“…en este trabajo, los métodos participativos para trabajar en grupos grandes se contraponen y se comparan, identificándose claramente sus fundamentos comunes. Pero el autor no se queda ahí, sino que nos ofrece igualmente su experiencia de animador “meta”, esto es, a la vez actor y observador del sistema." Etienne Collignon Para adquirirlo ir a: http://www.bubok.es/libros/224179/La-nueva-facilitacion-participativa/

1. 1
La nueva facilitación participativa
Articular el diálogo para transformar organizaciones,
redes y comunidades. Métodos de Intervención a
Gran Escala: World Café y Teoría U
Francisco Javier Ruiz Fernández

2. 2
© 2012 Bubok Publishing S.L.
1ª edición
ISBN:
DL:
Impreso en España / Printed in Spain
Impreso por Bubok

3. 3
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................................... 6
PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 7
PRESENTACIÓN.............................................................................................................................. 9
Capitulo 1 El contexto de la participación................................................................................... 15
1.1. Introducción. Personas, grupos y organizaciones....................................................... 15
1.2. Las empresas y organizaciones ¿máquinas o sistemas vivos? Sistemas humanos ..... 17
1.3. La participación genuina.............................................................................................. 26
1.4. La evolución del liderazgo ........................................................................................... 30
1.5. Conclusión ................................................................................................................... 33
Capítulo 2 Principios y prácticas básicas para la intervención en el nuevo escenario................ 35
2.1. Introducción ................................................................................................................ 35
2.2. Nuevas tendencias e intervención a gran escala......................................................... 36
2.3. Principios de la intervención participativa .................................................................. 39
2.4. Práctica básica en grupos reducidos: Facilitar sesiones de diálogo ............................ 41
2.5. Tareas del facilitador antes, durante y tras las sesiones de trabajo ........................... 44
2.6. Coaching grupal........................................................................................................... 47
2.7. Conclusión ................................................................................................................... 50
Capítulo 3 Dinámicas participativas: World Café y otros métodos de facilitación e intervención
a gran escala................................................................................................................................ 52
3.1. Introducción ................................................................................................................ 52
3.2. El Círculo de Diálogo. Guía básica para su creación .................................................... 54
3.3. Indagación Apreciativa en equipos y organizaciones.................................................. 57
3.4. El World Café............................................................................................................... 60
3.5. El arte de ser anfitrión (“The Art of Hosting”)............................................................. 89
3.6. Pro Action Café............................................................................................................ 98
3.7. El Espacio Abierto (Open Space)................................................................................ 102
3.8. Conclusión ................................................................................................................. 103
Capítulo 4 Teoría U. Nuevo marco para la innovación profunda y la presencia transformadora
................................................................................................................................................... 105
4.1. Introducción .............................................................................................................. 105
4.2. El punto ciego del liderazgo hoy................................................................................ 106
4.3. Activar el liderazgo a través de la escucha................................................................ 109
4.4. Paso 1: Co-iniciar el viaje y abandonar el modo “Descarga”..................................... 115
4.5. Paso 2: Moverse colectivamente de la descarga a la Observación........................... 119
4.6. Paso 3: Moverse de la Observación a la Percepción colectiva.................................. 122
4.7. Paso 4: De la Percepción a la Presencia o conectar con nuestra fuente de creatividad
y sentido ........................................................................................................................... 124
4.8. Paso 5: Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro..................................... 127
4.9. Paso 6: Prototipar el futuro....................................................................................... 129
4.10. Paso 7: Del Prototipo al Despliegue o Realización .................................................. 132
4.11. Desvelando el deseo de crear el futuro que queremos: El Proceso U en la práctica
.......................................................................................................................................... 134
4.12. Conclusión ............................................................................................................... 137
EPILOGO .................................................................................................................................... 141
Referencias Bibliográficas ......................................................................................................... 147
Acerca de Tecnalia..................................................................................................................... 149
Acerca de Team Academy Euskadi............................................................................................ 153
Perfil Biográfico del Autor......................................................................................................... 157

4. 4
“…en este trabajo, los métodos participativos para trabajar en
grupos grandes se contraponen y se comparan, identificándose
claramente sus fundamentos comunes. Pero el autor no se
queda ahí, sino que nos ofrece igualmente su experiencia de
animador “meta”, esto es, a la vez actor y observador del
sistema.
Lo humano de las organizaciones es objeto de numerosas teorías
y métodos desde el inicio de la era industrial. Lo que nos interesa
aquí, es la invención y la experimentación activa de enfoques
colectivos aparecidos hace apenas una década: World Café,
Open Space, Teoría U… Estos métodos encuentran un gran eco
en el mundo occidental, como si su capacidad para abrir a las
personas a la complejidad y al “sentido” se convirtiera en una luz
para las organizaciones “arrastradas” por la aceleración
incontrolable: planificación, centralización, organización en
procesos, sueños de control a través de la información o la
derivada financiera.
Javier Ruiz nos enseña la lengua de la transformación de las
organizaciones, la de los agentes de cambio. Ellos juegan un
papel considerable en la construcción de un mundo más
humano, de lo exterior o de lo interior, en puestos de dirección
o más modestos, autores de estrategias de cambio o líderes de sí
mismos auto-comisionados. Se llaman líderes, consultores o
coach, emprendedores e intra-emprendedores, formadores o
creadores… todos ellos son los primeros usuarios de este libro.”
Etienne Collignon
Experto en Desarrollo Organizativo, Grupo Solvay. Fundador de TeamFactory, red de
intercambio y de prácticas de emprendimiento e intra-emprendimiento. Presidente de
SoL Francia Société pour L’Organisation Apprenante (2008-2011)

