lean manufacturing

1. IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN
MIPYMES EN EL VALLE DEL CAUCA – COLOMBIA:
CONTEXTO, CARACTERIZACIÓN E INCIDENCIAS
Claudia Cristina Bocanegra Herrera
Ingeniería Química, Especialista en Logística, Magister en Ingeniería con énfasis en
Industrial.
Docente de Ingeniería Industrial - Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium
Cali, Valle del Cauca – Colombia. Campus Pance: Cra. 122 No. 12 - 459 PBX: +57 (2) 555
2767. Celular: 301 561 88 61.
Correos:
cbocanegra@unicatolica.edu.co, claudia.cbh@gmail.com.

2. RESUMEN
Lean manufacturing (LM) o manufactura esbelta es una filosofía productiva que se centra
en la disminución de desperdicios, definiendo el desperdicio como todo lo que no agrega
valor al producto desde la perspectiva del cliente, además LM también comprende el
conjunto de prácticas productivas para alcanzar dicho objetivo (Stone 2012, 113; Holweg
2006, 421- 422; Denis 2011, 9-54; Womack, Jones, Roos 1992, 35-54). LM nació del
Sistema de Producción Toyota (TPS) en Japón, y desde la década de los 90, ha sido
ampliamente implementado por empresas grandes de todo el mundo. Sin embargo, su
implementación es muy limitada en las micro, pequeñas y medianas empresas (miPymes)
(Match y Rauch 2013, 423; Voss 1998, 3-7) debido a barreras tales como, falta de
conocimiento, falta de recursos, resistencia al cambio, implementación de lean sin
adaptarlo a las características específicas de la compañía, entre otras (Dora y otros 2012,
134-135; Bakas, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Kumar y Antoni 2009, 1161). El
presente estudio explora la aplicación de LM en las miPymes del Valle del Cauca –
Colombia. Además, se está realizando una guía metodológica que ayude a la aplicación de
las prácticas adecuadas para el mejoramiento productivo usando lean engineering, una
metodología que toma los principios lean y los combina con áreas del conocimiento de
ingeniería para la toma de decisiones cuantitativas (Black & Phillips 2014, 1-4), buscando
que de esta manera las miPymes puedan más fácilmente implementar lean y obtener los
resultados deseados.
Como instrumento de estudio para la caracterización, se utilizó una encuesta dividida en
dos partes, la primera parte, indaga el contexto de la empresa (edad, tamaño, alcance del
mercado, entre otros) y la segunda parte valora la implementación de prácticas lean
clasificadas en cuatro categorías (Shah y Ward 2003, 130-131), justo a tiempo (JIT),
gestión total de la calidad (TQM), mantenimiento total preventivo (TPM) y gestión de
recursos humanos (HRM), usando una escala de Likert de 5 puntos. La población
estudiada se escogió tomando en cuenta el Plan regional de competitividad del Valle del
Cauca, el cual tiene como encadenamientos industriales más importantes las cadenas papel
– cartón – editoriales – artes gráficas y marroquinería – calzado de cuero, por lo que estos
se escogieron como estas dos cadenas como poblaciones a estudiar. El tamaño de la

