Claves para gestionar la empresa y convertirla en valor activo

1. Su negocio es … CAJA O ACTIVO

2. Gloria Radyk
Casi 100 pymes impactadas en su modelo de negocios y gestión estratégica
BRAIN
TIME S.A.
gdd
Gestión de la dirección

3. ADELANTE!
• ¿Mide pero los resultados no cambian?
• ¿Sus reuniones de gestión no tienen foco y
duran largas horas?

4. LA EMPRESA
HOY:
GESTION PARA AUMENTAR EL VALOR DE SU
EMPRESA
SU NEGOCIO ES.. CAJA O ACTIVO?

5. Agenda
• CAPITULO 1
– EL DISEÑO DE LA EMPRESA COMO VALOR ACTIVO
• CAPITULO 2
– LA GESTION QUE AUMENTA EL VALOR DE LA EMPRESA
• CAPITULO 3
– LA CONSTRUCCION DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION
• 10 MIN: CIERRE
– ALGUNOS TIPS

6. Capitulo 1: el diseño de la empresa
como valor activo

7. Valor de una compañía
• Una empresa toma valor por su capacidad de
generar flujos de fondos futuros.
• Planificación estratégica
• Implementación
• Gestión

8. CAJA O ACTIVO
Estrategia de negocios
Maratón de Planes de Negocios y Gloria Radyk son marcas registradas de Gloria Radyk - El formato de trabajo está protegido bajo la propiedad intelectual 828444. BRAIN
TIME S.A. está autorizada a brindar servicios bajo la metodología de Gloria Radyk según el acuerdo en vigencia. Gloria Radyk / BRAIN TIME S.A. está certificada bajo la
norma ISO 9001 para la comercialización e implementación de procesos de consultoría estratégica desde 2012.

9. En que cuadrante esta su negocio?
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Robert Kiyosaki

10. Caja o Activo?
Caja Activo
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11. Diseño de activos
FOCO
PERFIL
GLOBAL
MARGEN
BRUTO
La CLAVE:
Gestionar la empresa
como si cada etapa
fuera un caso de éxito
[(P x Q)e - (C x Q)] x t

12. EL ROL DE LA DIRECCION
• El rol de la dirección es
– diseñar y mantener el modelo de negocios:
• Definir el foco
• Definir el grado de “globalización” de la compañía
– Unidades de negocios
– Multilocalizaciones
– Internacionalización
• Definir los criterios de asignación de recursos
estratégicos:
– Relación entre variables de ingresos y variables de
egreso
– Generar la visión y estrategias de largo plazo

13. LA GESTION ESTRATEGICA / LA
GESTION OPERATIVA
• La GESTION estratégica:
– Defiende el modo en que la compañía toma valor de
mercado.
– Defiende y diseña el modo en que la compañía
asegura la generación de flujos de fondos futuros
(previsibilidad)
– Diseña un sistema EMPRESA
• La GESTION operativa:
– Logra resultados de corto y mediano plazo
– Ayuda a construir el sistema
– Usa el sistema EMPRESA

14. CAPITULO 2: La gestión que aumenta
el valor
previsibilidad

15. Sí sí, es así.
Lo que se manipula->
se conoce
Lo que se observa->
se puede mejorar
Lo que se mide->
se hace

16. 16
4
1
2
3
6
5
7
8
9
10
11
A

17. Evolución del tablero:
PERSPECTIVA 1
• La perspectiva financiera:
– Estados de resultados
– Flujos de fondos
– Estados Patrimoniales
– Indices: liquidez, endeudamiento, etc
– Progreso: anual - > tiempo real
Es un problema del contador.

18. Evolución del tablero:
PERSPECTIVA 2
• La evolución del dato:
• Indicadores
• Objetivos
• Tolerancias
• Alarmas
• Acciones
• Compromisos
0
0.5
1
1.5
2
2.5
0 2 4 6 8
Es una cuestión estadística

19. Evolución del tablero:
PERSPECTIVA 3
• Cuadro de mando integral-> Business
Intelligence
• El Cuadro de Mando Integral es una
herramienta popularizada por Robert Kaplan y
David Norton y se trata de un tablero de
Control con los indicadores esenciales de una
actividad divididos en cuatro agrupaciones:
Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos
Solo si tenés sistemas

20. Una perspectiva Pyme
• Base su tablero en los FCE de los escalones de
su modelo de negocios:
– Resultados
– Indicadores de previsibilidad
– Madurez de sus procesos
– Cumplimiento de planes de acción
La CLAVE:
Gestionar la empresa
como si cada etapa
fuera un caso de éxito:
GESTIONAR EL MODELO!