5. 5
“En un sistema vivo será necesario que dejemos de describir tareas, y en vez de eso, facilitar
procesos. Necesitamos ser sabios sobre cómo construir relaciones, cómo nutrir el crecimiento
para que las cosas evolucionen. Todos necesitaremos mejorar nuestras habilidades de
escucha, comunicación y facilitación de grupos, porque esos son los talentos para construir
relaciones profundas y duraderas.”
Margaret Wheatley

6. 6
AGRADECIMIENTOS
Deseo agradecer la ayuda inestimable que me han prestado mis compañeros de
Tecnalia, con quienes he participado en diversos proyectos que me han permitido vivir
experiencias y descubrir enfoques, métodos e ideas que trato de plasmar en el libro.
En particular a Nieves Peña, Javier Mendibil, Alex Paris y Ana Arroyo, con quienes
comparto el apasionante proyecto de Team Academy Euskadi, espacio de aprendizaje
y experimentación en el que se ha fraguado este libro. Pero tampoco puedo olvidar a
las personas del área de innovación en la que trabajo, con quienes he contrastado,
usado y depurado métodos y prácticas de las que escribo. Su apoyo, apertura a la
experimentación y aprendizaje han sido siempre un estímulo para mí.
Muchos de los métodos y técnicas incluidas en el libro se vienen desarrollando en
comunidades de práctica en las que participo, que son espacios de comunicación y
aprendizaje de gran riqueza, tales como la Asociación de Aprendizaje Organizacional,
SoL, la comunidad del World Café, las de ALIA y Presencing Institute, sin olvidar a las
de “Art of Hosting” y a la red Team Academy.
Finalmente, agradezco a Mónica Santolaya su lectura paciente del manuscrito, su
ánimo y sus comentarios constructivos, que me han llevado a mejorarlo. Los errores e
imperfecciones que sin duda persisten son atribuibles a mí en exclusiva.

7. 7
PRÓLOGO
Este libro es una perla. Esa fue mi sensación cuando Javier Ruiz me confió el honor
de escribir este prólogo. Porque en este trabajo, los métodos participativos para
trabajar en grupos grandes se contraponen y se comparan, identificándose claramente
sus fundamentos comunes. Pero el autor no se queda ahí, sino que nos ofrece
igualmente su experiencia de animador “meta”, esto es, a la vez actor y observador del
sistema.
Lo humano de las organizaciones es objeto de numerosas teorías y métodos desde el
inicio de la era industrial. Lo que nos interesa aquí, es la invención y la
experimentación activa de enfoques colectivos aparecidos hace apenas una década:
World Café, Open Space, Teoría U… Estos métodos encuentran un gran eco en el
mundo occidental, como si su capacidad para abrir a las personas a la complejidad y
al “sentido” se convirtiera en una luz para las organizaciones “arrastradas” por la
aceleración incontrolable: planificación, centralización, organización en procesos,
sueños de control a través de la información o la derivada financiera.
Javier Ruiz nos enseña la lengua de la transformación de las organizaciones, la de los
agentes de cambio. Ellos juegan un papel considerable en la construcción de un
mundo más humano, de lo exterior o de lo interior, en puestos de dirección o más
modestos, autores de estrategias de cambio o líderes de sí mismos auto-
comisionados. Se llaman líderes, consultores o coach, emprendedores e intra-
emprendedores, formadores o creadores… todos ellos son los primeros usuarios de
este libro.
Estas técnicas de animación parecen fácilmente accesibles. El “Open Space” tiene tan
solo ¡cinco reglas! El World Café ¡son tres preguntas! Pero estos métodos no pueden
ser aprendidos simplemente a través del “modo de empleo”. El autor a menudo nos
pone en guardia contra un uso superficial, que crearía la decepción en los
participantes. Nos entrena en las presentaciones que profundizan más allá del simple
método o procedimiento. ¿Qué es entonces importante par tener éxito en esa tarea?
El anfitrión debe demostrar tres tipos de capacidades: La “presencia”, el enraizamiento
y la coherencia sistémica.
Tomamos de Otto Scharmer la palabra ”Presencia“ (neologismo resultado de
combinar “estar presente” y “percibir”) para describir la postura del anfitrión según
Javier Ruiz. Para generar implicación, compromiso, es necesario prepararse mental y
emocionalmente, estar presente y conectado al grupo. Javier Ruiz nos guía en un
descubrimiento de este compromiso personal profundo sin el cual no puede haber
creación colectiva. El autor desvela su intimidad, en su exigencia consigo mismo, en la
profundidad de su implicación y en toda su humanidad. Es necesario ser auténtico,
personalmente, tal es su mensaje.
La segunda capacidad del anfitrión es “el enraizamiento”. Llamo así al hecho de
comprender las raíces comunes de estos métodos, para saber confiar en ellos y

