El documento presenta una discusión sobre la medición de la eficiencia y eficacia de los procesos de gestión del capital humano. Propone que es importante medir no solo las actividades realizadas, sino también los logros obtenidos y el impacto en los resultados del negocio. Ofrece ejemplos de indicadores para medir la actuación, los logros y el impacto. Finalmente, enfatiza que medir aporta valor al permitir gestionar mejor y mejorar los procesos de capital humano.

1. Medición de Eficiencia y Eficacia
de los procesos de Gestión del
Capital Humano
INDICADORES

2. Perspectivas Balanced Scorecard - Club Campestre Cali 2015
Perspectiva financiera
*
Mantener y mejorar la dinámica de negocios para lograr el nivel de generación de caja requerido para la ejecución de
nuevos proyectos de infraestructura y cumplimiento de presupuestos.
* Productividad y gestión estratégica de costos.
* Capitalización y fortalecimiento patrimonial.
* Generar proyectos de ahorro y mejora de eficiencia.
Perspectiva del Cliente
* Elevar y estandarizar la calidad y servicio en todas las áreas, para garantizar la buena experiencia de los Socios.
* Realización de eventos institucionales y actividades sociales de gran acogida para Socios, beneficiarios e invitados.
* Fortalecimiento de actividades deportivas y crecimiento de escuelas en natación, fútbol, tenis, golf, ecuestre y squash.
* Retención y fidelización de Socios a través de precios competitivos en servicios y ambientes.
* Comunicación efectiva con los Socios a través de medios impresos y electrónicos.
* Implementación de estrategias de marketing y posicionamiento.
* Apoyar a la Fundación Club Campestre, en sus programas de responsabilidad social empresarial
Perspectiva de procesos e infraestructura
* Ejecución de proyectos de remodelacióny modernización de las instalaciones del Club.
*
Implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, Inocuidad, Ambiental, Salud y Seguridad en el Trabajo, con la
asesoría y cetificación del ICONTEC.
*
Aplicación de manuales enfocados al mejoramiento de procesos internos, buenas prácticas administrativas y gestión de
compras.
* Actualización de herramientas tecnológicas de la institución para mayor eficiencia de servicio y control.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
* Desarrollar cultura de calidad, valores, identidad corporativa excelencia y alto desempeño
* Desarrollo de programas de capacitación para incrementar competencias impactando productividad y eficiencia.
* Medición del clima laboral para detectar oportunidades de mejora.
* Desarrollar campañas de sinergia y trabajo en equipo
* Implementar estrategias de gestión del desarrollo y transformaciones culturales

3. OBJETIVOS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS INDICADORES
GHUMANA
responsable
DIRECTOR AREA
responsable
PLAN
Medición del
clima laboral
para detectar
oportunidades
de mejora.
Desarrollo de
programas de
capacitación
para
incrementar
competencias
impactando
productividad y
eficiencia.
Desarrollar
cultura de
calidad, valores,
identidad
corporativa
excelencia y alto
desempeño
Desarrollar
campañas de
sinergia y trabajo
en equipo
Implementar
estrategias de
gestión del
desarrollo y
transformacione
s culturales
X Control Head Count
Nombre,
algoritmo, meta
PROCESO RESULTADO
Actividades,
Responsables,
fecha de inicio,
fecha de
culminación,
Recursos
X X
Control de horas
extras por
departamento
PROCESO RESULTADO
X X
Nivel Satisfacción
Clima Laboral
PROCESO RESULTADO
X X
Eficacia del
Desempeño
PROCESO RESULTADO
X X X X X
% Cumplimiento a
Capacitaciones
RESULTADO PROCESO
X X
Cumplimiento Plan
Bienestar
RESULTADO PROCESO
X X X X X Rotación Personal RESULTADO PROCESO
X Tiempo Selección RESULTADO
X
Ejecución
Presupuestal gastos
RESULTADO
X
Tiempo de Respuesta
SAS
RESULTADO
Numero de socios /
trabajador
INFORMACIÓ
N
Indice de
representatividad de
nómina vrs total de
ingresos
operacionales.
INFORMACIÓ
N

4. Nombre de Indicador
Frecuencia
(mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral,
anual)

5. MEDICIÓN DEL IMPACTO EN RESULTADOS DE
NEGOCIO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
• Cuánto contribuyen las prácticas efectivas de capital
humano a los resultados financieros de la organización?
• Que tanto aumentará el retorno para los accionistas con
base en buenas decisiones de inversión en capacitación?
• Cómo se puede medir el valor que aportan los empleados?
• Cómo se puede calcular el retorno sobre la inversión en
capital humano?

