegó el momento de compartir estas conclusiones en plenaria y elaborar un
documento de síntesis de las conclusiones aportadas por todos y por todo el
ejercicio de análisis.
Un ejemplo que nos ayuda a entender:
Veamos cómo una institución puede realizar su ejercicio de concretar fortalezas y
oportunidades de mejoramiento luego de analizar las Pruebas de Estado para bási-
ca secundaria.
Fortalezas:
❑ Las áreas básicas cuentan con actividades extracurriculares que las comple-
mentan.
Oportunidades de mejoramiento:
❑ La orientación en los programa de matemáticas fomenta el aprendizaje mecá-
nico y rutinario.
15

16. 16
❑ Falta continuidad en los programas des-
de grado 0 a 11
❑ El sistema de evaluación no es sensi-
ble al desarrollo de competencias.
❑ No se cuenta con un plan de contin-
gencia para nivelar al los cursos que no
han tenido maestros todo el año. Los
recursos para el aprendizaje (calcula-
doras y graficadoras) no siempre están
disponibles.
¿Cómo hacer el análisis de la evaluación interna?
Para contar con una visión completa de la realidad institucional y tener un conjunto
importante de fortalezas y oportunidades de mejoramiento, también es necesario
o
realizar un comparativo entre las fortalezas y oportunidades de mejoramiento que
t
surgen de las evaluaciones internas o auto-evaluaciones.
n
Cada institución realiza con sus propios procedimientos las evaluaciones internas,
en las que analiza tanto el estado de la gestión en lo académico, administrativo,
e
directivo y comunitario, como los resultados de las evaluaciones de desempeño de
los docentes y directivos, los resultados de los aprendizajes de los estudiantes me-
didos y vistos por la propia institución, y el comportamiento de los indicadores que
m
dan cuenta del desempeño institucional
Las instituciones podrán contar ahora igualmente con unas guías para hacer la
u
auto-evaluación. Están contenidas en una cartilla preliminar de auto-evaluación
institucional para el mejoramiento.
oc Clasifiquemos las fortalezas y oportunidades,
emanadas de las evaluaciones
D
Los diversos tipos de gestión es decir académica, administrativa, directiva y de
comunidad, son un referente claro para clasificar fortalezas y oportunidades de me-
joramiento. Por ejemplo:

17. ❑
N
dio
Una oportunidad de mejoramiento o una fortaleza corresponderá a la gestión
académica si...
Su ámbito es el currículo o la integración curricular.
❑
s
N
tu Se relaciona con los planes de estudio, los métodos, las actividades y/o
ambientes para el aprendizaje.
Corresponderá a la gestión administrativa si...
e
N Se relaciona con la dirección, control y seguimiento a los procesos que
le brindan soporte a la actividad académica.
N Hace referencia a la administración de recursos humanos, físicos o fi-
n
nancieros.
e
❑ Corresponderá a la gestión directiva si...
N Se relaciona con la consolidación de un equipo directivo con alta capa-
cidad de liderazgo.
o❑
N
N
N
Se refiere al planteamiento estratégico de la institución.
Tiene que ver con la dirección, control y manejo de los procesos del día
a día.
Está relacionado con el fortalecimiento del clima escolar y la cultura
institucional.
Corresponderá a la gestión de la comunidad si...
N Busca la identificación e integración de la comunidad con la institución.
N Se relaciona con el conocimiento por parte de la comunidad del PEI y el
tipo de estudiante que quiere formar la institución.
N Pretende que la comunidad sea una buena interlocutora para el mejora-
miento de la escuela y participante activa en el direccionamiento del
mejoramiento.
Utilizando el siguiente formato, la institución puede agrupar las fortalezas y oportu-
nidades de mejoramiento por área de gestión. En este cuadro se integrará la infor-
mación que proviene del análisis efectuado en las pruebas Saber y de Estado (ICFES),
y los resultados de la auto-evaluación institucional.
17

18. 18
Formato 1.1
Consolidado de fortalezas y oportunidades de mejoramiento.
Un formato de estas características , servirá a cualquier institución para organizar y
consolidar todas sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento producto de las
evaluaciones interna y externa, según el área de gestión a la que corresponda.
AREA DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES
GESTION DE MEJORAMIENTO
GESTION
ACADEMICA
GESTION
ADMINISTRATIVA
GESTION
DIRECTIVA
GESTION DE
LA COMUNIDAD
nto TENGAMOS EN CUENTA:
I Que los resultados son el reflejo del desempeño de la institución en su conjunto y
e
no el de una persona o área en particular.
I La actividad no se orienta a criticar las pruebas (SABER e ICFES) sino a relacionar
los resultados con lo que pasa en la institución.
m
I Promover la identificación de factores tanto en lo pedagógico como en todas las
áreas de la gestión.
u
I Hacer énfasis en el análisis de los problemas y no en establecer soluciones inme-
c
diatas.
I Usar los datos numéricos como base del análisis, pero sin reducirlos sólo a éstos.
o
I Para la sesión de trabajo llevar los resultados obtenidos utilizando algún medio
visual al alcance de todos.
D
I Conformar pequeños grupos por tipos de resultados o áreas para que se encar-
guen del análisis y presentación correspondiente. En reunión general construya-
mos las conclusiones del análisis.