8. 8
respetarlos, para conducir a los participantes en plena consciencia. Por que todos los
métodos presentados tienen fundamentos comunes: el diálogo, el pensamiento
sistémico, el trabajo grupal, el dominio personal, la visión de lo que está por llegar y el
mundo sostenible del mañana. Se trata de los principios en los que se asienta la
organización que aprende, definida por Peter Senge hace más de veinte años. El
anfitrión en la Facilitación Participativa debe vivir profundamente estos principios,
saber referirse a ellos; son como el hilo común en el que todos los participantes van a
conectarse y reconocerse en su deseo de un futuro común.
La tercera capacidad es la “coherencia sistémica”. El anfitrión tiene una
responsabilidad esencial en el logro de una acción considerada, no como un
acontecimiento, sino como la continuidad histórica de una comunidad viviente. Estos
métodos son formas avanzadas de organización del trabajo; y por ello a menudo
suponen también una ruptura con su entorno por su carácter avanzado de democracia,
de creatividad, de liderazgo compartido. El anfitrión tiene una responsabilidad
importante en el control de la coherencia entre el evento y su entorno. ¿Para qué
invitar a un “Open Space” en una empresa si el personal no continúa después del
evento una nueva forma de trabajo colaborativo? ¿Para qué un World Café con
ciudadanos de un barrio difícil si los actores retoman un modo de operar aislado tras el
acontecimiento? El anfitrión tiene la misión de construir un acontecimiento en el
contexto de un proceso global coherente.
Cuando, en Bilbao en 2010, Javier y yo mismo, con otras personas, encontramos los
medios para animar, formar y desarrollar emprendedores en el interior de
organizaciones, en lo que llegó a convertirse en un proceso de encuentros de “Intra-
Emprendedores” (“Intrapreneurship Circus”), aplicamos una amplia gama de “micro-
técnicas” de animación participativa. Vivimos entonces la inmensa alegría de una
“creación conjunta”. Así, las personas que desarrollan un conocimiento de técnicas
participativas a través de los principios presentados en este libro pueden crear su
propio modelo de trabajo ya sea para dirigir un proyecto, animar una red o liderar un
equipo.
Imaginamos un mundo en el que los dirigentes, los jóvenes ingenieros, los
participantes en programas de formación de ejecutivos, los MBA, o los líderes
políticos; tendrán una variedad de experiencias de “Facilitación Participativa” en la
práctica cotidiana en sus organizaciones. Se convertirán entonces, de manera natural,
en portadores de formas nuevas de organización del trabajo, capaces de poner en
acción la inteligencia colectiva.
Etienne Collignon
Experto en Desarrollo Organizativo, Grupo Solvay.
Fundador de TeamFactory, red de intercambio y de prácticas de emprendimiento e intra-
emprendimiento.
Presidente de SoL Francia Société pour L’Organisation Apprenante (2008-2011)

9. 9
PRESENTACIÓN
El propósito de este libro es introducir algunas distinciones que nos permitan mejorar
la manera como facilitamos el trabajo de grupos de 6 a 100 o más personas que
trabajan conjuntamente durante un periodo limitado de tiempo (desde una hora hasta
tres días, que pueden repetirse periódicamente). Se trata de ayudarte a:
• Saber distinguir diferentes tipos de grupos y equipos e identificar factores críticos
de éxito para lograr la máxima implicación de los participantes.
• Identificar qué estrategias y métodos básicos sirven para facilitar el diálogo de
calidad, que redunde en mejoras en sus procesos de trabajo.
Sin embargo, este libro no está orientado a cubrir aspectos clásicos del trabajo
colectivo en organizaciones y redes tales como la gestión de reuniones en sus
aspectos de procedimiento formal (agenda, control del tiempo, seguimiento de
acuerdos). Tampoco incluye un catálogo amplio de “herramientas” o técnicas para el
trabajo grupal (dinámica de grupos). Si bien se han seleccionado algunos métodos de
trabajo en grupos, el procedimiento queda subordinado a la articulación de diálogo
auténtico, con niveles de mayor profundidad entre personas y grupos que se ven en la
necesidad de trabajar juntos eventualmente para coordinar acciones, tener mayor
visión de conjunto del sistema en el que operan, o desarrollar visiones compartidas en
las organizaciones. No se abordan especialmente los procesos o itinerarios sostenidos
en el tiempo requeridos para la mejora del rendimiento en grupos o equipos naturales,
que trabajan juntos en el día a día, si bien algunas de las pautas y formas de trabajo
pueden ser usadas por ellos. Se formulan sin embargo escenarios clave, contextos a
crear en las organizaciones para que otras actuaciones específicas para la gestión
participada del cambio, tales como las encaminadas a crear equipos de alto
rendimiento (factores de calidad de relación, perfiles y roles, dinámica estructural…),
reflexiones estratégicas participativas o iniciativas diversas para la mejora de
procesos, tengan el máximo impacto.
En ocasiones elegir las preguntas adecuadas es de gran ayuda para conducir la
reflexión y el diálogo en una dirección fértil. En algunas partes del libro encontrarás
preguntas que pueden serte útiles bien en tu reflexión personal durante su lectura o en
la facilitación del trabajo en grupos en los que participes. Su intención es hacer más
conscientes y cuestionar nuestros modelos mentales acerca de los temas del libro.
Antes de continuar, conviene tener en cuenta algunas premisas o creencias básicas
que han orientado la escritura:
1. La naturaleza del trabajo del conocimiento es conversacional y participativo.
Justificar la necesidad de la participación es, en la actualidad innecesario o inútil.
2. Las implicaciones de considerar las organizaciones como máquinas o como
sistemas humanos son de enorme importancia. Los modelos mentales están
cambiando a este respecto.

