El documento describe los pasos clave en el proceso de refinanciación bancaria de una empresa. Primero, es necesario realizar un diagnóstico completo que identifique las causas del problema financiero y evalúe la viabilidad de la empresa. Luego, si las causas son económicas, se requiere una reestructuración operativa profunda que incluya eliminar actividades no rentables, mejorar la eficiencia, simplificar la estructura organizativa y limitar inversiones. Finalmente, el éxito depende de gestionar rigurosamente los cost

2. Finanzas
A Fondo
Del
“Yes we can”
al“Yeswecash” (I)
Refinanciaciones bancarias.
La fase previa: Diagnóstico y
restructuración operativa
Por Alejandro Roca. Análisis y Control de Gestión. Lubasa

3. Aunque hace tiempo las compañías
tenían cierto pudor a reconocer que
estaban inmersas en un proceso de
refinanciación, en los últimos tiempos,
estos procesos se han vuelto habituales
prácticamente en todos los sectores,
quitando la connotación negativa de la
palabra refinanciación. Hoy en día no
sólo es imprescindible afrontar estos
procesos, sino que sería preocupante no
planteárselos.
A lo largo de diferentes artículos vamos
a explicar en qué consisten estos
procesos, identificar las distintas fases y
establecer ciertas pautas que pueden
ayudar al éxito de los mismos.
¿Qué es una refinanciación?
Refinanciar consiste sencillamente en
volver a financiar algo. La empresa
básicamente lo que pide es: “Necesito
adecuar mis obligaciones de pago de la
deuda a la capacidad de generar caja de
mi compañía”.
¿Cómo hemos llegado a esta
situación?
O porque lo financiamos mal en su
momento, o porque la evolución del
negocio / proyecto ha sido distinta a la
planeada.
Repasemos algunos de los errores mas
comunes cometidos estos últimos años:
• Financiar con deuda a corto proyectos
con retornos de caja a largo plazo con la
ingenua esperanza de la renovación de
esa financiación. En este caso, no viene
por una disminución de la actividad, sino
por una estructura de financiación
incorrecta de partida. Es importante que
definamos una política de financiación
rigurosa en las empresas, ya que a veces
es difícil saber qué ha financiado cada
préstamo, o podemos encontrarnos con
activos con apalancamientos dispares,
utilizándose recursos de los mismos para
financiar circulante o déficits de caja. Es
por lo tanto una causa estrictamente
financiera y de solución relativamente
sencilla.
• Planes de negocio excesivamente
optimistas. Ha sido difícil encontrar
durante estos años planes de negocio
que sobre el papel, no generaran caja y
resultado neto positivo el primer año. La
realidad de la mayoría de los proyectos
ha sido muy distinta. Aunque no
solucione los problemas a los que nos
enfrentamos ahora, creo que es muy
sano realizar el ejercicio de desempolvar
las proyecciones de proyectos de
inversión y planes estratégicos y
compararlas con la situación actual.
Aprenderemos como mínimo a ser mas
cautos en la evaluación de riesgos, a
realizar escenarios y sobre todo a
reconocer e interiorizar la existencias de
ciclos. En este caso, nos encontramos
ante una causa económica, por excesivo
optimismo en las previsiones o por una
evolución adversa de la economía o
sector.
• Excesivo apalancamiento de las
compañías o proyectos de inversión. En
los últimos años, la aportación de
recursos propios en los proyectos ha sido
mínima. Esto hacía, que con el coste de
la deuda en mínimos, la rentabilidad
para el accionista crecía
exponencialmente a poco que el
proyecto fuera rentable. El problema del
apalancamiento es que se acaba
comportando como un péndulo: cuando
las cosas van bien te permite crecer y
obtener rentabilidades de vértigo, pero
cuando cambian las tornas su efecto es
demoledor.
En esto la responsabilidad es compartida,
ya que la empresa estructurara mal la
operación de partida o que las entidades
financieras aportaron una financiación
que no era la adecuada.
