IBM Y EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN A UNA EMPRESA DE SERVICIOS

IBM Y EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN A UNA
EMPRESA DE SERVICIOS
Viernes 14
de agosto
de 2020
“La crisis que azotó a IBM de 1993 llevó a la
empresa a modificar su visión al mundo
empresarial al igual que su modelo de negocios
para convertirse en una compañía de servicios
capaz de responder al entorno económico el cual
ya no depende solo de ciclos económicos”
Miguel Jair Villegas Sánchez
SIS/F

IBM Y EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN A UNA EMPRESA DE SERVICIOS
1
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................................. 2
Palabras Claves:.............................................................................................................................. 2
Introducción........................................................................................................................................ 3
La caída del Gigante Azul.................................................................................................................... 5
Periodo de metamorfosis y transformación de IBM (Nuevo líder y un nuevo modelo y visión de
negocio) .............................................................................................................................................. 7
Proceso de integración del modelo y visión de negocio de IBM ...................................................... 8
Fase I: Reestructuración de RR.HH y finanzas (1993-995)........................................................... 9
Fase II: Evolución de procesos (1995- 1997)............................................................................... 10
Fase III: Transformación e-business (1997-2000)....................................................................... 11
Fase IV: Evolución on demand (2000-2006)............................................................................... 11
Venta de su división de ordenadores personales ....................................................................... 13
ÁREAS DE NEGOCIO DE IBM............................................................................................................. 14
CONTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO A LOS INGRESOS TOTALES....................................... 15
IBM EN LA ACTUALIDAD Y SUS RETOS A FUTURO........................................................................... 16
IBM Y SU INCURSIONAMIENTO EN EL MERCADO EN LA NUBE .................................................. 16
¿En qué le ayudará la adquisición de Red Had?.......................................................................... 17
Watson y sus planes a futuro....................................................................................................... 17
Lecciones aprendidas durante el ensayo......................................................................................... 18
Conclusión......................................................................................................................................... 20
Referencias bibliográficas ................................................................................................................ 21
Aprendices y anexos......................................................................................................................... 22

2
Resumen
La atmósfera empresarial que se dibujaba cuando tuvo lugar la crisis de
IBM, cuando la empresa estaba marcada por la inseguridad y la volatilidad,
la cual obligó al gigante azul a adoptar un enfoque basado en dirección
estratégica.
Este nuevo modelo de negocio los condujo a plantearse una serie de
oportunidades, ideas y evaluaciones de la información de perfeccionamiento
del rendimiento laboral e innovación que la conduciría en el a ñ o 2002 a
anunciar el modelo e-business on demand, cuyo propósito consistía en el de
transformar los procesos de la empresa para agrandar sus beneficios. Con
ello, IBM puso a ejecutar todo lo que tenía en mente, y desde ese entonces
tuvo un cambio cultural y de liderazgo a la integración, la integración de los
procesos de sus clientes de tal forma que la distribución fue capaz de
responder a los cambios en el entorno empresarial y en las demandas de los
clientes de una forma eficaz, ágil y vigorosa.
Palabras Claves:
Cambio, empresa “on demand”, e-business, IBM, producción, reestructuración, servicios,
transformación, servicios en la nube e inteligencia artificial

3
Introducción
¿Usted nunca se ha preguntado por qué no tienes un ordenador IBM hoy?
y realmente, ¿qué hace esta empresa actualmente? En este articulo
veremos los fracasos y los obstáculos a los que se enfrentó para
convertirse en el gigante que es hoy.
Discos duros, cajeros automáticos o códigos de barras ¿sabe que tienen
todos ellos en común? resulta que IBM fue la creadora de estas
tecnologías vanguardistas que consideramos tan normales hoy en día y es
posible que los ordenadores no hubieran sido posible sin ella. Sin
embargo, IBM parece que lleva años fuera de combate en el mercado de
ordenadores personales y que otras compañías tecnológicas son mucho
más importantes en el ámbito de ordenadores, tales como Apple y Lenovo
llevan la delantera. ¿Qué es lo que hizo fracasar a los ordenadores de
IBM? y más importante?, ¿sigue todavía viva? Antes de dar hincapié a los
hechos sucedidos de esta empresa hay que redactar sus antecedentes y
logros en sus inicios:
Nos encontramos a finales del siglo XX cuando Herman Holler It creó una
máquina eléctrica capaz de acelerar todos estos procesos usando
simplemente tarjetas perforadas. Pero Holler It no era el único que estaba
creando nuevas tecnologías, ya que otros emprendedores estaban
inventando nuevos aparatos, como grabadoras o máquinas que
organizaban la información, y estos emprendedores con sus empresas
pronto supondrían una importante competencia. Fue entonces en 1911,
cuando los empresarios Thomas J. Watson y Charles Flint vieron una
oportunidad para entrar esta tendencia antes de que la competencia
aumentara. Flint compró la compañía Holler It junto a otras tres empresas