10. 10
3. El aprendizaje organizacional se apoya en la habilidad para crear equipos que
aprenden y es esa dinámica de aprendizaje la que favorece rendimientos
crecientes (equipos de alto rendimiento).
4. La naturaleza de los grupos varía en función del tamaño, cohesión y propósito. Se
necesita una gran variedad de formatos para articular los cambios que hoy
afrontamos en las organizaciones, redes y comunidades.
5. El papel del diálogo en los grupos y su rendimiento es central. Su aprendizaje
requiere esfuerzo, además de facilitación y eventualmente de coaching.
6. El aspecto básico de facilitación de grupos reducidos (hasta 10-12 individuos) es el
aprendizaje del diálogo y metadiálogo.
7. Existen métodos de facilitación a gran escala (desde 15 hasta varios cientos de
individuos) que llevan asociados mayor preparación y diseño de eventos
singulares.
8. El coaching grupal es una forma de facilitación no directiva que requiere de un
contexto específico, continuidad y presencia de coach cualificados, siendo
especialmente aplicable a grupos reducidos.
A partir de tales premisas, no se trata, en los próximos capítulos de justificar o buscar
la modificación de comportamientos en las personas respecto a su forma de trabajo en
equipos y organizaciones. La propuesta es crear prácticas concretas, las descritas en
los capítulos 2, 3 y 4, que faciliten experiencias significativas para las personas que
operan en organizaciones, redes y comunidades; que les permitan encontrar el sentido
de su trabajo, moldearlo, fijar condiciones para ello. Es desde esa propuesta de
modificar radicalmente las dinámicas de trabajo en grupos reducidos o amplios,
incluyendo incluso “todo el sistema en la sala”, una propuesta de hacerlas realmente
interactivas, de elevar la calidad y variedad de registros del diálogo, otorgando
progresivamente a los grupos la responsabilidad de sus formas de interactuar, además
de la elección de contenidos y la manera de desarrollarlos, desde donde se abren
nuevas posibilidades de cambio de comportamientos, que no están sin embargo
predeterminados. Es un camino de crecimiento desde la autonomía individual y
colectiva, de aprendizaje organizacional.
¿Dónde está entonces la orientación a resultados? ¿No se garantiza mayor eficacia a
través del ejercicio responsable y necesario de la autoridad conferida o formal? Es esa
una creencia subyacente ampliamente arraigada, y que sin embargo da síntomas de
agotamiento en entornos intensivos en conocimiento, con personas formadas y
entornos externos turbulentos, de cambio rápido y necesidad de adaptación a mayor
velocidad. La propuesta en las páginas siguientes, paradójicamente, lleva asociada la
“ralentización” de nuestra forma de operar el diálogo para “comprender”, para
encontrar colectivamente el “sentido compartido”. Éste, que puede parecer el “camino
lento”, va sin embargo unido a la “transformación sostenible”, sostenida en el tiempo,
que deja sedimento no volátil en el aprendizaje organizacional y social de la
innovación y el cambio. Cada vez con más frecuencia, las “vías rápidas”,
aparentemente más efectivas porque formulan cambios desde arriba, como si por el
hecho de formularlos, de promulgarlos por la dirección, hubieran dado sus frutos, se

