El documento describe el proceso de planeación operativa y el Balanced Scorecard como herramienta de planeación. La planeación operativa implica asignar tareas específicas a las personas y establecer líneas de acción detalladas. El Balanced Scorecard define métricas para validar el alcance de los objetivos organizacionales considerando perspectivas financieras, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Los mapas estratégicos representan visualmente las relaciones causa-efecto entre los objetivos definidos en cada perspectiva

2. PROCESO DE LA PLANEACION

3. PLANEACIÓN OPERATIVA
 Es la asignación previamente de tareas especificas que
deben realizar las personas en cada una de sus
operaciones.
 Una relación detallada y ordenadas de las líneas de
acción, actividades y tareas ejecutadas.
 La base plan operativo es Balaced Scorecard, a través
del cual se definirá la métrica para validar el alcance de
los objetivos.

4. Elementos: Características:
 Definición del Balanced
Scorecard
 Asignación del responsable
 Asignación de recursos
 Establecimiento del
calendario de revisiones
 Cubre periodos específicos
 Es conducida y ejecutadas
por jefes operativos
 Son sugeridos por la
planeación estratégica.
 Trata con actividades
normalmente programables
 Su parámetro principal es la
efectividad.

5. ¿Por qué fallan los planes estratégicos?
 La visión: El personal desconoce la estrategia fundamental de la
organización. (aproximadamente el 5% empleados conocen y
entienden)
 El personal: la mayoría del personal tiene objetivos que no se
ligan a la estrategia de la organización.
 Recursos: los presupuestos no se ligan a la estrategia, lo que da
por resultado recursos perdidos. (no se asigna a recursos
críticos)
 Gerencia: asigna pocas horas revisando la estrategia y
demasiadas horas en la toma de decisiones tácticas a corto plazo.

6. Factores
Excelencia
Organizacional
Orientación
Estratégica
Cultura
Corporativa
Diseño
Organizacional
Alta Gerencia

7. BALANCED SCORECARD
Es un sistema de control de gestión que se traduce la
estrategia y la misión es un conjunto de objetivos
relacionados entre si medidos a través de indicadores y
ligados en planes de acción tablero del control

8. Este balance entre los indicadores financieros y no
financieros permite hacer crecer de manera uniforme a la
organización generando una nueva perspectiva de sinergia
en todas la áreas.

9. Relaciones causa – efecto entre perspectivas

10. Para implementar un BSC
 Clarificar y traducir la visión y misión de la compañía,
observarse en términos prácticos de la operación
diaria.
 Comunicar y crear vínculos ( vincular los objetivos
personales con los organizacionales)
 Planear y establecer guía de referencia (relacionar los
planeas del negocio con los planeas financieros de los
recursos).
 Retroalimentar la estrategia y aprendizaje continuo.

12. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
 Pretende mostrar la manera de maximizar el valor de
los propietarios o accionistas. (crecimiento y
rentabilidad)
 Históricamente los indicadores financiero han sido
utilizados.
 Esta perspectiva muestra los resultados de las
decisiones estratégicas tomadas en otras perspectiva.

13. Relación de ciclo de vida Vr Acciones financieras
FASESDELCICLODEVIDA
Aumento de ingresos y clientes
Optimización costos y
productividad
Uso de activos a
inversiones
CRECIMIENTO
Tasa de crecimiento de ventas
por segmento Ingreso por empleados % inversiones ventas
% ingreso relativo a nuevos PYS Produccion por empleado I+D ventas
MANTENIMIENTO
Cuenta de clientes por objetivo
Benchamrking de costos
de competidores
Indicadores de
efectivo
Ventas cruzadas % Reducción de costos
Relantabilidad por cliente y por
linea productiva
Costo indicadores
(porcentaje ventas)
Tasa de uso de los
activos
% ingreso originario de nuevas
aplicaciones de producto
MADUREZ
Rentabilidad por cliente
Costo Unitario por unidad
productiva Devoluciones
Rentabilidad por linea
productiva
costo unitario por
transacción Rendimiento y uso
% de clientes no rentables

14. Algunos indicadores de la perspectiva financiera
 % Incremento de la cifra de negocio
 % aumento cuota de mercado (por zonas, regiones,
mercados, clientes, línea de productos, etc.)
 % de porcentaje de: aplicaciones nuevas de productos
y servicios existentes, clientes nuevos, zonas
geográficas nuevas, nicho de mercados nuevos.
 Ingreso totales de otra cuotas de negocio
 Rentabilidad por: clientes, productos y servicios, zonas
regionales, canales de distribución.
 Eficiencia en la utilización de capital circulante.