4
tecnológicas para unirlas bajo un mismo nombre, formando la corporación
que más tarde conoceríamos como I.B.M. (International Business Machines),
Tenía el objetivo de ser una organización que proveyera de máquinas y
tecnologías a otras compañías que les ayudara con todas sus operaciones.
De hecho, IBM fue una de las empresas más importantes para los Estados
Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y gran parte del armamento
militar de su ejército vino de ella. Una vez acabado el conflicto en 1944 IBM
empezó a desarrollar los primeros modelos de ordenadores iniciando con el
Mark I construido a partir de interruptores electrónicos.
En 1952 siguió con su racha de éxito sacando el primer ordenador eléctrico
basado en tubos de vacío llamado IBM 701, para más adelante ser
cambiados por transistores en 1959. Uno de los primeros ordenadores de
esta empresa con transistores fue el IBM 7090.
En ese entonces los ordenadores solo se podían tener acceso centros de
investigación y en el gobierno, pero con el perfeccionamiento alcanzado con
los tubos de vacío al igual que con los transistores hizo que ciertas empresas
empezaran a usarlos. Después en 1957 desarrollaron el primer sistema de
almacenamiento informático basado en un disco, cuyo nombre era RAMAC,
el sucesor de los discos duros actuales, y el lenguaje de programación.
A principios de los 60´s sacaron el System/360, un potente ordenador de
circuitos integrados que innovó en el mercado. Que en ese tiempo fue más
potente y pequeño que sus predecesores, cuya arquitectura era propia y a el
cual no permitía intercambiar elementos de otros fabricantes.
Una vez entendido sus antecedentes de su creación se procederé a
explicar las fallas, errores y soluciones que la llevaron cambiar su
perspectiva de mercado como tal.

5
La caída del Gigante Azul
A partir de los años 70, la compañía Bell Labs había diseñado un sistema
operativo llamado UNIX, el cuál era un sistema operativo abierto (open
source) que en los 80´s varias compañías venían usando como SUN, HP,
DIGITAL, etc, lo empezaron a adoptar en sus productos. Por lo
consecuente estas compañías se volvieron una alternativa económica e
interesante para las demás empresas que las soluciones ofrecidas por
IBM, lo cual fue el primer golpe para esta compañía. Sin embargo, IBM no
perdía la esperanza. Resulta que a comienzos de 1980 los ordenadores
personales ya llevaban cinco años en el mercado y Apple II dominaba el
mercado. La industria de las computadoras personales crecía rápidamente
y aunque IBM llegaba tarde, quería incursionar en el mercado.
En 1981, la empresa introdujo su primera línea de ordenadores de
sobremesa, invirtiendo grandes cantidades de dinero en marketing en
promocionar sus ordenadores, IBM quería ponerse por delante de todos
sus competidores y dado a la gran exposición de sus ordenadores logró
que sus ventas se disparasen, por lo tanto, causo que la empresa solo
tuviera se enfocarse a solo esa parte del mercado, descuidándose de sus
otras ramas de su empresa como son la atención al sector empresarial y
los servicios ofrecidos alrededor de ellos. Pero como puede observar
usted, actualmente nadie tiene un ordenador de dicha marca en sus
hogares. ¿Qué es lo que fue mal? Resulta que IBM cometió varios errores
en sus prisas por sacar ordenadores personales. El mayor de ellos fue no
ser la compañía quien fabricará o produjera sus componentes y software,
sino que se los compraba a otras empresas, para que se dé cuenta los
microprocesadores de sus PC´s eran fabricados por Intel y su sistema
operativo era suministrado por Microsoft, con lo que no ni un control sobre