11. 11
convierten en “vías lentas” e incluso “inviables”. En realidad, cuando los cambios y
estrategias se despliegan desde una parte del sistema, normalmente la dirección, con
escasa participación real del resto del sistema, los costes de comunicación tienden a
infinito, y nunca se llegan a desplegar como fueron concebidos.
La orientación a resultados estaría entonces en la propia naturaleza estratégica de la
transformación propuesta, de las prácticas o experiencias de interacción, pero sin
garantía de éxito entendido éste como el logro de unos objetivos formulados por una
parte del sistema-empresa, a no ser que tales metas sean compartidas de verdad
durante el proceso, estando éste abierto a que tales metas puedan ser modificadas.
En el capítulo 1 se abordan aspectos centrales del contexto actual, en el que la
participación no es un deseo loable sino una realidad que se nos impone de hecho en
la sociedad basada en el conocimiento. Tras repasar algunas creencias subyacentes
sobre la empresa y su organización, se formulan las propuestas de las organizaciones
caórdicas1
y se discuten condiciones para la evolución de los sistemas humanos y
para articular una participación auténtica que busca la co-responsabilidad y el
compromiso. El capítulo termina con una breve referencia a las implicaciones de lo
anterior en la forma de comprender y practicar el liderazgo, si bien este aspecto se
retoma en el capítulo 4 desde el proceso U.
El capítulo 2 abre una distinción básica entre la facilitación de grupos reducidos (hasta
15 personas) y grupos grandes (desde 15 personas hasta varios cientos), que se
aborda en los llamados “métodos de intervención a gran escala”. Se revisan los
principios en los que se basan estas formas de trabajo relativamente nuevas en
nuestro entorno (basadas en desarrollos de investigación de las últimas décadas del
siglo pasado). Este capítulo incluye no obstante algunas pautas básicas y propuestas
metodológicas para articular el diálogo en grupos reducidos (de 6 a 15 personas),
introduciendo el papel del facilitador y del coach.
El capítulo 3 prosigue con propuestas para articular el diálogo (círculo de diálogo,
indagación apreciativa o “pro-action café”) que pueden ser usados en grupos
reducidos o de tamaños intermedios, pero que ya conectan con las formas de trabajo
en “formato Café”, discutidas ampliamente en el apartado tercero al hablar del World
Café, método central en este capítulo. Su enfoque, además de descriptivo, se orienta a
que el lector descifre el tipo de experiencia asociada, y así aprenda a diseñar,
organizar y facilitar este tipo de eventos, embebidos no obstante en procesos de
cambio más amplios, tal como se describe en el apartado quinto al hablar del “arte de
ser anfitrión”.
El capítulo 4 se dedica íntegramente a la Teoría U o proceso U, como marco de
trabajo para liderar y desplegar procesos de cambio e innovación profunda y
sostenible, cambios sistémicos que involucran necesariamente a diferentes grupos de
interés o sectores implicados en el dominio en el que se desea intervenir. Esta
propuesta de Otto Scharmer, profesor de la Sloan School en el MIT, impulsada
también por Peter Senge y otros miembros fundadores de SoL (Society for
1
Este término, neologismo resultado de combinar caos y orden, ha sido ampliamente descrito en el
inspirador libro de Dee Hock, “El nacimiento de la era caórdica”, Ed. Granica, 2001

12. 12
Organizacional Learning2
), en mi opinión encaja muy bien con los llamados métodos
de intervención a gran escala, y sería una de sus evoluciones más novedosas e
interesantes en este siglo XXI. El impacto global de la obra de Scharmer, editada en
2007, está acreditada no sólo por las ediciones de su libro en varios idiomas, sino
además por el rápido crecimiento de la comunidad Presencing3
, que en 2012 contaba
con más de 10.000 miembros distribuidos por los cinco continentes.
2
http://www.solonline.org
3
http://www.presencing.com/

13. 13
EPILOGO
El futuro de la gestión empresarial pasa por reinventar las organizaciones, redefinir las
relaciones entre sus miembros, acceder a un nuevo contrato social que haga a todas
las personas que trabajan en ellas “ciudadanos de empresa” plenamente
responsables, partícipes del proyecto común, aún desde sus capacidades, intereses y
sensibilidades diversas.
Ello requerirá no sólo encontrar nuevos equilibrios en las relaciones de poder para
facilitar el tránsito de unas formas organizativas a otras, sino además “vaciar la
organización de artefactos”. Ya sean éstos en forma de sistemas de gestión más o
menos sofisticados que proporcionan “la ilusión del control”, de tecnologías que
deshumanizan y despistan a las personas de sus principales desafíos, los que tienen
que ver con crear visiones compartidas sobre el futuro, visiones y decisiones
construidas desde un diálogo auténtico, orientado a operar de forma flexible en
entornos cada día más cambiantes, complejos y turbulentos. En cierto modo se trata
de “desestructurar” la empresa para liberarla de sus rigideces mecánicas.
La empresa es un conjunto de redes conversacionales de cuya calidad depende su
rendimiento. Cultivar ese espacio conversacional es la base sobre la que operan las
personas, los equipos y sus relaciones. Es lo que distingue a los sistemas humanos, la
base de la comunicación y la evolución cultural. Aprender a dialogar requiere esfuerzo,
disciplina y perseverancia. Articular el diálogo para transformar organizaciones, redes
y comunidades se ha convertido en un foco particular de atención en el “management”
actual, siendo a la vez una verdad obvia nunca aprendida ni superada, si miramos la
historia de la humanidad. Sin ese “sistema operativo” a pleno rendimiento, cualquier
sistema de gestión resulta insuficiente.
Y a la vez, las visiones de la organización como máquina o como sistema vivo, siendo
tan diferentes, coexisten, y demandan de nosotros mayor flexibilidad, capacidad de
diálogo y formas de liderazgo colaborativo más profundo.
Pero las organizaciones, redes y comunidades son aún más que sistemas vivos: son
sistemas humanos, que operan desde una conciencia organizacional que viene
configurada por los valores y creencias de las personas y su cristalización formalizada
en normas, sistemas y procesos. De la misma forma que nuestra personalidad como
individuos queda definida por nuestras creencias, valores y visión del mundo, así
ocurre con las organizaciones. A cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones
específicas, creencias y valores, que dan forma a la manera de ser y actuar de las
organizaciones, redes y comunidades. Desde este prisma, hay un paralelismo directo
entre la personalidad del individuo y su equivalente en las organizaciones: la cultura.
Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado modelos
más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en las
organizaciones y grupos humanos a niveles específicos de conciencia, y que sirven
para caracterizar la cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación. Los