3. muestra fue de 59 empresas del encadenamiento papel-artes gráficas y 35 empresas del
encadenamiento cuero.
Se realizó un análisis estadístico descriptivo donde se encontró que el conjunto de prácticas
más implementadas en las miPymes en el encadenamiento cuero y el encadenamiento papel
son las prácticas Justo a Tiempo, y que las empresas pequeñas tienden a implementar más
practica lean entre las miPymes. Se encuentra que las prácticas son implementadas
aisladamente, desaprovechando los efectos sinérgicos de la filosofía lean. La entrega justo
al tiempo al cliente promedio es 88% para ambos encadenamientos. Además se realizó un
análisis no paramétrico, utilizando la prueba de chi-cuadrado y la correlación de Spearman,
para examinar las relaciones entre la implementación, el alcance de mercado, el tamaño de
la empresa y la entrega al cliente justo a tiempo, encontrando relación significativa solo
para algunas prácticas.
Palabras Claves: lean manufacturing (manufactura esbelta), miPymes, Valle del Cauca.
ABSTRACT
Lean manufacturing (LM) is a production philosophy that focuses on reducing waste,
defining waste as anything that does not add value to the product from the customer's
perspective, furthermore, LM also comprises the bundle of practices to achieve that
objective (Stone 2012, 113; Holweg 2006, 421-422; Denis 2011, 9-54; Womack et al.
1992, 35-54). LM was born in Japan in the Toyota Production System (TPS), and it has
been widely implemented by large companies all around the world since the 1990s decade.
However, its implementation in micro-enterprise, small and medium-sized enterprises
(miSMEs) is very limited (Match & Rauch 2013, 423; Voss 1998, 3-7), this is due to
barriers such as, lack of knowledge, lack of resources, resistance to change, lean
implementation with no adaptation to specific features of the company, etc (Dora et al.
2012, 135; Bakas, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Kumar and Antony 2009, 1161).
This present study explores the application of lean manufacturing in miSMEs of Cauca
Valley - Colombia. Additionally, the research group is currently developing a methodology
guide that will help the implementation of adequate practices to improve production using

4. lean engineering, a methodology that takes lean principles and combines them with
knowledge areas of engineering for both qualitative and quantitative decision-making
(Black & Phillips 2014, 1-4), all this with the objective of helping miSMEs easily
implement lean and get the desired results.
A survey was performed as an instrument for characterization, the questionnaire was
divided in two parts, the first part inquires the company context (age, size, range of market,
etc) and the second part measures the implementation of LM in four categories (Shah and
Ward 2003, 130-131), Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Total
Preventive Maintenance (TPM) y Human Resources Management (HRM), using a Likert
scale of 5 points. The studied population was selected taking account the Competitive
Regional Plan of Cauca Valley, where the most important industrial clusters are the sector
of paper – cardboard –- publishers - graphic arts and the sector of leather industry –
footwear, selecting these two as populations to study. The size of the sample was 59
companies of the paper – graphic arts chain and 35 companies of the leather chain.
A statistic descriptive analysis was made finding that the bundle of practices most
implemented are JIT and that small enterprises usually implement more lean practices than
other types of miSMEs. It is found that practices are usually implemented in isolation,
losing the synergy benefits of the lean philosophy. The average just in time delivery to the
client is 88% for both production chains. Additionally, a non-parametric analysis using chi-
squared test and Spearman’s correlation was performed, examining the relationships
between lean implementation, market reach, company size and just in time delivery, finding
significant correlations only in a few practices.
Key words: lean manufacturing, miSMEs, Cauca Valley.

5. 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
En el libro La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos 1992, 3) se acuñó el
término lean production por primera vez, también conocido como lean manufacturing o
manufactura esbelta, que surgió a partir del Sistema de Producción Toyota (TPS) en Japón
en los años 50. La implementación de LM se dio en los años 90 primero en empresas del
sector automovilístico y luego en empresas grandes de otros sectores industriales. Stone
(2012, 116) realizó una revisión de literatura de la evolución de lean en las últimas 4
décadas clasificándolas en 5 fases: Descubrimiento (1970-1990), Diseminación (1991-
1996), Implementación (1997-2000), Empresarial (2001-2005) y Desempeño (2006-2009).
Holweg (2007, 420-432) y Shah y Ward, (2007, 786-788) hicieron una revisión de la
evolución histórica de LM, unificando la conceptualización de la industria y la academia.
Arlbjorn & Freytag (2013, 176-178) realizaron una revisión de la aplicación de lean y sus
efectos en diferentes sectores industriales. Ghosh (2013, 118) encontró que 80% de las
empresas muestreadas implementan muchas dimensiones de lean y que un mayor nivel de
implementación, se refleja en un mayor desempeño. Kaneko & Nojiri, (2008, 160-165),
analizaron la logística del JIT entre los proveedores y los ensambladores en Japón,
encontrando que las concentraciones de proveedores como en la ciudad de Toyota son
excepciones a la norma, y que en cambio los proveedores tienden a estar dispersos en una
amplia zona de Japón. Campos (2013, 362-367), realizó un estudio de caso en el sur de
Brasil encontrando que los aspectos que necesitan más atención son estrategia, cultura y
cliente. Jabbour, y otros (2013, 130-137) estudiaron la relación de LM en las empresas del
sector automotor de Brasil desde el punto de vista ambiental y de desempeño. Wallace
(2004, 807-814) estudio durante 10 años la industria automotor y principalmente la
compañía Volvo Truck Company. Lucato, y otros (2014, 542-544) encontraron que la
implementación de iniciativas lean por compañías multinacionales fue mayor que en las
empresas nacionales. Forrester y otros (2010, 861-863) soportaron la transición a la
adopción de LM y mostraron que la adopción de las practicas LM en las empresas se
relación con un significativo mejoramiento en el desempeño de la empresa.

