En el articulo anterior analizábamos las causas que pueden llevara a una empresa a necesitar la refinanciación de su deuda, y la necesidad de un exhaustivo diagnostico que nos permita identificar con detalle el problema para definir la mejor solución y tomar las medidas oportunas que adelantábamos en la re estructuración operativa.

1. ¡Exprésate!
Plan de negocio en los procesos
de refinanciación
nº 33 Julio/Septiembre
P.V.P. 10 euros
Creatividad y tecnología
En busca de la competitividad
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2. Finanzas
A Fondo
In God We Trust:
All Others Pay Cash
(Yes, we cash II)
Por Alejandro Roca.
Análisis y Control de Gestión.
Lubasa
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3. En el artículo anterior analizábamos las
causas que, puede, llevarán a una
empresa a necesitar la refinanciación de
su deuda, y la necesidad de un
exhaustivo diagnóstico que nos permita
identificar con detalle el problema para
definir la mejor solución y tomar las
medidas oportunas que adelantábamos
en la reestructuración operativa.
El proceso de diagnóstico, análisis y
posterior diseño de la estrategia de
refinanciación es un proceso que, si se
hace bien, no es un proceso ni fácil ni
rápido y que requiere de una profunda
reflexión y objetividad por parte del
equipo directivo. Para esto, y para el
proceso de negociación (del que
hablaremos más adelante) es necesario
contar con la colaboración de un asesor,
ya no sólo porque aportará, si confiamos
en él, una objetividad más que necesaria,
sino por la experiencia y nivel de
interlocución con las entidades
financieras ya que las empresas no se
enfrentan (o no se han enfrentado) a
estos procesos habitualmente.
La anticipación por lo tanto a previsibles
tensiones de tesorería, es imprescindible
de cara a un buen diseño de las
alternativas que tiene la compañía.
La elaboración del plan de
negocio:
Antes de la situación que estamos
viviendo estos últimos años nos
enseñara que los ciclos existen, que la
cifra de negocio o el valor de los activos
pueden disminuir y que las previsiones
pueden no cumplirse, las compañías
elaboraban planes estratégicos, mucho
más centrados en lo que se
denominaban “variables de negocio”,
dejando de un lado las variables
financieras y bajo supuestos de
crecimiento de facturación, márgenes y
deuda casi infinitos. Es mas, cuando los
directores financieros, intentaban
cuestionarse o analizar las variables
financieras, eran en cierta manera
menospreciados con un “es que no
entiendes el negocio”.
Como alguien dijo, “lo que no son
cuentas son cuentos”, por lo que más
allá de consideraciones estratégicas o
místicas, la planificación de las
compañías ha de tener un sustento
financiero, ya no sólo por la necesidad
de recurrir a los mercados financieros
para poder captar la financiación
necesaria. Aunque las compañías,
necesitan crecer y expandirse, la
viabilidad y supervivencia de las mismas
es indiscutiblemente el objetivo principal.
Evitando entrar en detalles estrictamente
técnicos, es importante que el plan de
negocio sea:
• Realista, aunque la tentación del
equipo directivo sea plasmar un
problema puntual con incrementos
vertiginosos en un futuro, ha de
contener grandes dosis de realismo.
• Consecuente con la situación de la
empresa y sus peculiaridades, así como
la situación y evolución del mercado. No
perdamos de vista que las entidades
financieras disponen de múltiples planes
de negocio de los sectores en los que
podamos operar, y a no ser que seamos
la “Inditex” del sector, difícilmente se
creerán evoluciones distintas al del resto
de compañías.
• Con una perspectiva de continuidad
con la actividad actual de la compañía.
Si que tiene sentido que a raíz del
diagnóstico realizado, se plantee el
abandono o liquidación de actividades
· 13Manager
El proceso de
diagnóstico,
análisis y
posterior
diseño de la
estrategia de
refinanciación
es un proceso
que, si se hace
bien, no es un
proceso ni fácil
ni rápido y que
requiere de una
profunda
reflexión y
objetividad por
parte del quipo
directivo
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4. Finanzas
A Fondo
14 ·
no rentables (en términos de resultado o
caja), pero no debería incluir “soluciones
salvadoras” como la incorporación de un
nuevo socio (¿para repagar deuda?), o
una diversificación de negocio o
geográfica sin disponer de un histórico
que la soporte. Cualquiera de estas dos
alternativas incorporan incertidumbre a
un plan de negocio que ya la tiene de
por si, y suelen ser en principio
consumidoras de capital.
• Las desinversiones en un mercado
como el actual no deben incorporarse a
los planes de negocio, ya que no
únicamente en activos inmobiliarios sino
en el resto de negocios hay una
sobreoferta clara. La realidad del
mercado nos indica que si determinados
sectores se han de ajustar, las
oportunidades de compra dejan de ser
interesantes. En cualquier caso, es
conveniente reflexionar sobre la
conveniencia de realizar inversiones ya
que la empresa pierde garantías en un
momento en el que sólo se venden las
joyas de la corona y a precio de chollo.
• Una solución definitiva. Salvo que por
otros motivos queramos ganar algo de
tiempo a corto plazo ha de trabajarse
con escenarios de continuidad de la
compañía, que aporten cierta seguridad
y estabilidad en la gestión del día a día.