19. dio Segundo Paso:
stu
Identifiquemos los problemas
según factores críticos
n e que los causan y
establezcamos prioridades
o e ¿Qué vamos a hacer en
este paso del proceso?
Determinadas ya fortalezas y oportunidades
de mejoramiento, en este paso nuestro aná-
lisis se concentra en agrupar los problemas
según factores críticos que los causan y así
mismo determinar los más importantes de so-
lucionar o los que son prioritarios para que
los esfuerzos y acciones generen un mayor
impacto en los resultados que se esperan.
De esta forma podremos formular: un objeti-
vo del plan de mejoramiento, unos resulta-
dos estratégicos, unas metas y unas acciones
que tengan como propósito la solución de
dichos problemas
¿Quiénes hacen esta labor?
En este paso del proceso intervienen el equipo de gestión ampliado con padres de
familia, estudiantes y docentes de todas las áreas, niveles y sedes.
19

20. 20
¿Cómo se realiza la identificación
de los factores críticos?
Para este ejercicio son elemento esencial las oportunidades de mejoramiento que
han sido detectadas en el análisis de las evaluaciones externas e internas
❑ Traigamos las oportunidades de mejoramiento que se identificaron por áreas
de gestión, tanto en la evaluación externa como en la interna y que están
consignadas en el formato 1.1
❑ Establezcamos cuáles se relacionan con un mismo factor: Se identifican las
oportunidades de mejoramiento que tienen origen en un mismo factor y que
al ser resuelto les dará solución integral, por lo tanto es importante concen-
trarse en la identificación de factores críticos y no en los rutinarios.
Ejemplos que nos ayudan a entender:
o
Primer ejemplo: Problemas relacionados con el factor crítico curricular
nt
Una de las instituciones que tomamos como ejemplo en el paso anterior, al revisar
sus oportunidades de mejoramiento, encontró que problemas como el aprendiza-
jes mecánico y rutinario, la falta de continuidad en los programas y un alto número
e
de estudiantes que no alcanzan competencias mínimas se explica en un factor que
puede describirse como: un propuesta curricular poco desarrollada, que no tiene
respaldo en las prácticas de aula y se restringen algunas áreas. Este ultimo, es decir
m
el factor que causa los resultados deficientes, es el que debemos atacar.
Segundo ejemplo: Problemas originados con un
u
factor crítico de procesos en el área administrativa
c
En otra institución, La biblioteca cuenta con
una gran cantidad de libros de texto desac-
o
tualizados y los recursos para el aprendizaje
(calculadoras y graficadoras) no siempre es-
tán disponibles. Estos problemas pueden ex-
D
plicarse por un factor que se describe como
procesos administrativos que no responden
a las necesidades del área académica ni es-
tán orientados hacia el usuario.

21. di
relacionan
o
Tercer ejemplo: Problemas que se
con un factor crítico de liderazgo
tu
En el consejo académico se discuten temas
administrativos y la propuesta pedagógica no
s
es un documento que se ejecute. Estos pro-
blemas pueden explicarse en un factor que
e
se describe como: el equipo de gestión to-
davía no lidera los procesos de fortalecimiento
institucional.
en TENGAMOS EN CUENTA:
I Es posible que muchas oportunidades de mejoramiento tengan su origen en el
mismo problema
o I Hacer la distinción entre los factores críticos y los problemas
I Especificar la dificultad sin buscar culpables
I Encontrar factores que por su grado de complejidad, vinculan múltiples variables.
I Identificar factores críticos cuya solución depende de la institución y no de facto-
res externos.
La claridad con la cual formulemos las oportunidades de mejoramiento y los facto-
res críticos que las generan, determinará en gran medida la precisión del Plan.
¿Y cómo se ordenan los factores críticos?
Cuando el equipo directivo de las instituciones educativas se enfrenta ante una lista
de factores críticos causantes de muchos problemas ¿cómo puede decidir sobre
cuáles va dirigir sus esfuerzos para superarlos? Una estrategia es establecer priori-
dades, es decir un orden de importancia para el tratamiento de los diferentes te-
mas. Una prioridad es aquello que se debe atender primero, e integra lo urgente y lo
importante.
21