6. Thanki & Thakkar, (2014, 666-668) exponen que es importante robustecer los esfuerzos
para mejorar el nivel de lean en las empresas de la India, encontraron que sólo el 32 por
ciento de las industrias analizadas tienen un alto nivel de conocimiento y aplicación de
lean. Fullerton y Wempe (2009, 230-232) analizaron la relación entre LM y desempeño
financiero, utilizando medidas de desempeño operacional no financieras. Fullerton,
McWatters, Fawson (2013, 383-400) analizaron el efecto de gestión de contabilidad y la
practicas de control. Se han realizado numerosos estudios alrededor del mundo sobre la
implementación de lean, especialmente en Estados Unidos y Norteamericano. Kull, y otros
(2014, 2-10) examinaron 1453 plantas de 24 países y 22 tipos de industrias, explicando la
relación entre dimensiones culturales de la nación y practica de LM en el impacto de la
eficacia de LM, por medio de 8 hipótesis, mostrando la vulnerabilidad de LM a procesos
sociales y cognitivos.
Las barreras para la implementación de LM son: No estar familiarizada o tener un concepto
Escaza cualificación de los trabajadores y de la administración paraerróneo de LM,
implementar lean, Falta de compromiso de la altaResistencia de los trabajadores al cambio,
dirección, Implementación de LM sin una configuración específica a la empresa, y Falta de
recursos (Čiarnienė y Vienažindienė 2013, 44-45; Dora y otros 2012, 135; Bhasin 2012,
114-120; Bakås, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Mirzaei 2011, 36-37; Nordin y otros
2010, 379; Scherrer-Rathje, Boyle y Deflorin 2009, 81-88; Kumar y Antony 2008, 1161).
1.2. Principios, Técnicas y Metodologías de LM
LM es una filosofía productiva que busca minimizar el desperdicio para mejorar
continuamente (kaizen). Desperdicio o muda se refiere a las actividades que no agregan
valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los desperdicios son: Sobreproducción,
exceso de inventario, sobreproceso, defecto, transporte, movimiento y espera. En la figura
1 se muestra la casa TPS, los cimientos o base de LM, los pilares JIT a jidoka para alcanzar
los objetivos que aparecen en el techo. Las prácticas que hacen parte de LM son
alistamientos rápidos (SMED), Poka-yoke, JIT, manufactura celular, autonomación-jidoka,
tack time que configura la velocidad en la producción, mantenimiento preventivo total,
entre otras, centrado todo en el recurso humano, ya que las personas son la base para el
proceso de mejora continua (Womack, Jones, Roos 1992, 40-81)

7. Figura 1. Casa TPS Fuente: (Asier Toledano de Diego 2009, 114)
Existen varias metodologías de implementación (Womack y Jones 1996, 15-312; Kennedy
2007, 21-239; Dennis 2010, 9-176; Rivera 2013, 91-105; Black & Phillips 2014, 1-600),
aunque hay diferencias marcadas se puede organizar los pasos a seguir como: I) Encontrar
agentes de cambio, II) Analizar el proceso operaciones y su flujo (trazando el mapa de la
cadena de valor), III) Construir la visión a cargo desde la alta gerencia, IV) organizar la
empresa teniendo en cuenta la seguridad del personal, V) diseñar e implementar mejores
procesos usando las diferentes practicas lean, VI) continuar con el proceso de mejora
continua conectado con el mercado.
1.3. Literatura de LM en Colombia
Arrieta y otros (2010, 154-155) analizaron el sector de confecciones en la ciudad de
Medellín, clasificando las empresas encestadas en vulnerables, desafiantes, promisorias y
contrapesos. Manotas y Rivera (2007, 73-81) integraron conceptualmente un conjunto de
métricas de tal forma que sean consistentes con las etapas y elementos de
implementaciones de LM. Rivera y Manotas (2013, 3-7), realizaron un modelo de
pensamiento que sirve como guía para evaluar el impacto económico de las herramientas
lean dentro de la organización.
Arrieta y otros (2011, 5-6) examinaron los estudios empíricos de LM encontrados en
proyectos de grado y tesis sobre la implementación de lean en los diferentes sectores de
Colombia y las técnicas en las que se concentran.