6
su hardware y su software. Para Intel y Microsoft desde luego era
beneficiosa esta alianza, ya que a través de IBM conseguían que sus
productos se convertían en los estándares de la industria, pero para IBM
no lo era. En cuanto a sus ordenadores se pusieron de moda otras
empresas empezaron a colaborar con Intel y Microsoft para fabricar clones
de IBM sin que ésta pudiera hacer nada para evitarlo, ya que, también uno
de sus errores fue no haber firmado un contrato que asegurara la
exclusividad con estas empresas para que solo le vendieran productos a
el Gigante Azul. El resultado fue que el mercado pronto se plagado de
ordenadores idénticos de los que IBM no podía distinguirse y que se
encontraban en una constante guerra de precios a la cual la empresa no
podía igualar.
Este fracaso supuso un duro golpe para la moral y la reputación de IBM,
que hasta entonces había liderado la industria tecnológica. Sin embargo,
esto también fue una gran lección para que IBM cambiara por completo su
estrategia. En primer lugar, IBM no podía apuntarse tarde a tendencias
que otros ya llevaban años surfeando si quería posicionarse como líder y
no competir contra otras empresas.
*DATOS RECABADOS DE YAHOO BUSINESS (AGOSTO 9 DE 2020)
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50000000
100000000
150000000
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01/02/1981
01/10/1981
01/06/1982
01/02/1983
01/10/1983
01/06/1984
01/02/1985
01/10/1985
01/06/1986
01/02/1987
01/10/1987
01/06/1988
01/02/1989
01/10/1989
01/06/1990
01/02/1991
01/10/1991
01/06/1992
Decaimiento de las acciones de IB
de 1980-1992

7
Periodo de metamorfosis y transformación de IBM (Nuevo líder y un
nuevo modelo y visión de negocio)
Unas de las cuestiones que se planteó la empresa fue ver ¿qué tipo de
negocio quería?, ¿qué imagen quería dar a sus clientes? y ¿a dónde se
plateaba llegar.
IBM tenía claro que quería volver a estar a la cabeza del progreso
tecnológico. Por otro lado, los principales clientes de IBM llevaban décadas
siendo grandes empresas y centros de investigación, por lo tanto, su
enfoque debía estar allí. La compañía decidió que en vez de abarcar a
muchas personas iba a centrarse en unos pocos, pero que le brindaría una
cantidad de valor exuberante. Fue así que, más adelante en 2005 IBM se
deshizo de su división de ordenadores personales, vendiéndola a la
empresa China Lenovo
*LA TABLA NO ES CORRESPONDIENTE A LA FECHA SITUADA EN EL TITULO, PERO MUESTRA SU EVOLUCIÓN COMO EMPRESA DEPUÉS DE SU CAMBIO DE VISIÓN
El nuevo presidente de IBM Louis V. Garstner Jr., el cual fue un antiguo
cliente, tuvo una nueva visión completamente diferente a la de que la
compañía tenía tradicionalmente, cuya visión prevista por el, era que la
empresa poseyera una clara orientación al cliente y tenía como objetivo