14. 14
individuos, grupos y organizaciones actuamos desde varios de esos niveles o grupos
de valores, y es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento para
incrementar la coherencia individual y colectiva, de forma que podamos operar desde
una “conciencia evolutiva expandida”, tanto interna como externamente frente a
clientes, sociedad y entorno ambiental.
Necesitamos articular respuestas organizacionales innovadoras, incrementar los
rendimientos colectivos en innovación, y ello requiere la coexistencia de orden y caos.
Precisa niveles de participación y proactividad superiores, practicados por personas
autónomas, capacitadas, que encuentren sentido a la tarea y puedan contribuir desde
la diversidad a articular soluciones innovadoras. Ese “plus” de participación, de
contribución, requiere un tránsito desde procesos participativos “dirigidos”, pasando
por procesos “facilitados”, hasta llegar a configurar espacios de auto-organización y
emergencia. Sólo si sabemos hacer ese tránsito colectivo lograremos que la
innovación encuentre salidas productivas, con nuevos significados para las personas y
resultados sostenibles para las organizaciones y la sociedad.
La forma de liderazgo es una de las palancas para la transformación organizacional.
Más allá de liderazgos unipersonales, aunque sean éstos de “estilo participativo”, hoy
necesitamos liderazgos distribuidos co-inspiradores, que trabajen en red, y no sólo en
jerarquía, que vayan más allá de las fronteras de la organización, y actúen desde
“focos de atención” diferentes, más profundos, que conecten a las personas con su
más alto desarrollo potencial futuro.
La nueva facilitación participativa está asociada a los llamados “Métodos de
Intervención a Gran Escala”, y suponen una innovación organizacional de primera
magnitud que todavía se encuentra en sus fases iniciales de aplicación y desarrollo.
Su novedad radica en que permiten articular el diálogo profundo sobre las cuestiones
clave, en grupos grandes de personas -de varios cientos, e incluso miles- de forma
simultánea, para dar lugar a cambios sostenibles en organizaciones, redes y
comunidades. Entre tales métodos se encuentran el World Café, Pro-Action Café, Art
of Hosting, Open Space y la Teoría U, que se han descrito en este libro.
Sus principios tienen que ver con llevar de nuevo el diálogo constructivo al centro de
las organizaciones, conectando de nuevo éstas con las disciplinas básicas del
aprendizaje organizacional: el dominio personal, la conversación reflexiva y consciente
de los modelos mentales imperantes, la creación de visiones compartidas, el trabajo
en equipo y una concepción sistémica de las organizaciones, en la que el cambio se
puede producir de forma multidireccional, y no sólo de arriba hacia abajo. La
participación e implicación de todos los grupos de interés es una necesidad, poner en
acción simultáneamente la máxima diversidad y buscar desde el principio una base
común; tales son principios básicos para la sostenibilidad de resultados en los
procesos de cambio. Ello significa en la práctica articular una facilitación capaz de
absorber la incertidumbre propia de estos procesos, en los que debe darse una
renuncia al control total del proceso. Concebir un diseño en común mediante un
equipo de pilotaje o equipo anfitrión puede ser un punto desencadenante, tras el que,
a partir de un diseño esquemático, tan solo se planifica el paso siguiente del proceso,
siendo el aprendizaje en la totalidad del sistema lo que va reduciendo la incertidumbre
inicial.