8. 1.4. Literatura de LM en miPymes
La definición de miPymes cambian dependen del país a país por lo que en esta sección se
respectan las definiciones de cada autor. Las prácticas de LM en las grandes empresas y
Pymes no son igualmente aplicables (Shah y Ward 2003, 140-141; Bonavia y Marin 2006,
514-520). Dora, y otros (2012, 134-136) realizaron un estudio en Pymes procesadoras de
alimentos, encontrando que las empresas implementan poco las prácticas LM debido a las
características especiales de ese sector, tales como productos altamente perecederos,
procesamiento complicado, materias primas extremadamente variables, las recetas y la
demanda impredecible. Además, de la falta de conocimientos y de recursos.
Matt y Rauch, (2013, 422-423) realizaron un estudio preliminar en Italia y Europa en
general, encontrando que las Pymes dudan de la implementación de las practicas LM,
debido a su desconocimiento y a la falta de recursos humanos, de tiempo y capital. Mirzaei
(2011, 36-37) estudian las barreras de las Pymes en Suecia. Kumar y Antony, (2008, 1160-
1163) encontraron una diferencia significativa en el desempeño de empresas lean Six
Sigma contra compañías con certificación ISO respecto a medidas operativas y estratégicas.
Achanga, y otros (2006, 466-469) describieron los factores críticos de éxito en Pymes:
liderazgo y gestión, capacidad financiera, habilidades y experiencia y cultura
organizacional.
1.5. Las miPymes de los encadenamientos cuero y papel en el Valle del Cauca
El Departamento Nacional de Planeación (2007, 25-59) agrupa en 13 cadenas las apuestas
productivas presentadas en la agenda interna, así: salud – cosmética (que incluye
farmacéutica, cosmética, servicios de salud y estética y belleza); software; caña de azúcar;
turismo; logística; papel, cartón, editoriales y artes gráficas; cafés especiales; cuero;
hortofrutícola; pesca y acuicultura; confecciones; forestal y cárnicos.
Serrada y Fierro (2013, 9-72) encontraron que las empresas del sector de calzado cuero y
marroquinería, tenían problemas de ausencia visible de liderazgo y falta de conocimiento
técnico y aplicación de métodos. Dentro de esta causa se especifican sub-causas como: la
ausencia de un modelo que rija o indique cuáles son los procesos clave y el modo de
ejecución de los mismos, que persisten prácticas ineficientes en aspectos como layout,
celdas de producción, tamaño del lote, inventarios y tecnología de materiales, baja
implementación de sistemas de indicadores y programas de mantenimiento, desafíos en la