8
que era que ese fuera el centro de su modelo de negocio. Posteriormente
de 4 ó 5 meses, concluyó que IBM tenía valor como tal dividiéndola en
partes y vendiendo estas. Asimismo, decidió mantener el área de los
grandes sistemas (hardware) reduciendo los precios del mercado para
hacerlos más competitivos (cuyos precios en los grandes sistemas bajó de
$63,000 en 1993 a $2,500 siete años más tarde). Los vendedores de IBM
comenzaron a reunirse con sus clientes para poder escuchar y
comprender sus necesidades. Desde este punto IBM percibió una
importante transformación de ser una empresa arrogante donde sus
productos que fabricaban eran técnicamente excelentes, pero sin tomar en
cuentas las opiniones de sus clientes, a una donde sus prioridades se
orientaban hacia la preocupación y necesidades de sus clientes al igual
que escuchaban sus opiniones.
De aquí en adelante la compañía empezó a darse cuenta que el futuro de
los sistemas de la información no se situaba en la tecnología sino en los
servicios que podía proporcionar esta. Así que el gigante azul empezó a
ofrecer servicios de consultoría a otras compañías que quisieran hacer
crecer sus negocios y ésta sigue siendo una importante fuente de ingresos
a día de hoy.
Proceso de integración del modelo y visión de negocio de IBM
Uno de los principales impedimentos del cambio de IBM pasaba por
construir una compañía era la eliminación de barreras internas de la
empresa y la búsqueda de la integración para así construir una compañía
global re integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel
mundial, que estuviese presente en 160 modelos de gestión distintos
mantenidos en cada uno de los países, al igual que 24 unidades de
negocio autónomas en la toma de decisiones.

9
Esta decisión venía por la demanda de mercado, ya que cada vez los
clientes se expandían globalmente e IBM tenía que estar ahí donde sus
clientes lo necesitasen para dar soluciones globales y consultoría a
ellos. La dinámica del mercado requería una gran agilidad que la compañía
no contaba en ese entonces.
Para ejecutar este complicado proceso de transición, El Gigante Azul
desarrolló diferentes fases:
Fase I: Reestructuración de RR.HH y finanzas (1993-995)
Esta fase consistía en dejar de perder dinero y conseguir capital para
poder maniobrar apropiadamente en el día a día para poder alejarse de la
quiebra. Para esto se empezó una reestructuración de dos procesos
básicos: RR. HH. (Recursos Humanos) y Finanzas
Durante el paso de dos años fortalecieron estos dos procesos en la
empresa en un único sistema integrado. Con esto se buscaba poder tener
control de los números de la compañía. El resultado de esto fue que
117,000 empleados de los 400,000 existentes en 1993 abandonaran la
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150000000
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01/02/1993
01/04/1993
01/06/1993
01/08/1993
01/10/1993
01/12/1993
01/02/1994
01/04/1994
01/06/1994
01/08/1994
01/10/1994
01/12/1994
01/02/1995
01/04/1995
01/06/1995
01/08/1995
01/10/1995
01/12/1995
Grafico que muestra la subida de acciones de
IBM después de su reestructuramiento

10
empresa, lo cual le costó alrededor de 28 billones de dólares y se deshizo
de la casi totalidad de sus edificios y vendió algunas fábricas
Y como podemos observar en la gráfica del inicio, IBM comenzó a
visualizar una posible salida de la crisis a partir de 1995 ya que reapareció
el beneficio perdido hace años atrás, de esta forma ese mismo año ya no
reportaban perdidas.
Fase II: Evolución de procesos (1995- 1997)
En la segunda fase se concentraron en aquellos procesos críticos, que
realmente eran necesarios para el negocio y su integración mundial. Una
característica importante de aquella transformación fue la generación de
grandes ahorros, y lo más importante, una velocidad de respuesta mucho
más inmediata ante sus clientes.
Esta transformación empezó por seis procesos básicos que se estimó que
tenían mayor impacto en el negocio de la empresa y que le podían ser de
utilidad en alcanzar sus objetivos estratégicos, para así mejorar el proceso
de desarrollo, y así ahorrar dinero y disminuir los procesos de desarrollo.
Con ello ganaron la rapidez que el mercado solicitaba. Igualmente se
abarcaron los procesos de lazos con sus clientes y procedimientos de la
cadena de suministros, así como los de compra y producción
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100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
Acciones obtenidas durante su
proceso de transformación