15. 15
Más allá de las técnicas, procedimientos o dinámicas concretas, hay que inscribir los
métodos de intervención a gran escala en los “procesos de transformación a los que
acompañan”, superando los enfoques de “resolución de problemas” para adoptar
estrategias de intervención positiva y abrir procesos de cambio auto-definidos desde lo
que hay de vivo y positivo en la organización. Y es que el arte de ser anfitrión, significa
diseñar y facilitar procesos de cambio, y no sólo organizar “eventos participativos”.
Aprender a ser anfitrión de conversaciones con sentido es desarrollarse como líder
participativo. Por eso al referirnos al arte de ser anfitrión (“The Art of Hosting”) nos
situamos en otra forma de describir y concebir los procesos de cambio desde una
perspectiva “participada” y comprometida, no sólo “participativa”. Esta etiqueta,
“participativos”, se aplica a muchos procesos de cambio en los que se opina, pero no
hay la misma implicación de todos los afectados en las decisiones y acciones.
El equipo de pilotaje o “Equipo Anfitrión”, opera en diferentes fases que oscilan entre
convergencia y divergencia, caos y orden, quietud y tensión, que pueden ser
denominadas como de Llamada, Claridad, Invitación, Reunión, Actuación y Visión
global. También son diversas las funciones a desempeñar por los miembros del equipo
anfitrión, tales como convocar, facilitar, aportar visión estratégica, registrar
aportaciones o cuidar de los espacios y la logística.
En todo caso, activar la “capacidad de percibir y estar plenamente presentes” es un
rasgo clave en el liderazgo actual y la facilitación, que permite percibir y hacer
conscientes colectivamente las respuestas o soluciones emergentes en el centro de
las conversaciones. El marco de la Teoría U o del proceso U proporciona nuevas
claves para hacerlo, y comienza con la activación de la escucha profunda como
condición inicial del desarrollo de nuestra capacidad individual y colectiva para cultivar
un liderazgo transformador.
Co-iniciar el viaje y abandonar el modo descarga es el primer paso del proceso U, para
después moverse colectivamente de la descarga a la observación, y de ésta a la
percepción colectiva. A partir de ahí, activar la plena presencia es conectar con
nuestra fuente de creatividad y sentido, recuperar el sentido profundo de identidad y
vocación ¿Cuál es mi trabajo en relación al proyecto transformador en el que
participo? ¿Cuál mi máxima posibilidad de desarrollo futuro? Hacer de la presencia
una experiencia colectiva significativa permite cristalizar la intención renovada y
abrirnos al futuro, construir prototipos de microcosmos de futuro con los que
experimentar nuevas soluciones y aprender rápidamente para desplegar y realizar
transformaciones sostenibles económica, ambiental y socialmente.
La Teoría U propuesta por Otto Scharmer, es una de las aportaciones recientes más
relevantes a los métodos de intervención a gran escala, que supera las fronteras
organizacionales, buscando activar actuaciones multiagente y multisector para abordar
retos que afronta la sociedad. Convierte al equipo anfitrión en equipo nuclear promotor
del cambio, que dispone de un marco adicional para una intervención “participada” que
enfatiza la necesidad de un viaje transformador en forma de U, para lograr
innovaciones profundas y sostenibles que marquen la diferencia.
En relación a los métodos de intervención a gran escala, vislumbro nuevas
perspectivas sobre las que indagar en el futuro próximo. En primer lugar, los nuevos

16. 16
liderazgos y la complejidad se configuran como uno de los polos de la investigación-
acción que no sólo traerán nuevas teorías sobre el liderazgo (Complexity Leadership
Theory4
), sino además consecuencias prácticas relacionadas con las competencias a
cultivar en personas y organizaciones.
Por otra parte, está el desafío de integrar empresas, agencias públicas y ONGs en la
acción transformadora sostenible para afrontar los grandes retos sociales (“Grand
Challenges”). Frente a una fragmentación en la forma de concebir la realidad: las
empresas están para ganar dinero, los gobiernos para cuidar el bien común, y las
ONG para aplicar “cuidados paliativos”; la acción transformadora efectiva requiere de
coaliciones de acción público-privadas.
Los métodos de intervención a gran escala han sido desarrollados y aplicados
principalmente en redes externas a las organizaciones, en las que la diversidad de
procedencias era una constante, y la presencia importante de personas consultoras
que operan de forma autónoma, un rasgo característico. En tales contextos, la
existencia de redes de “relaciones débiles” (guiadas por el interés común de
exploración y aprendizaje, que no determina la subsistencia de sus miembros) abre
una gama de amplias posibilidades de cambio al no estar fuertemente guiadas por un
interés u orientación al control sobre resultados a corto plazo.
Si bien existen múltiples experiencias de su uso en procesos de cambio dentro de las
organizaciones, ese es un ámbito que necesita mayor desarrollo, experimentación y
evaluación. En ese desarrollo futuro, algunos rasgos deben ser tenidos especialmente
en cuenta:
• La existencia de una dinámica estructural subyacente creada a lo largo del tiempo,
que determina un tipo de relaciones y co-percepciones de personas y grupos,
estabilizadas en torno a “patrones recursivos” cuya modificación no es sencilla
¿cómo crear una comprensión “mejorada” de tales patrones, de forma que sean
relativizados y los propios individuos y grupos puedan evolucionar hacia patrones
más maduros, sanos y acordes a los desafíos que afrontan?
• La fuerte restricción impuesta por los sistemas de poder, sean estos de carácter
jerárquico, colegiados o incluso asambleario (cooperativas). Tal restricción opera
con una fuerte “orientación al control” que con frecuencia inhibe o imposibilita la
emergencia de novedad, propia de la forma de operar de los métodos de
intervención a gran escala. La condición clave sería cómo crear condiciones
objetivas para “fluidificar” las relaciones de poder, de forma que puedan
4
La Teoría del Liderazgo en Complejidad (Complexity Leadership Theory, CLT) es un marco de estudio
del liderazgo que contempla éste como propiedad emergente de un sistema en su totalidad, más que tan
solo como comportamientos individuales. Aborda el estudio del aprendizaje creativo de los sistemas
adaptativos complejos en organizaciones o grupos que producen conocimiento. Explica el liderazgo a
partir de las dinámicas de los sistemas adaptativos complejos, mientras que al mismo tiempo busca su
combinación con estructuras de control, de forma coordinada en las organizaciones formales, logrando
rendimientos apropiados en función su visión y misión. Permite integrar dinámicas complejas para la
búsqueda de respuestas rápidas en entornos inciertos (mercados), con la burocracia propia de procesos
organizativos, combinar exploración y explotación, jerarquía y emergencia informal. Pueden encontrarse
más detalles de esta teoría en Uhl-Bien,M., Marion, R., &McKelvey, B. (2007). Complexity leadership
theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The LeadershipQuarterly, 18(4),
298–318.