9. planificación de recursos de manufactura y precario manejo de procesos de planificación
para definir viabilidades de entrega, partiendo de la información de los recursos y las
características de los pedidos, entre otros.
En el Valle del Cauca el encadenamiento se conforma de 3 empresas grandes productoras
de papel, algunas editoriales y principalmente de empresas de artes gráficas, según el
Informe Final Sector Industria de la Comunicación Gráfica (Ministerio de Comercio e
Industria y Turismo 2009, 5-18) este sector está altamente fragmentado y tiene una alta
informalidad. De las 9,000 pequeñas empresas tienen ingresos inferiores a US$ 500,000 en
el país, se estima que la mitad de ellas no están constituidas formalmente como empresas y
no pagan prestaciones sociales a sus empleados. Además las empresas que conforman el
sector presentan diferentes problemáticas como son: una baja participación de servicios
diferentes a impresión dentro de las ventas, altos costos del papel, alto costo de transporte y
electricidad, rezago tecnológico (la inversión se concentra en equipos usados) y una
deficiente organización de funciones y tareas.
Debido a la alta informalidad que hay en Colombia y a que las bases de datos existentes no
diferencian en su mayoría empresas manufactureras de comercializadores o de otro tipo, no
fue posible conocer exactamente el tamaño de las poblaciones.
2. METODOLOGÍA
2.1 Instrumento desarrollado y recolección de datos
Este trabajo se desarrolló como un estudio transversal para conocer el estado actual de la
implementación de lean manufacturing en los encadenamientos papel y cuero en el Valle
del Cauca - Colombia centrándose en su corredor industrial (Santiago de Cali, Yumbo,
Palmira y Jamundí). Esos encadenamientos fueron seleccionados por ser las principales
apuestas productivas en miPymes del sector manufacturero según la Agenda Interna para la
productividad y la competitiva del Valle del Cauca (Departamento Nacional de Planeación
2007, 25-59), las encuestas fueron recolectadas de dos formas, por contacto de empresas de
manera aleatoria por medio telefónico y luego envío de encuestas a los encargados de
supervisión (o dueños en caso de microempresas), y la segunda manera por realización de
encuesta de manera personal. Se recolectó 17 encuestas de microempresas, 17 de empresas
pequeñas y 1 de empresa mediana del encadenamiento cuero y 49 encuestas de

10. microempresas, 8 empresas pequeñas y 2 empresas medianas del encadenamiento papel. Se
realizaron encuestas en empresas grandes que no son tenidas en cuentas en este estudio.
Para esto se utilizó como instrumento un cuestionario dividido en dos partes. La primera
parte está constituido por preguntas contextuales, tamaño y edad de las empresas, además
se preguntó si conocían que era LM. Tamaño se divide en 4 categorías, 10 o menos de
empleados, en microempresas, entre 11 y 50 empleados pequeñas empresas, entre 51 y 200
empleados empresas medianas y más de 200 empleados son grandes. La edad se fracciona
en 3 categoría, menores a 10 años, entre 10 y 20 años, y mayores a 20 años. El alcance del
mercado, se clasifica en local, regiones, nacional e internacional. La segunda parte del
cuestionario está conformado por preguntas sobre la implementación de las diferentes
prácticas y técnicas Lean, utilizando la escala de Likert de cinco puntos (5) completamente
de acuerdo, (4) De acuerdo, (3) Ni de acuerdo ni desacuerdo, (2) En desacuerdo (1)
Completamente en desacuerdo; las prácticas y técnicas lean se clasificaron en cuatro
categorías, Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Preventivo Total (TPM), Gestión Total de
la Calidad (TQM) y Gestión de Recursos Humanos (HRM) (Shah & Ward 2003, 137).
Las prácticas justo a tiempo (JIT) se refieren a tener el producto que el cliente quiere en el
momento que lo quiere y en el lugar que lo quiere. Tiene en cuenta, los cambios rápidos de
alistamiento de maquinaria, más conocida como SMED, por sus siglas en inglés (Single-
Minute Exchange of Die); el sistema Pull que utiliza señales de control (kanban) para el
control de la producción; la distribución de planta – layout, que busca minimizar los
desperdicios por movimiento, transporte e inventario; la ejecución del scheduling como
requisito fundamental de la filosofía JIT; el coste de desperdicio (Coste desperd.), se refiere
a un sistema de evaluación que mida los costos de los desperdicios; la flexibilidad se refiere
tanto al manejo de la capacidad de producción como al tipo de productos y el manejo de
proveedores (proveedores), que se refiere a tener pocos proveedores con los cuales se
construye una relación de confianza y hay una retroalimentación constante en búsqueda de
un gana-gana.
El mantenimiento preventivo total (TPM por sus siglas en inglés) tiene en cuenta varias
dimensiones de planeación de mantenimiento y liderazgo en equipos tales como,
planificación del mantenimiento (Planificación), proactivo y estratégico, por lo que este
mantenimiento para la maquinaria es preventivo, teniendo en cuenta la calidad y el