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Fase III: Transformación e-business (1997-2000)
Durante 1997 se produjo un hecho muy impactante para la compañía y
para el mundo de la economía. La aparición del e-business todo fruto de
la expansión y desarrollo del uso de Internet. A partir de 1997 IBM introdujo
esta palabra para anticipar lo que hoy es un elemento clave en el sector
informático. De aquí en adelante pusieron en práctica lo que en las fases
anteriores venían desarrollando.
El internet fue una pieza clave para que pudieran hacer una mejor
ejecución de sus procesos de transformación a nivel mundial.
Fase IV: Evolución on demand (2000-2006)
Durante el 2001, la compañía ya había logrado salir de la fosa en que
estaba, gracias al proceso de cambio hecho en diferentes campos:
- El fortalecimiento de relaciones que tenían con los clientes y ventas
le dieron una ganancia de 26 billones de dólares las cuales el 75%
eran hechas por internet. Esto se logró con la ayuda aliados
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50000000
100000000
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400000000
450000000
01/01/1997
01/04/1997
01/07/1997
01/10/1997
01/01/1998
01/04/1998
01/07/1998
01/10/1998
01/01/1999
01/04/1999
01/07/1999
01/10/1999
01/01/2000
01/04/2000
01/07/2000
01/10/2000
Resultado tras su transformación a una
comañía de e-businesss

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estratégicos y acuerdos de compra con grandes empresas que
permitían a estas gestionar los pedidos por Internet.
- Lograron ahorros en los servicios post-venta debido a los updates y
monitorizaciones de máquinas a través de Internet. El ahorro en este
modo rondó los 600 millones de dólares anuales en servicios
postventa
- -En 2001 se facturaron 35 billones de dólares pertenecientes de los
servicios (40% del total de la facturación de la compañía, lo que situó
a IBM como la primera compañía mundial en prestación de
servicios), mientras que lo procedente del negocio tradicional de la
empresa (hardware) se va reduciendo progresivamente.
Un año después de estos sucesos la marca anuncia su nuevo modelo “e-
business on demanded” el cual tenía como meta revolucionar los procesos
de las empresas para incrementar sus beneficios. Con esto IBM propone
la integración de procesos de sus clientes, con el objetivo que sea capaz
de responder a los cambios en su entorno y los requerimientos de los
clientes de una forma eficaz.
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50000000
100000000
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200000000
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01/01/2001
01/05/2001
01/09/2001
01/01/2002
01/05/2002
01/09/2002
01/01/2003
01/05/2003
01/09/2003
01/01/2004
01/05/2004
01/09/2004
01/01/2005
01/05/2005
01/09/2005
01/01/2006
01/05/2006
01/09/2006
Acciones durante el periodo
2001-2006

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Venta de su división de ordenadores personales
En los últimos años la empresa había obtenido pocos beneficios en el
mercado de ordenadores. Aunque habían obtenido reconocimientos por
los avances tecnológicos en ese campo con IBM Thinkpad; nunca se
vieron reflejadas ganancias importantes en este campo y aun siendo el 3er
fabricante y parte del problema era por sus canales de distribución.
Así que en diciembre del 2004 decidieron venderle su división de PC´s a
la empresa china Lenovo la cual pasó a convertirse en el principal
proveedor de PC´s de IBM, quien le dio permiso de usar su marca durante
5 años.
La compañía no ha abandonado el mercado de hardware y continua
ofreciendo nuevos productos innovadores en cuanto a hardware. Por otro
lado, IBM es también una enorme organización de investigación la cual
invierte mucho dinero en este campo, manteniendo el récord del mayor
generador de patentes estadounidenses por 26 años consecutivos.

14
ÁREAS DE NEGOCIO DE IBM
Las áreas actuales de negocio actualmente de la marca se dividen en:
• Servicios Globales: Da servicios relacionados con las Tecnologías
de la Información basado en el concepto de e-business on demand
por el cual da activamente los recursos informáticos necesarios para
las actividades de sus clientes y facturación en función del consumo
de los minimos
• Grupo de sistemas y tecnología: Da soluciones que requieren
avanzados y complejos sistemas de computación y de
almacenamiento tanto como en la nube cómo físico. Este abarca el
mercado de semiconductores, avanzados productos y tecnología.
• Grupo de Sistemas Personales: Da solucione computacionales a
pequeñas y medianas empresas
• Software: Consiste en “middleware” y sistemas operativos GNU. El
“middleware” consiste en la integración de sistemas, procesos y
aplicaciones de toda la empresa.
• Financiación Global: Financiación de los productos adquiridos por
los clientes.
• IBM Internet Security Systems: Ofrecen una amplia gama de
soluciones de consultoría e implementación para los servicios
administrados en cuanto seguridad informática, software y web
• Watson: Es una inteligencia artificial (AI) de múltiples usos en varios
campos, que en un futuro revolucionara todos los campos en el que
se destine. Precisamente, Watson se encuentra hoy en día
diagnosticando y tratando a pacientes con cáncer, ayudando en este
trabajo a médicos de todo el planeta.