Sobre el escenario base del plan de
negocio, han de realizarse sensibilidades
sobre las variables clave que afecten a la
generación de caja de la compañía (no
olvidemos que el servicio de la deuda lo
paga la caja generada, el resultado neto
y los fondos propios aquí poco tienen
que hacer). En esto, la figura del asesor
cobra especial relevancia por su
conocimiento del mercado y de estos
procesos y por su objetividad. A su vez,
al identificar las variables clave sobre las
que sea más sensible la generación de
caja, marcaremos las prioridades para la
gestión de cada uno de los negocios. En
general, en estos procesos, se descubren
cosas realmente interesantes.
Las sensibilidades, y la creación de
escenarios nos permitirán determinar la
holgura en términos de caja ante la
variación de algunas de las hipótesis,
objetivando en cierta manera la
percepción de riesgo del mismo. Siempre
y cuando estas holguras no nos den un
rango muy amplio, es conveniente
estructurar la financiación sobre un
escenario sensibilizado.
Ante la incertidumbre a día de hoy sobre
la evolución de cada uno de los
negocios, las entidades financieras no
esperan sólo que las empresas cumplan
sus planes de negocio, sino que se
adapten a la evolución de los sectores en
los que opera. Lo importante no es
intentar adivinar lo que va a ocurrir, sino
cómo reaccionamos a lo que vaya
ocurriendo.
El plan de negocio como
compromiso. Cumplimiento de
covenants:
El plan de negocio es un compromiso
firme de la compañía, y no porque se
incorpore habitualmente a los contratos
de refinanciación, sino porque la deuda y
su devolución dependen del
cumplimiento del mismo. Es fácilmente
comprensible que el incumplimiento del
plan de negocio nos lleva a una
situación delicada. Indirectamente, ya
hemos determinado nuestros
presupuestos para los próximos años.
Además de esto, en los procesos de
refinanciación se suelen requerir
compromisos adicionales:
Manager
Lo importante
es no intentar
adivinar lo que
va a ocurrir,
sino cómo
reaccionamos a
lo que vaya
ocurriendo
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5. Obligaciones de hacer: O sea, que
es lo que tiene que hacer la compañía,
en términos de:
• Suministro de información: La relación
con las entidades financieras cambia,
siguiendo estas periódicamente la
evolución de la compañía y el
cumplimiento del plan de negocio.
• Cumplimiento de covenants: Los
covenants no son más que ratios o
importes sobre niveles de margen y/o
partidas de balance. Por ejemplo, se
suelen determinar volúmenes máximos
de deuda, limitar por concepto y
volumen las inversiones a realizar y fijar
importes mínimos de Ebitda.
• Repago de deuda (Cash sweep): Las
entidades financieras obligan a que la
generación de caja de manera
excepcional por desinversiones o por
encima de la prevista se destine al
repago de deuda.
Obligaciones de no hacer: Delimitan
por lo tanto qué no podemos hacer:
• Endeudamiento adicional: Si hemos
refinanciado con un pool de bancos,
difícilmente permitirán que entren otros
bancos o que podamos incrementar el
volumen de deuda de la compañía. Al fin
y al cabo, las inversiones suelen estar
limitadas y la generación de caja ha de ir
a repagar su deuda.
• Distribución de dividendos: En estos
procesos, las entidades tienen cierta
prioridad a la hora de disponer de los
posibles excedentes de caja, limitando
parcialmente la distribución de
dividendos a los accionistas.
• Otorgamiento de garantías: Las
empresas suelen poner a disposición de
las entidades financieras todas las
garantías posibles sobre activos o
participaciones en cobertura de la deuda
financiera. Suelen quedar por lo tanto,
limitadas la aportación de garantías a
terceros.
Más allá de esto, en términos generales
como filosofía de actuación, tenemos
que respetar en estos procesos ciertos
principios que seguro nos ayudarán a
cerrarlo con éxito:
• El propio realismo del plan de negocio
ha de venir acompañado por un
comportamiento transparente, honesto y
creíble. Más allá de las hojas de cálculo,
y las vistosas presentaciones, las
entidades financieras han de confiar en
el equipo directivo que ha de llevar a
cabo el plan de negocio.
• En línea con lo anterior, es muy
importante que el equipo directivo de
cada una de las líneas de negocio sea el
que explique su plan de negocio a las
entidades financieras y no solo la
dirección financiera.
• Pensar que el problema lo tienen las
entidades financieras cuando nos
enfrentamos a una situación delicada es
un error. Hay que tener en cuenta los
problemas de los terceros y buscar una
solución que satisfaga a todas las partes
(y si puede ser un poquito más a
nosotros). Observemos nuestro balance,
en la situación actual socios y entidades
financieras son compañeros de viaje con
el mismo objetivo, aunque los bancos
suelen pedir cobrar antes de que los
socios puedan retirar dinero.
• Por lo tanto, y aunque debe valorarse
con precisión, puede que tengamos que
hacer sacrificios.
De manera indirecta se retoman ciertos
modelos de gestión, que a pesar de la
situación, a la larga serán beneficiosos
para las compañías ya que al final todo
se reduce a análisis, previsión,
transparencia, gestión, compromiso.... No
suena mal, ¿no? M
· 15Manager
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