11. cumplimiento del programa de producción; información y mantenimiento (Información), se
refiere al uso de gráficos en la planta de producción que permitan la planificación del
mantenimiento. Además se tiene en cuenta, el liderazgo en tecnología y el equipamiento
como ventaja competitiva (Tecnología).
La gestión total de la calidad (TQM por sus siglas en inglés) es un enfoque que busca
mejorar la calidad de los productos, como un todo, con respecto a los requerimientos del
cliente, para esto se tiene en cuenta, los líderes comprometidos en la organización
(Líderes), introducción de nuevos productos desarrollados interdisciplinariamente, calidad
de los proveedores (Calidad Proveed.), respecto a certificaciones que lo muestren, el uso de
poka-yoke, el uso de las prácticas de 5S, (clasificación, orden, limpieza, estandarización y
mantener la disciplina). La gestión visual, consiste en el uso de señales en la empresa para
mejorar las operaciones de la empresa; la retroalimentación de la información de control de
la calidad, eficiencia y productividad entre los trabajadores, y de las quejas, necesidades o
sugerencias del cliente; la autonomación - jidoka, se refiere a un sistema de control de
defectos por los mismos trabajadores.
La gestión de recursos humanos (HRM) es un pilar fundamental en el LM, se tiene en
cuenta tanto la polifuncionalidad de los trabajadores; el trabajo de grupos auto-dirigidos
para la mejora continua (Grupos A-D) y el uso de incentivos a los trabajadores que realicen
sugerencias para el mejoramiento de las prácticas.
Las preguntas de la encuesta se hicieron en lenguaje simple, sin usar términos técnicos,
para facilitar su compresión.
2.2 Métodos estadísticos para el análisis
Inicialmente se realizará un análisis descriptivo de la implementación de cada practica y
luego la relación entre la implementación promedio de las prácticas y el desempeño medido
como la entrega JIT al cliente. Además se analizó la diferencia entre los resultados
obtenidos para cada encadenamiento, utilizando la prueba no paramétrica U mann-Whitney,
debido a que los datos son ordinales. Todos los análisis se realizaron en el software
estadístico SPSS.
Finalmente, para analizar la correlación entre las variables contextuales tamaño, edad y
alcance del mercado con la implementación de las diferentes técnicas lean se utilizó la

12. prueba de 𝛸2
de Pearson con un nivel de significación del 95%, y entre la implementación
de lean y el desempeño medido como entrega justo a tiempo.
Enunciado 1: La variable contextual ____________ y la práctica de implementación
_________ son independientes
Enunciado 2: La práctica de implementación _________ y el desempeño son
independientes.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Solo 4 encuestados del encadenamiento cuero conocen que es lean y 11 encuestados del
encadenamiento papel. Los resultados obtenidos sobre si aplican las diferentes prácticas o
técnicas lean para cada encadenamiento se muestran en los cuadros 1 y 2, se dan el valor
esperado (𝑿̅) y desviación estándar (𝝈) obtenidos organizados por tipo de práctica y por
tamaño de empresa, se observa que en el encadenamiento cuero la practica con menor
implementación es Información y mantenimiento (1.74), mientras que en el
encadenamiento de papel es Jidoka (2.64). En contraparte la práctica que más se
implementa es Manejo de proveedores, con 4.31 y 4.53 para los encadenamientos cuero y
papel respectivamente. El tipo de prácticas que más se implementa son las practicas JIT.
Las empresas pequeñas tienden a implementar más practica lean entre las miPymes.
Para analizar si las medias de los cuadros para las diferentes prácticas de los
encadenamientos son significativos, se realizó la prueba de U Mann-Whitney encontrando
que para SMED, Pull, Información y mantenimiento, Poka-yoke, Retroalimentación de la
información y Polifuncionalidad de los trabajadores las medias son diferentes. Además se
analizó también las variables contextuales arrojando que el tamaño de las empresas y el
alcance del mercado tienen medias significativamente diferentes, a diferencia de la edad de
las empresas.
La mayoría de las empresas encuestadas son jóvenes, mientras que solo el 28.6% son
mayores de 20 años en el encadenamiento cuero y el 17.0% en el encadenamiento del
papel. Las figuras 2 y 3 muestran la relación entre la implementación promedio de las