15
CONTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO A LOS INGRESOS
TOTALES
En el gráfico adjunto, se representan los ingresos de la compañía desde
1999 al 2018, pudiéndose apreciar claramente la transformación de la
empresa.
*Fuente: Elaborada a partir de la página web “El Stadista” correspondiente a 1999-2018
En 1999 los ingresos mayoritarios de la empresa provenían de la venta del
Hardware, con un 25% de todos los ingresos, y los Servicios Globales
constituían aproximadamente un 45% de los ingresos totales de la
empresa. En el 2019, puede apreciarse que Servicios Globales representa
ya casi un 58% de los ingresos, mientras que el hardware representa
aproximadamente un 30%.

16
IBM EN LA ACTUALIDAD Y SUS RETOS A FUTURO
Actualmente IBM está invirtiendo en la computación cuántica los cuales
van desde los 15 millones a los 10 mil millones de dólares, estos
computadores están destinados para centros de investigación y grandes
corporaciones. Pero no todo no ha sido miel sobre hojuelas, desde el 2011
sus acciones han decaído lo que ha provocado el despido de varios, y la
pandemia del covid-19 le ha pegado fuerte como a casi todas las
compañías en general, perdiendo hasta un 3% en la bolsa de valores en
lo que va del 2020.
Los retos que enfrentará la compañía después de la pandemia son buscar
un nuevo modelo de negocio ó actualizarse como lo hizo en su momento
frente a la crisis de hace décadas y buscar un modo de modificar sus
precios sin que estos les afecte tanto como a ellos, como sus clientes. Pero
si algo está claro es que IBM va a darlo todo por volver a liderar el mercado
tales casos son:
IBM Y SU INCURSIONAMIENTO EN EL MERCADO EN LA NUBE
El foco de IBM durante los últimos años se ha encontrado en la tecnología
en la nube con el objetivo de ser un mega proveedor de servicios de
software y de análisis y almacenamiento de datos. Pero este mercado se
encuentra ya muy competido con gigantes como Amazon, Google o
Microsoft que están haciendo temblar los ingresos del gigante azul. IBM
sabe que este mercado tiene un enorme potencial, pero si no hace nada
por destacar por encima de su competencia, puede fracasar, como le pasó
con sus ordenadores personales.
La empresa actualmente se está arriesgando en este campo para evitar
una crisis como la anterior anunciando en 2018 la adquisición Red Had,

17
esta compañía de código abierto para tecnología en la nube puede ser el
empujón que IBM necesita.
¿En qué le ayudará la adquisición de Red Had?
Red Had es una compañía que ofrece soluciones en la nube de código
abierto la cuales se pueden modificar de acuerdo a las necesidades del
cliente (como Red Hat Developer Toolset), lo cual le dará múltiples
herramientas a IBM en el mercado de servicios en la nube y el
empleamiento de servidores en la nube. De hecho, su sistema operativo
es el segundo más usado en el mercado de servidores en general, lo que
le podría poner a la cabeza y tener mayor alcance en cuanto a clientes
potenciales
Watson y sus planes a futuro
IBM planea que Watson permita que la computadora comience a
interactuar de forma natural con humanos por medio de una amplia gama
de aplicaciones y procesos, entendiendo las preguntas de los seres
humanos y dándoles respuestas que puedan entender y justificar.
IBM de la mano de Nauce Communications Inc. se han unido para
desarrollar un producto comercial que tendrá como objetivo usar a Watson
como un sistema de apoyo y consultoría para decisiones clínicas para el
diagnóstico y tratamiento medico de pacientes. Los médicos de la
Universidad de columbia están apoyando a identificar problemas críticos
en la práctica de medicina donde Watson sea capaz de contribuir. También
se tiene previsto que esta inteligencia artificial pueda interactuar con los
médicos para proporcionar asistencia para pacientes con cáncer