6. Es un imperativo actual asegurar la contribución de valor al
negocio a través de la gestión efectiva del capital humano,
pasando de un enfoque tradicional basado en las actividades
(medir lo que se hace) a un nuevo enfoque centrado en los
RESULTADOS (medir lo que se logra o el efecto que se genera).
Los resultados de la gestión del capital humano pueden verse
en el desarrollo de capacidades de las personas, la mejora de
su desempeño en el trabajo o el incremento de la efectividad
de los sistemas organizacionales. Sin embargo, todo esto sólo
tiene sentido en la medida en que se traduzcan en resultados
de negocio (productividad, calidad, servicio al cliente,
competitividad, rentabilidad, generación de valor al accionista,
etc).

7. Por esto, las empresas necesitan medir el impacto en los
resultados de negocio que generan a través de la gestión de su
capital humano.
Las empresas normalmente conocen el costo de las personas,
pero desconocen el valor que aportan. Si el área de talento
humano no puede cuantificar su contribución a los resultados
económicos de la empresa, entonces continuará siendo vista
como una función que consume recursos en vez de agregar
valor.
La medición de impacto en resultados permitirá
operacionalizar efectivamente el rol del área de talento
humano como Socio de Negocio.

8. IMPACTO
(Consecuencias)
EFICIENCIA
LOGROS
(Resultados)
ACTUACION
(Actividades)
EFICACIA
EFECTIVIDAD
Alcances de la medición de Gestión

9. ACTUACIÓN LOGROS IMPACTO
Lo que
se hace
(Actividades)
Ejemplo:
Grado de mejora del
desempeño
Ejemplo:
Horas de
Capacitación
por persona
Lo que
se logra
(Resultados directos)
Ejemplo:
Incremento de
productividad en los
procesos
El efecto que genera
(Consecuencias para
la organización)
Relación causa - efecto

10. Indicadores de
ACTUACIÓN
(proceso)
Miden el esfuerzo de las personas
y eficiencia de las actividades
realizadas en el área de RH
“Lo que se hace”
Referentes:
• Volúmen o cobertura de actividades
• Cumplimiento de actividades
• Costos de actividades
Medir costo (vr hora seleccionador), tiempo (tiempo de entrevista), cantidad
(No. Entrevistas), calidad (información) y reacciones humanas
(imagen/satisfacción)
• Horas-hombre entrenamiento / persona
• Cobertura de los programas de bienestar
• % de vacantes cubiertas
• Cumplimiento del presupuesto
Ejemplos:

11. Indicadores de
LOGRO
(resultado/objetivo)
Miden el resultado de los
procesos de gestión de CH
“Lo que se logra”
Referentes: • Resultados del proceso
• Calidad de los servicios
• Satisfacción de clientes internos
Medir costo (selección), tiempo (tiempo de respuesta), cantidad
(terna), calidad (perfil) y reacciones humanas (satisfacción)
• Indice de Clima organizacional
• % cobertura de competencias claves
• % trabajadores de alto desempeño
• % rotación
• % ausentismo
Ejemplos:

12. Indicadores de
IMPACTO
(valor/beneficio/consecuencia
Miden la contribución de CH a la
efectividad de la organización
“el efecto que se genera”
¿Qué diferencia ha marcado el resultado en la
rentabilidad o en los objetivos de un cliente?
Referentes:
Indicadores del negocio sobre los cuales incida el capital humano
(calidad, productividad, entregas oportunas, satisfacción de clientes
externos, ventas, costos operacionales)
Medir costo (bajo), tiempo (oportunidad), cantidad (disponibilidad),
calidad (potencial) y reacciones humanas (desarrollo). Nivel de servicio,
Cumplimiento % ventas, capacidad organizacional
• Indicadores de Productividad laboral
• Retorno sobre la inversión de capital humano
• Grado de satisfacción del cliente externo con la calidad y oportunidad
del servicio
Ejemplos:

13. Medición Operacional Ej: proceso de formación

14. Asertividad de la planificación
No. De contrataciones realizadas / No. De posiciones planeadas x 100
No. De posiciones realizadas no planeadas / No. De posiciones
planeadas x 100
Retorno sobre la inversión de capital humano
Ingresos – (costos totales de operación – costo laboral total) / costo
laboral total x 100
Variación de la relación de ingresos a costo laboral:
((Ventas netas año presente / costo laboral total año presente) / (Ventas
netas año anterior / costo laboral total año anterior) – 1 ) x 100
INDICADORES DE PLANIFICACIÓN

15. Tiempo promedio hasta aceptación de ofertas (time to fill)
Σ días desde la requisición hasta la aceptación de la oferta de vinculación /
total de ofertas de vinculación aceptadas
Tiempo promedio para comenzar (Time to start)
Σ días desde la requisición hasta la contratación o movimiento interno / total
de vacantes cubiertas
Factor de provisión oportuna de talento
Σ días de desviación entre la fecha de cobertura de la vacante y la fecha
requerida / total de vacantes cubiertas
INDICADORES DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN

16. Tiempo promedio hasta aceptación de ofertas (time to fill)
Σ días desde la requisición hasta la aceptación de la oferta de
vinculación / total de ofertas de vinculación aceptadas
Tiempo promedio para comenzar (Time to start)
Σ días desde la requisición hasta la contratación o movimiento
interno / total de vacantes cubiertas
Factor de provisión oportuna de talento
Σ días de desviación entre la fecha de cobertura de la vacante y la
fecha requerida / total de vacantes cubiertas.
INDICADORES DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN

17. Tasa de retención
(planta al comienzo del periodo + vinculaciones – retiros) / (planta al
comienzo del periodo + vinculaciones) x100
Tasa de renuncias en el primer año de vinculación
Renuncias de personal con menos de un año de vinculación / total de
personal con menos de un año de vinculación
Tasa de renuncias de posiciones de liderazgo
Renuncias de posiciones de liderazgo / total de posiciones de
liderazgo
INDICADORES DE RETENCIÓN DE CAPITAL HUMANO

18. INDICADORES DE PLANES DE CARRERA Y PROMOCIONES
Porcentaje de vacantes ocupadas por ascensos de personal interno
No. De personas promocionadas / total de vacantes x100
Porcentaje de ascensos con base en planes de carrera
No de personas promovidas / total de personas con planes de
carrera
Índice de rotación por motivos de falta de oportunidades de
carrera
No. De personas desvinculadas que mencionan falta de
oportunidades de carrera / No. Personas desvinculas

19. INDICADORES QUE MIDEN CONTRIBUCIÓN ESTRATEGICA
Disposición de cargos estratégicos
(Brecha de competencias de familias de cargos estratégicos)
INDICADORES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
Nivel de competencia de empleados claves
Empleados claves que cumplen estándares de competencia / total de empleados claves
x100
Nivel de alistamiento para posiciones claves
Posiciones claves que tienen al menos un remplazo listo / total posiciones claves x100
Porcentaje de personas de alto potencial
Empleados de alto potencial / planta de personal x100
Tasa de promoción interna Vacantes cubiertas con personal interno / planta promedio
x100
Tasa upgrade
Empleados que incrementaron su calificación de desempeño / total de empleados
evaluados x100
Horas hombre de capacitación
Promedio anual de horas de capacitación por trabajador/ total trabajadores capacitados o
sobre total de trabajadores.

20. “Las cosas que elegimos medir y la manera en que las medimos, nos
dicen mucho sobre lo que valoramos ”
“No se puede gestionar lo que no se mide”
“Cualquier cosa que se mide se mejora”