13. practicas lean y la entrega JIT. Para el encadenamiento de cuero, hay mayor
heterogeneidad, ya que hay empresas dispersas en todos los cuadrantes, aunque la mayoría
se encuentran en el cuadrante I. Las empresas del encadenamiento papel estan en el
cuadrante I, y las que no, se encuentra muy cercano a este cuadrante. Estos resultados
obtenidos son similares por los obtenidos en el sector de confecciones en la ciudad de
Medellín (Arrieta y otros 2010).
Cuadro 1. Compendio de resultados del encadenamiento cuero
Tipo Prácticas Micro Pequeña Mediana General
𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈
JIT
SMED 3.00 1.41 3.53 1.62 5.00 - 3.31 1.53
Sistema pull 3.44 0.75 3.32 0.86 3.00 - 3.37 0.79
Layout 3.91 1.05 4.18 1.13 5.00 - 4.07 1.08
Scheduling 4.06 1.09 4.47 0.62 5.00 - 4.29 0.89
Coste Desperd. 3.18 1.67 3.00 1.77 5.00 - 3.14 1.70
Flexibilidad 4.06 1.43 3.88 1.41 5.00 - 4.00 1.39
Proveedores 4.15 0.81 4.44 0.83 5.00 - 4.31 0.81
TPM
Planificación 3.24 1.75 3.76 1.68 5.00 - 3.54 1.70
Información 1.65 1.06 1.65 1.37 5.00 - 1.74 1.31
Tecnología 2.59 1.50 2.88 1.62 5.00 - 2.80 1.57
Equipamiento 4.06 1.30 3.71 1.31 5.00 - 3.91 1.29
TQM
Líderes 4.18 1.24 4.00 1.37 5.00 - 4.16 1.24
Nuevos productos 3.76 1.56 3.71 1.26 5.00 - 3.77 1.40
Calidad Proveed. 3.88 1.36 3.47 1.42 5.00 - 3.71 1.38
Poka-yoke 2.75 1.53 2.41 1.42 2.00 - 2.56 1.44
5 S 3.94 1.48 4.29 1.21 1.00 - 4.03 1.42
Gestión Visual 2.59 1.54 3.41 1.50 5.00 - 3.06 1.57
Retroalimentación 2.80 1.03 3.04 1.17 5.00 - 2.98 1.13
Jidoka 2.12 1.41 2.41 1.80 5.00 - 2.34 1.64
Polifuncionalidad 3.71 1.57 3.35 1.69 5.00 - 3.57 1.65

14. HRM Grupos A-D 3.35 1.50 2.88 1.80 5.00 - 3.17 1.65
Incentivos 3.18 1.70 3.00 1.90 5.00 - 3.14 1.78
Las correlaciones que se encontraron con la prueba de 𝛸2
de Pearson son, con la variable
contextual de edad son Layout, Manejo de Proveedores, Equipamento, Poka-yoke, y
Jidoka. Con la variable contextual de tamaño Layout, Manejo de proveedores, Jidoka,
Trabajadores Polifuncionales.
Cuadro 2. Compendio de resultados del encadenamiento papel
Tipo Prácticas Micros Pequeñas Medianas General
𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈 𝑿̅ 𝝈
JIT
SMED 3.90 1.33 4.75 0.46 4.50 0.71 4.03 1.26
Sistema pull 3.85 0.93 3.88 0.88 3.50 0.71 3.84 0.91
Layout 4.03 0.89 4.13 1.43 3.75 1.06 4.03 0.96
Scheduling 4.18 0.83 4.63 0.52 4.00 0.00 4.24 0.8
Coste Desperd. 3.41 1.71 4.50 0.53 4.50 0.71 3.59 1.62
Flexibilidad 4.24 1.05 5.00 0.00 4.50 0.71 4.36 1.00
Proveedores 4.49 0.71 4.75 0.71 0.93 0.04 4.53 0.70
TPM
Planificación 3.88 1.31 4.25 1.39 4.00 0.00 3.93 1.30
Información 2.53 1.61 3.63 1.77 3.50 0.71 2.71 1.64
Tecnología 3.22 1.30 4.63 0.52 3.00 1.41 3.41 1.30
Equipamiento 3.94 1.20 5.00 0.00 3.50 2.12 4.07 1.19
TQM
Líderes 4.22 1.16 4.75 0.46 4.50 0.71 4.31 1.09
Nuevos productos 3.43 1.47 4.63 0.52 4.00 0.00 3.61 1.41
Calidad Proveed. 4.14 1.14 4.50 0.53 3.5 0.71 4.17 1.07
Poka-yoke 3.25 1.41 4.38 0.74 4.00 0.00 3.43 1.37
5 S 3.71 1.32 4.75 0.71 2.00 1.41 3.80 1.34
Gestión Visual 2.92 1.46 4.25 1.39 4.00 0.00 3.14 1.49
Retroalimentación 3.44 0.93 4.38 0.88 4.50 0.71 3.60 0.97
Jidoka 2.49 1.63 3.50 1.60 3.00 0.00 2.64 1.63