15. Perspectiva se puede identificar dos grandes temas
 Crecimiento y diversificación de ingresos. Involucra la
expansión y diversificación de la oferta de PYS,
llegando a nuevos mercados, con el fin de obtener un
ingreso mayor. Incrementar la rentabilidad por
cliente.
 Mejorar en la productividad y reducción de costos.
Optimizar los niveles de capital de trabajo requerido,
así como realizar esfuerzos para aprovechar
efectivamente los activos de la organización.

16. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
 Como parte del modelo de negocio, se identifica el
mercado y clientes hacia el cual se dirige el servicio o
producto.
 Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes.
 Perspectiva describe como se crea el valor para los
clientes.
 Como satisfacer la demanda y por que el cliente acepta
pagar por ello.

17. Necesarios identificar:
 ¿Qué perfil tiene el segmento de mercado? Tamaño,
competidores, consumidores y su comportamiento.
 ¿Qué segmento de mercado se debe considerar?
Definición correcta de los objetivos es definir
propuesta de valor para el segmento.
 ¿Cuáles son y como se logra los objetivos de venta?
Que producto vender, como obtenerlo, en que
mercado actuar, se tiene los clientes necesarios, como
se conseguirán, como entrar al mercado fácilmente.

18. Propuesta de valor para el cliente
 Atributo del producto y servicio (precio y con su calidad)
 Relación: tiene que ver mucho con el envió o entrega del
producto y servicio al cliente. Facilitar los medios de pago,
alternativas de financiamiento.
 Imagen: el buen nombre y la popularidad de la
organización. Crear el concepto de lealtad de marca.
 Intimidad con la clientela: capacidad de generar vinculo
con el cliente esencial.
 Excelencia operativa: las organizaciones que tratan de
ofrecer sus servicios mantenimiento un precio competitivo
y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad.

19. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
 Para alcanzar los objetivos de cliente y financiero es
necesario realizar con excelencia cierto procesos que
dan vida a la organización.
 Es análisis de los procesos internos que incluye la
identificación del recursos y capacidades que la propia
organización necesita mejorar.
 Involucra el desarrollo de la cadena de valor y la oferta
de valor, esta describe todas las actividades
importantes de la organización.

20. Los procesos mas importantes son:
 Administración de operaciones. Donde se produce la
entrega de productos y servicios a los clientes.
 Administración de clientes. Se establece y apalanca la
relación con los clientes (postventa), garantía,
devoluciones, servicio se asistencia técnica, facilidades
en el pago.
 Innovación. Donde se busca el desarrollo de nuevos
productos, servicios, procesos y relaciones .

21. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
 Es la perspectiva donde mas tiene que ponerse
atención, sobre todo si se piensa obtener resultados
constantes a largo plazo.
 Están relacionado con capacitaciones a personas,
sistema de computo, aplicaciones, maquina e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potencializar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores .

22. El reto es lograr aprendizaje y crecimiento en tres
áreas sustantivas:
 Personas. Disponibilidad de habilidades, competencias y
conocimientos para apoyar la estrategia.
 Capital de información. Disponibilidad de sistemas de
información, redes, infraestructura requeridos para
respaldar la estrategia.
 Clima organizacional = Cultura Organizacional
Ventaja competitiva sostenibles basabas en su recurso
humano. La compañía no entienden como las inversiones
en capacitaciones y entrenamiento pueden generar valor.
(medir los beneficios en indicadores)

23. Diseño del plan de entrenamiento
La administración de la capacitación es un proceso que
involucra tres etapas:
 Planeación de la capacitación (diagnosticar la
necesidades de capacitación y desarrollo personal y
elaborar los programas de capacitación).
 Proveer los recursos para la capacitación.
 Evaluar los resultados (validar si la capacitación
cumplió con los objetivos propuestos)

