El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una metodología para la implantación de estrategias en las organizaciones. Explica que el BSC permite focalizar y comunicar la estrategia, evaluar su validez y logro, y controlar la gestión estratégica. También describe los componentes clave del BSC como las perspectivas, objetivos estratégicos, medidas e indicadores, y el modelo causa-efecto para articular la estrategia. Finalmente, señala algunas tendencias negativas como utilizar el BSC sólo como herramienta

2. jesus xzxzx BBBB cccc xxxx ¿Que es el Balanced Scorecard?

4. Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico jesus xzxzx BBBB cccc xxxx

5. Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSC Prioridades de Negocios Retro-Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales

9. Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?

14. Objetivo estratégico: ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos

16. La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas

17. I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas , sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales ¿ Que aporta la Metodología?

18. II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados) ¿ Que aporta la Metodología?

19. III.- Permite “ articular de manera coherente ” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) ¿ Que aporta la Metodología?

20. ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.

21. V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. ¿ Que aporta la Metodología?

22. Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic) Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización. El Tiempo es Clave : Evite la Angustia Requerimientos Críticos de un buen uso del “BSC”

25. El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: <DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA> Ejemplo 1 Ejemplo 2 ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.

29. El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

31. La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico Formulación del Plan Táctico-Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” TRADICIONALES BALANCED SCORCARD <Control de la Gestión> <Control de la Gestión>

32. La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) “ BSC” Corporativo/Maestro/Global BSC Unidad de Negocio (a) TRADICIONALES BALANCED SCORCARD NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Año: X BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a) BSC Región (a)

33. En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC

35. GRACIAS