15. HRM
Polifuncionalidad 4.41 1.19 4.63 0.52 4.00 0.00 4.42 1.10
Grupos A-D 3.24 1.60 4.50 0.76 4.00 0.00 3.44 1.55
Incentivos 3.27 1.62 4.75 0.46 3.50 0.71 3.47 1.57
Figura 2. Implementación de LM del encadenamiento cuero vs con la entrega al cliente
Figura 3. Implementación de LM del encadenamiento papel vs con la entrega al cliente
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
EntregaJIT
Implementación LM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
EntregaJIT
Implementación LM

16. Con la variable contextual Alcance del mercado se encuentra correlación con Planificación
y mantenimiento y Lideres comprometidos. Finalmente se midió con el nivel de desempeño
medido como entrega al cliente JIT encontrando relación manejo de proveedores, Calidad
de proveedores, Poka-yoke. Resultados similares se obtuvieron en Bonavia & Marin (2006,
517-526).
Además se encontró que, el porcentaje de sugerencias realizadas por trabajadores que se
implementan son 57% y 59% para cuero y papel respectivamente.
La mayoría de encuestados no conocen que es LM, sin embargo, al momento de
preguntarles en lenguaje no técnico por cada una de las practicas lean se obtuvo que en
buena medida si lo aplican, esto se pude ser, debido a que lo aplican de una manera
intuitiva, con la experiencia adquirida en sus trabajos o debido a que conocen las prácticas
de manera aislada y con otros nombres, no obstante, de esta forma no hay un efecto
sinérgico ni hay una verdadera implementación de la filosofía lean.
La mayoría de empresas manejan buenos entregas al cliente justo a tiempo, no obstante, no
fue posible evaluar el costo en que pudieron incurrir para lograr estos resultados.
La HRM que es parte fundamental de la filosofía LM es medianamente implementada,
además, el grado de sugerencias realizadas e implementadas es muy bajo.
También se estudió la correlación de las variables contextuales edad, tamaño y alcance del
mercado con la implementación lean encontrando que solo hay correlación parcial, es decir,
solo para algunas prácticas, para generalizar estos resultados se necesite más empresas a
encuestar, para evitar un sesgo en los datos que se puede dar por la percepción y el
entendimiento del encuestado.
4. CONCLUSIONES
Las miPyMES de los encadenamientos de cuero y papel están en una etapa de aprendizaje e
implementación de prácticas para el mejoramiento de procesos buscando minimizar
desperdicios y aumentar el desempeño de la organización. Es importante que implementen
las prácticas LM teniendo como eje la filosofía Lean.
Es importante la aplicación de herramientas lean de manera organizada para que haya
sinergia, por lo que teniendo en cuenta los resultados obtenidos, actualmente se está

17. realizando una guía metodológica para la implementación de 5S, celdas en U, TPM y
SMED, adaptada a las características de las Pymes de los encadenamientos cuero y papel.
Para estudios futuros, se sugiere, incluir resultados cuantitativos relacionados con el
desempeño de la implementación lean en la organización.
AGRADECIMIENTOS
A los docentes Mónica Sarria y Edgar Larrañaga y a todo el grupo semillero SINDU por la
ayuda en la recolección de datos.
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