22. 22
¿Cómo aprender a establecer
prioridades entre muchas demandas
de mejoramiento?
Existen diferentes metodologías para estable-
cer prioridades. Es importante que el equipo
directivo acuerde los criterios que usará para
analizar la importancia de cada uno de los
factores críticos. Aquí proponemos un ins-
trumento que considera conjuntamente tres
conceptos importantes: la urgencia, la ten-
dencia y el impacto4 de la situación que ha
sido identificada.Veamos:
La urgencia no necesariamente es lo inme-
diato. La urgencia está relacionada con el
o
tiempo de que se dispone para realizar una
t
actividad frente al tiempo necesario para ha-
cerla (cuánto tiempo tengo y cuánto nece-
n
sito).
e
La tendencia describe las consecuencias de actuar o no sobre un factor crítico. Hay
situaciones que se tornan más graves con el tiempo si no se actúa sobre ellas; otras
tienden a permanecer iguales así no hagamos nada frente a ellas; y otras tienden a
m
solucionarse con el tiempo, casi por sí mismas.
El impacto es la incidencia del factor crítico en los resultados de la institución.
u
Todas se califican en una escala de 1 a 5, donde 5 constituye la mayor urgencia, la
c
tendencia a empeorar y el mayor impacto y en consecuencia 1 identifica las situa-
ciones menos urgentes, con mínima tendencia a desmejorar y bajo impacto.
o
Usemos el siguiente formato 1.2. para establecer las prioridades de los factores
D
críticos encontrados
4
Ejercicio adaptado de: Morales J. E. La gerencia se aprende. Prácticas para gerenciar mejor. Bogotá: Cámara de Comercio,
2000

23. io
Formato 1.2
d
Este formato es una ayuda metodológica y de organización, que puede ser aplica-
u
do por cualquier institución. En el CD que acompaña estas cartillas encontrarán
t
éste formato para establecer problemas prioritarios.
s
No Factores críticos U T I Total
n e
U = Urgencia:califique en una escala de 1 a 5, donde 5 es lo más urgente.
e
T = Tendencia: califique en una escala de 1 a 5 donde 1 es una situación que tiende a permanecer constante y 5 es una
situación que tiende agravarse.
I = Impacto: califique en una escala de 1 a 5, donde 5 es el mayor impacto.
o
Una vez se califican cada uno de los factores críticos encontrados de acuerdo con
los tres criterios, se realiza la suma para establecer qué peso tiene cada ítem eva-
luado. El resultado de este ejercicio es la lista de factores críticos de mayor urgencia
que tienen alto impacto en los resultados de la institución y tienden a agravarse con
el tiempo.
TENGAMOS EN CUENTA:
I Pedir a cada miembro del equipo que
realice primero un ejercicio individual de
encontrar los factores críticos que agru-
pan problemas, y calificarlos para esta-
blecer su prioridad. Luego pueden
trabajar en subgrupos para construir
consensos.
I Realizar una plenaria para determinar los
factores críticos que son prioritarios
para la institución y que es necesario
atacar
23

24. 24
Tercer Paso
Ahora sí formulemos el objetivo
del Plan y los resultados
estratégicos esperados
¿Qué haremos en este paso del proceso?
Construir un objetivo para el Plan de Mejoramiento a partir de los factores críticos
que ha priorizado el establecimiento educativo y definir resultados estratégicos.
o
El objetivo equivale a determinar en un acuerdo básico del equipo directivo, lo qué
t
queremos lograr, y los móviles que van a impulsar y focalizar nuestras acciones. Los
resultados estratégicos se entienden como los diversos propósitos de cambio radi-
n
cal que se propone cumplir la institución para alcanzar el objetivo.
e
¿Quiénes diseñan el objetivo del Plan y los
resultados estratégicos que lo acompañan?
m
El objetivo del Plan lo diseña el equipo de gestión, ampliado con la participación de
estudiantes, padres de familia, docentes, orientadores y administrativos.
u
La formulación de los resultados estratégicos es una tarea exclusiva del equipo de
c
gestión como responsable principal de la dirección y proyección de la institución
educativa.
o ¿Cómo formulamos el objetivo del Plan?
D
Se propone el diseño de un solo objetivo para centrar los esfuerzos de la institución
educativa. El objetivo describe claramente lo que se ha propuesto la institución
educativa, es decir, en qué se compromete a trabajar en el Plan de Mejoramiento.