Hemos pasado de un escenario con
vertiginosos crecimientos y
rentabilidades elevadas en los que el
acceso a la financiación ha sido
extremadamente fácil, con un coste
financiero incluso negativo en términos
reales a fuertes caídas de los volúmenes
de actividad de las compañías, que han
afectado duramente a los márgenes.
Diagnóstico:
Uno de los errores mas graves que se
cometen en los procesos de
restructuración suelen estar relacionados
con un pobre entendimiento del
problema, agravado por la presión de las
partes para encontrar una solución
rápida al problema que no suele ser la
mas óptima.
En el momento en el que detectemos el
problema o la necesidad de refinanciar
es importante que mantengamos la
templanza y evitemos actuar sin un
diagnóstico y plan claro. Un análisis
inicial de las previsiones de tesorería nos
determinará el tiempo del que
disponemos.
Si cunde el pánico y se actúa de manera
desordenada facilitaremos el camino
hacia el pánico de las Entidades
Financieras, que pasan a competir por
quién es la primera en salir corriendo.
Las empresas suelen cometer el error de
pagar desordenadamente mientras se
pueda, reduciéndoles el problema a los
bancos y hasta permitiendo que los más
avispados, “se salgan”. Lo único que
conseguimos es ganar unos días de falsa
· 13Manager

4. Finanzas
A Fondo
14 ·
calma a consta del consumo inútil de las
escasas opciones que quedan para
aspirar a subsistir en el nuevo y largo
ciclo de ayuno y abstinencia en el que
toca jugar. Se produce en ciertos casos
de actuaciones desesperadas
descapitalizaciones mediante acciones de
pago, de ventas a pérdidas para la
generación transitoria e insuficiente de
liquidez, del infra mantenimiento de sus
activos productivos, la renuncia a
negocios rentables, etc. Actuaciones
todas ellas realizadas a costa de
consumir las escasas opciones de
viabilidad disponibles.
Las entidades financieras valoran la
actitud transparente de las compañías,
por lo que es importante que se tomen
las medidas necesarias y se comuniquen
para un correcto seguimiento. Debe, en
definitiva, empezar por reconocer los
pecados, y concretar el propósito de
enmienda.
Hay que empezar por analizar las
necesidades de caja, rentabilidad y
sostenibilidad de sus diferentes negocios,
de sus estructuras humanas, de sus
consumos de recursos, de sus riesgos, de
su posicionamiento comercial, de su
eficacia industrial, etc. Y para ello será
imprescindible que dispongamos de
sistemas de información que nos
permitan analizar las rentabilidades
hasta el nivel más bajo, de una manera
ágil y precisa. Ahora es cuando
echaremos en falta disponer de sistemas
de información ágiles.
Al final de este diagnóstico, hay que
llegar a la conclusión de si tiene
realmente sentido refinanciar o tomar
otras alternativas. No tiene sentido
refinanciar lo que no es viable no
pensemos que la refinanciación no es un
fin en sí mismo.
Reestructuración operativa:
Cuando nos encontramos ante causas
económicas, como indicábamos
anteriormente, se hace necesaria una
reestructuración operativa, que es
mucho más complicada y profunda que
la estrictamente financiera. Ese plan, con
enorme grado de detalle, debe
contemplar una depuración profunda de
los vicios operativos y financieros de la
compañía. He aquí las variables más
importantes a analizar:
• Prescindir de todo aquello que no sea
rentable (que suele tener el apellido de
“estratégico” curiosamente. Toda aquella
rama de actividad, delegación, producto
o cliente que no genere resultado y/o
caja positiva debe cuestionarse. En el
caso de que planteemos “darle una
oportunidad” para que alcance el
equilibrio o rentabilidad mínima exigida,
no podemos confiar en plazos muy
prolongados.
• Abandonar las políticas únicamente
destinadas a incrementar las ventas, sin
tener en cuenta la rentabilidad. Ahora el
tamaño ya no importa.