24. RESUMEN PERSPECTIVA
OBJETIVO
FINANCIERA
Productividad y reduccion de
costos
Crecimiento y diversificación de
los ingresos
CLIENTE Atributo de PyS
Relaciones con el
cliente
Imagen
PROCESO INTERNO
Administración de
operación
Administración de
clientes
Innovación
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Capital humano
Capital de
Información
capital
organizacional

25. Estructura del Balanced Scorecard
Misión (Parte
interesada). Para lograr
la misión, ¿cuales son los
resultados en lo que hay
que concentrarse?
Perceptiva de
Presupuesto. Debe
tener éxito, ¿Cómo
luciríamos antes los
patrocinadores?
Perspectiva interna.
Para satisfacer a las partes
interesados. ¿Qué
procesos se deben
mejorar?
Perspectiva del Cliente.
Para lograr la visión,
¿Cómo debemos lucir
entre los clientes?
Aprendizaje y crecimiento. Para alcanzar la
visión, ¿Cómo se debe aprender, comunicar y
trabajar en equipo.

26. Declaración genérica del estado final
Ingrementar
Ingresos
Precio Calidad Disponiblidad Servicios Alianzas
Cultura liderazgo
equipo alineación
Marca
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Aptitudes Actitudes Entrenamiento
Sistema y
redes
Base de
datos
Administración de operación
Administración de
clientes
Innovación
Capital humano Capital de Información capital organizacional
desarrollo y entregas de PyS Incremento de Clientes
Nuevos procesos, produstos y
servicios
Productividad y reduccion de costos
Atributo de PyS Relaciones con el cliente Imagen
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Mejorar Costos Mejorar uso de activos Incrementar Valor

27. LOS MAPA ESTRATEGICO
 Son una representación visual de la estrategia de
una organización constituyendo las relaciones de
causas y efectos entre los objetivos planteados para
llevar acabo la estrategia empresarial.
 La lógica es agrupar los objetivos en las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard y se ligan de
acuerdo con la dependencia natural de las
perspectivas superiores.

28.  La esencia de los mapas estratégicos es el
planteamiento de una serie de hipótesis que se
planean de arriba hacia abajo. Posteriormente de
abaja hacia arriba se validan las hipótesis establecidas.

29. Proceso
 Definiendo la estrategia desde la perspectiva de los
accionistas y cliente, preguntado:
¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento
y productividad?
 Una vez especificado los objetivos financieros , se
continua preguntando:
¿Cuáles son los objetivos dirigidos a los clientes que
generaran crecimiento de ingresos y una mas mezcla
rentable de producto y servicios?

30.  La perspectiva del cliente también debería incluir la
oferta de valor, que define la forma de la empresa se
diferencia en atraer, retener y profundizar las
relaciones con el cliente escogido.
 Los procesos internos define las actividades necesarias
para crear la oferta de valor para el cliente y la
diferenciación .
 La cuarta perspectiva reconoce la habilidad de
ejecutar el proceso internos de forma nueva y
diferenciada

31. Ejemplo de perspectiva de causa y efecto
• Rendimiento sobre el capital
contable
Perspectiva
Financiera
• Incrementar La participación del
mercado
Perspectiva del
Cliente
• Calidad en la producción
Perspectiva de
procesos internos
• Mejoramiento continuo del sistema
de calidad
Aprendizaje y
Crecimiento

32. • Mayor rentabilidad
• Crecimiento en venta
Perspectiva
Financiera
• Lealtad del cliente
• Satisfacción del cliente
Perspectiva del
Cliente
• Calidad en el servicio
Perspectiva de
procesos internos
• Satisfacción de empleados
• Plan de incentivos
Aprendizaje y
Crecimiento

33. • Mejora los rendimientos
• Diversificación de ingresos
Perspectiva
Financiera
• Aumentar la confianza del cliente
Perspectiva del
Cliente
• Desarrollo de nuevos productos
Perspectiva de
procesos internos
• Productividad por empleado
Aprendizaje y
Crecimiento