25. dio
La complejidad de las instituciones educati-
vas y las grandes necesidades de cambio,
en ocasiones lleva a que se planteen varios
u
objetivos que, en la mayoría de los casos,
t
genera gran dispersión de los esfuerzos, y
finalmente no se enfocan a las reales necesi-
s
dades de cambio institucional.
e
Sigamos la siguiente ruta para
la formulación del objetivo
n
1. Reflexionemos a partir de la conclusión final del paso anterior, sobre las si-
guientes preguntas:
e
N ¿Cuál será el compromiso de la institución?
N ¿Qué tanto logra incidir positivamente ese compromiso en las compe-
o
tencias básicas de los estudiantes?
N ¿Qué permite alcanzar ese compromiso, en relación con los aprendiza-
jes de los niños?
2. Formulemos el objetivo del Plan de manera que realmente apoye el desarrollo
institucional, teniendo en cuenta las respuestas a las preguntas anteriores.
Será importante que:
N El objetivo sea claramente definido, de tal forma que no revista duda
sobre qué se pretende lograr.
N Sea medible o mesurable, es decir que se pueda determinar con preci-
sión su cumplimiento.
N Sea realista, factible de poderse cumplir, pero al mismo tiempo sea am-
bicioso y de cierta manera , retador.
N Sea compartido y reconocido por los miembros de la institución.
Ejemplo de un objetivo que puede ser formulado por una institución:
En un plazo de tres años mejorar las competencias básicas de los niños, niñas y
jóvenes sin incrementar la deserción, medidos a través del sistema de seguimiento
académico institucional y las pruebas de evaluación externa.
25

26. 26
La redacción del objetivo no debe incluir el
por qué o mediante qué estrategia se pre-
tende lograr un resultado. Este tipo de re-
dacción puede confundir. Las estrategias o
acciones mediante las cuales se piensa lo-
grar un resultado en particular, quedarán con-
signadas en el plan operativo.
¿Cómo se formulan los resultados estratégicos?
El objetivo del Plan de Mejoramiento es, en este momento, el principal referente
para iniciar la construcción de estos resultados estratégicos. Para su formulación se
cumple la siguiente ruta :
❑ Analizamos el objetivo del Plan
o
❑ Revisamos los lineamientos locales, departamentales y nacionales. De esta
forma la institución tendrá un punto de referencia externo en relación con los
t
resultados que se espera que obtenga.
n
❑ Garantizamos que los resultados estratégicos sean pocos, pero vitales. Por-
que los resultados estratégicos desagregan el objetivo del Plan, es importante
e
que se determine un número razonable. De lo contrario no habrá ni tiempo, ni
recursos que permitan atender el nivel de focalización y concentración que
demandan.
❑
cumEs recomendable formular un resultado estratégico por cada área de gestión:
académica, administrativa, directiva y comunitaria.
Ejemplo de cómo la institución que formuló su objetivo, agrega ahora
los resultados estratégicos esperados
o
❑ Implementar una propuesta curricular coherente, pertinente y orientada al de-
sarrollo de competencias básicas.
D
❑ Mejorar los procesos administrativos de tal forma que se garantice el real
apoyo al componente académico y el uso más adecuado de los recursos
para beneficio del establecimiento en general.

27. ❑
io
Elevar el porcentaje de participación de los padres de familia y los estudian-
d
tes, en las instancias de gobierno escolar.
u
TENGA EN CUENTA:
t
I Conformar pequeños grupos y pedirles que formulen el objetivo del Plan.
s
I Promover el análisis de la consistencia del objetivo.
e
I En conjunto el grupo elabora el objetivo del Plan de Mejoramiento
I Para la formulación de los resultados estratégicos, trabaje con el equipo de ges-
tión solicitando a cada persona que proponga los resultados estratégicos asocia-
n
dos al objetivo de mejoramiento .
I Construya consensos.
o e
En este momento la institución sabe cómo
está y tiene definido un objetivo de su Plan
de Mejoramiento y los resultados estratégi-
cos que orientarán sus esfuerzos para el de-
sarrollo institucional.
Testimonios de colegas docentes que apa-
recen en el video de la Etapa 1, nos contarán
sus impresiones y nos animarán a desarrollar
todo este proceso.
¿Qué sigue ahora?
Luego de esta Etapa 1 tenemos todas las señales para saber, cómo va el aprendi-
zaje de nuestros estudiantes, cómo está nuestra institución, qué tenemos y qué
nos falta. Y sabemos por dónde dirigir nuestra tarea.
Con el camino iniciado y un buen terreno ganado, pasemos a la 2a Etapa en la que
también recorreremos ordenadamente los pasos para formular el Plan de Mejora-
miento y cumplir el objetivo propuesto.
No importa en qué etapa estemos, quien emprende el mejoramiento sabe que pro-
gresa siempre.
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