• Recuperar la eficiencia. Es decir gastar
lo menos posible para cada unidad de
venta. Especial cariño merece la revisión
de la estructura de las compañías, que
durante las etapas de crecimiento se ha
comportado como un coste variable ha
producido un efecto multiplicador en los
márgenes al negarse, de manera tozuda
a comportarse de la misma manera
cuando la actividad disminuye.
• Simplificación societaria y de
estructuras organizativas. La
simplificación del organigrama y la
estructura societaria además de
necesaria se convertirá en un mensaje
Manager
Cuando nos
encontramos
ante causas
económicas, se
hace necesaria
una
reestructuración
operativa. Ese
plan debe
contemplar una
depuración
profunda de los
vicios
operativos y
financieros de
la compañía

5. claro a toda la organización. Se impone
la fusión de responsabilidades, la
eliminación de unidades (hay cosas que
ya no nos podemos permitir) y sobre
todo, los mandos intermedios y directivos
tendrán que trabajar, que la etapa de
sólo fluir y coordinar pasó a mejor vida.
• Replantearse la estrategia de
diversificación. Hay que quedarse sólo
con aquello que se sabe hacer bien y
deshacerse del resto. Es curioso como en
un par de años el concepto estratégico
que tenían las compañías de las
actividades que desarrollaban ha
cambiado radicalmente. El problema es
que nos encontramos en la actualidad
con un mercado “seco” a la hora de
intentar desinvertir.
• Limitación al máximo de todas las
inversiones, evaluando incluso los
proyectos que tengamos en curso, ya
que puede que sea mejor para la
compañía abandonarlos que continuar. A
pesar de que tengamos realizada parte
de la inversión, lo más importante es no
seguir consumiendo caja.
• Al final, es hacer todo aquello que
machaconamente nos explicaban cuando
nos hablaban del “presupuesto en base
cero”, que no es más que replantearse
todos y cada uno de los costes, hipótesis,
mercados, clientes y negocios. Y eso
supone examinar cada una de las
decisiones tomadas para encauzarlas de
nuevo.
La más importante, y que merecerá de
un análisis más detallado cuando
hablemos mas delante de los siguientes
pasos del proceso, es la gestión de la
caja. Uno de los retos en la situación
actual es ya no sólo pasar de la visión de
ventas a la de rentabilidad, sino orientar
la gestión de la compañía en términos
de caja. He visto planes de negocio de
procesos de refinanciación en los que en
la documentación que se les ha aportado
a las entidades financieras no aparece
una cuenta de resultados. Al final, la caja
generada por la compañía, es la que
permitirá hacer frente al servicio de la
deuda, y como veremos más adelante,
muchas veces hay una distancia
considerable entre el resultado de una
compañía y la generación de caja de la
misma.
En esto, la dirección financiera de la
compañía tiene una labor didáctica
importante a realizar, mostrándole a los
directivos, cómo es posible que el
impacto en términos de caja de una
disminución del 1% en el margen sea
menor a la pérdida de un día de periodo
medio de cobro. En cualquier caso, la
responsabilidad sobre la gestión de la
caja no recae sobre la dirección
financiera sino sobre los responsables de
cada uno de los negocios.
En muchas ocasiones las entidades
financieras condicionan las
refinanciaciones a que las empresas
“hagan los deberes” y reduzcan los
costes por lo que es necesario gestionar
con “cirugía de hierro” el día a día de la
compañía tomando medidas decididas
para garantizar el futuro de la compañía.
Todo esto, sólo será posible si la
compañía dispone de un equipo directivo
preparado para dirigir la reestructuración
necesaria, ya que las habilidades que se
requerían en las etapas de crecimiento
que han marcado las promociones en los
últimos años, no son exactamente las
necesarias para estas situaciones.
Aunque si aceptamos que se puede
aprender economía en dos tardes, quien
sabe... M
· 15Manager
Se trata de
realizar aquello
que nos
explicaban
cuando nos
hablaban del
“presupuesto
en base cero”,
que no es más
quereplantearse
todos y cada
uno de los
costes,hipótesis,
mercados,
clientes y
negocios