21. Mover el engranaje para
construir el sistema
Modelo de gestión
Ej.GDD
Plan
estratégico
Modelo de
negocio
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Herramienta:
tablero
Proceso de
gestión
Dimensiones
asignadas
Proceso de toma
de decisiones

22. Capitulo 3: El diseño de las
herramientas de gestión

23. Arquitectura del tablero
• Dimensión / Iniciativa 1:
– Conceptos:
• Resultados:
– Indicadores
• Gestión Previsible
– Indicadores
• Procesos
– Procesos
• Plan de Acción
– Plan de acción
• Dimensión / Iniciativa 2:
– Conceptos:
• Resultados:
– Indicadores
• Gestión Previsible
– Indicadores
• Procesos
– Procesos
• Plan de Acción
– Plan de acción
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24. 24
Qué son las iniciativas o dimensiones
• Una iniciativa o dimensión es un arista importante del negocio.
Relacionada al 100% con los FCE:
– Comercial y expansión
– Operaciones
– Tecnología
– Recursos humanos
– -----------------------------------
– Unidad de negocios 1
– Unidad de negocios 2
– ---------------------------------
– Sucursal 1
– Sucursal 2
– -----------------------------------
– Línea de productos 1
– Línea de productos 2
360

25. 25
Qué son los conceptos
• Resultados: como fruto del esfuerzo empresario. Los resultados son
los esperados en el plan de negocios. Su análisis es post-mortem o
estadístico.
• Gestión previsible: la gestión previsible refleja el esfuerzo
empresario en obtener los resultados, con una mirada anticipativa.
Los resultados se obtienen como consecuencia de la gestión de
actividades que son críticas para el negocio.
• Procesos: La existencia de los procesos hacen posible gestionar el
negocio. El objetivo de la organización es contar con procesos a
través de los cuales se gestionen las actividades core para lograr los
resultados.
• Plan de acción: En la empresa siempre hay dos tipos de
actividades, las actividades que generan resultados y las actividades
que generan CAMBIOS. Los planes de acción movilizan a la
compañía al cambio.

26. 26
Qué son los indicadores
• Un indicador es una medición.
– Cuanto facturé
– Cuántas propuestas hice
– En que estado se encuentra desarrollado x
proceso
– Como vamos con un plan de acción y

27. Arquitectura:
Dimensiones/ Conceptos
Iniciativa:
• Unidad de
negocios
• Lineamiento
estrategico
especifico
• Areas de ataque:
frente / retaguardia
Concepto mediciones
comunes a todas las
iniciativas:
•R: Resultados
•GP: Gestion previsible
•P: Procesos
•A: Plan de acción
(opcional)
R
GP
A
P

28. QUEAGREGAVALORALA
COMPAÑÍA
Grado de formalización de
procesos críticos (know how)
Valor compañía:
capa de
resultados
futuros
Capa de
resultados
presentes
Grado en que se
advierten resultados
fruto de la gestión
previsible

29. El proceso de gestión es un activo
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30. EJEMPLO:
iniciativa comercial
• ASI QUEDARIA SU TABLERO PARA
PROYECTAR EN UNA REUNION

31. EJEMPLO:
iniciativa operaciones

32. VAMOS A CONSTRUIR NUESTRA
HERRAMIENTA
Veamos un caso
Hagamos un caso
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33. Del cuadro de mando a la dirección de la
gestión
• Para que la mesa gerencial tome empowerment
sugiero que se trabaje por capas.
– Primero: conocimiento del plan. Compartir el plan de
negocios!
– Segundo: definición conjunta del tablero
– Tercero: adherencia de los indicadores por gerencia
– Cuarto: conocimiento del mapa completo
– Cinco: Instaurar el proceso
– Reforzar las habilidades de planificación y gestión de
recursos

34. CAP 4: CIERRE
Lo que se manipula-> se conoce
Lo que se observa-> se puede mejorar
Lo que se mide-> se hace

35. USOS de TABLERO PYME
• La dirección cuenta con información para seguimiento
estratégico: Definir lo importante
• No depende de otras prioridades de la empresa
• Introduce conceptos que están en los sistemas o NO (la
información estratégica generalmente no está en los sistemas)
• Dispone quién debe cargar la información / revisar / decidir
• Instaura una mirada unificada de DIRECCION

36. TIPS: DO`S & DON`TS
• Consejos para definir indicadores
• Por cada dimensión estratégica:
• Establecer los Factores Críticos de Éxito y medirlos!
• Pocos indicadores
• Simples
• Sin complejidad de cálculo
• Que nos muestren tendencia
• Que estén representadas todas las iniciativas estratégicas
• Sobre todo de gestión previsible y procesos
• Pocos de resultados. Los indicadores de resultados son los
menos atractivos. Nos muestran solo lo que ya sucedió y no
nos dan adelanto de cómo cambiar el futuro.

37. TIPS: EVITAR ALGUNOS ERRORRES
• Errores que se cometen al definir indicadores
estratégicos
– En el afán de contar con alguna información, estresar el
cuadro: tener tantos que es lo mismo que no tener nada
– Definirlos de manera exacta, hacer compleja la formula de
cálculo, tanto que al ultimo no se entiende lo que nos
quiere decir el indicador
– Llenar el tablero de resultados que se analizan pos-
mortem
– Querer tener los indicadores operativos mezclados con los
estratégicos
– Entrar en laboratorio y no salir de ahí

38. TIPS: BALANCE

39. (Hagan buenos negocios)
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USTED DA LA HORA O CONSTRUYE UN RELOJ?
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gradyk@gloriaradyk.com.ar
www.gloriaradyk.com.ar