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Lecciones aprendidas durante el ensayo
En este tema daré mi opinión sobre lo aprendido en este caso de una
manera personal
1- Respetar el mandamiento de control:
Básicamente esto es tener un control de lo que está pasando en la
empresa y no depender de un solo factor de tu empresa (como lo
hicieron con el mercado de ordenadores personales) ó factores
externos (como lo fue con Microsoft e Intel, los cuales le
proporcionaban el hardware y el software de sus computadoras). Por
lo tanto, IBM como la vemos hoy en día no es solo una empresa sino
varias bajo un solo nombre que se concentran en diferentes campos
desarrollando diferentes herramientas para así no depender de un
solo mercado.
2- El fracaso como forma de aprendizaje
Posiblemente han oído de varias empresas que fracasan como es el
caso de Toshiba y su división de portátiles en este presente año
2020 y acaban rindiéndose; se acabó, ya más no se puedo hacer en
cambio hay otras que consiguen superarlo, en lo personal demuestra
determinación, y te digo que los fracasos van a venir muchos, pero
muchos y hay que ser capaz de afrontarlas y aprender de ellos
3- Pocos a muchos o muchos a pocos
Esta es la última lección y para mí, la más importante. Y es que IBM
ha hecho una dirección sobre su rumbo muy interesante. Esta es
que la propuesta de valor puede ser o poco para muchos o mucho
para pocos.
¿Qué quiero decir con esto? Tú te puedes hacer millonario
vendiendo un producto barato a un millón de personas, vamos a

19
decir que el margen de beneficios de un dólar le vendes a un millón
de personas ese producto le ganas un millón. Pero también podrías
venderle a mucha menos gente un producto de 100 000. ¿A cuántas
personas necesitarías venderle un producto con un beneficio de
100,000? pues simplemente a 10 y cuando hablo de personas no
creo que nadie tenga la capacidad de pagar eso o pocas, pero las
empresas podrían costearlo. IBM se dio cuenta de que tenía mucho
potencial con las empresas e integró una escalada vertical a darles
consultorías. Es interesante a veces fijarse en que no tienes por qué
hacer algo para muchísimas personas, sino algo de mucho valor
para pocas, ya sean personas o empresas

20
Conclusión
IBM ha sido un ejemplo de cómo superar las adversidades como empresa
y evitar la quiebra de la misma por medio de su cambio en el ámbito
laboral, dando paso de ser una empresa dependiente a un solo sector a
una que tiene varios sectores en los cuales se desarrolla varias patentes
que en un futuro serán de ayuda, tanto para el sector empresarial, como
para las personas.

21
Referencias bibliográficas
• Gerstner, L. (2002): Who Says Elephants Can´t Dance? How I turned
Around IBM, Harpercollins Pub, 2002.
• Pugh, E. (1995): Building IBM: Shaping an In- dustry and Its
Technology, MIT Press, 1995.
• Slater, R. (1999): Saving Big Blue: Leadership Les- sons and
Turnaround Tactics of IBM´s Lou Gers- tner, McGraw Hill, 1999.
IBM (2004): Annual Report, IBM, 2004
• Zufiria, J.A. (2004): La transformación hacia el mundo de los
servicios: IBM como una empresa de servicios, ponencia realizada
el Director Gene- ral de IBM, XII Foro Club Gestión de Calidad, 16
de marzo de 2004

22
Aprendices y anexos
Graficas conseguidas de:
• https://es.statista.com/estadisticas/893964/facturacion-mundial-de-
ibm-por-trimestre/
• https://es.finance.yahoo.com/quote/IBM/history?period1=72576000
0&period2=820454400&interval=1mo&filter=history&frequency=1m
o
• https://www.expansion.com/economia-
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0&period2=727401600&interval=1mo&filter=history&frequency=1m
o&guce_referrer=aHR0cHM6Ly9lcy5maW5hbmNlLnlhaG9vLmNvb
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