17. 17
evolucionar hacia otras configuraciones más acordes al contexto y las aspiraciones
o visiones de los diferentes grupos de interés.
• La necesidad de equilibrar la visión estratégica de largo plazo con la necesidad de
supervivencia que requiere operar con efectividad en el corto plazo.
Este es un camino lleno de sentido, introducir las formas de trabajo de los métodos de
intervención a gran escala en las organizaciones. En un mundo en el que las
corporaciones cobran una influencia creciente, su transformación es también parte de
la evolución para afrontar los retos locales y globales.

18. 18
Referencias Bibliográficas
• Brown, J.; Isaacs, W., “The World Café”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco,
2005
• Barrett, R.; “Building a Values-Driven Organization. A whole system approach to
cultural transformation”; Routledge London and New York 2006
• Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative Inquiry into Organizational Life” en
Research in Organizational Change and Development. Pasmore and Woodeman
(eds.) Vol. 1, JAI Press. http://www.hfainstein.com.ar/articul/ed_12_98.html
• Echevarría Rafael; Ontología del Lenguaje; J C Saez Editor, Santiago de Chile, 2003
• Hamel, G. El futuro del management, Ed. Paidós, 2008
• Dee Hock, “El nacimiento de la era caórdica”, Ed. Granica, 2001
• Isaacs, W; Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to
communicating in business and in life, Currency, 1999
• Jaworsky, J.; Sincronicidad. El camino interior hacia el liderazgo. Ed. Paidós Ibérica,
2001
• Katzenbach, J., Smith, D.; Sabiduría de los equipos, Ed. Diaz de Santos, 2009
• Owen, H (1997) Open Space Technology: A User's Guide; Berrett-Koehler
• Ruiz, J. (2010) Teoría U. Fundamentos del Liderazgo y Presencia Transformadora.
Documentación basada en la obra de Otto Scharmer. www.innpulsos.com
• Scharmer O., Theory U. Leading from the Future as it Emerges. SoL, Cambridge,
MA. 2007
• Senge P. et al., The dance of Change. The challenges to sustaining momentum in
learning organizations, Doubleday 1999
• Senge P., Scharmer O., Jaworsky J., Sue Flowers B., Presence: An exploration of
profound change in people, organizations and society. SoL, Cambridge, MA 2004
• Van der Zouwen, T. (2011) Building an evidence based practical guide to Large
Scale Interventions. Towards sustainable organisational change with the whole
system, Eburon Delft

19. 19
Acerca de Team Academy Euskadi
Team Academy en Euskadi es un espacio abierto de experimentación, aprendizaje y desarrollo
de las capacidades de liderazgo de las personas para crear equipos emprendedores capaces de
poner en marcha empresas y proyectos innovadores.
Basada en la original metodología
de aprendizaje que utiliza Team
Academy (www.tiimiakatemia.fi)
desde su nacimiento en Finlandia en
1993, se ha adaptado al entorno
cultural y tecnológico del País Vasco
en el contexto del desarrollo de
adultos y aprendizaje a lo largo de
la vida (“Lifelong Learning”5
). Team
Academy en Euskadi nace con la
misión de crear cantera, personas
para cambiar el mundo, equipos de
emprendedores (ver Tabla 1)
capaces de explorar nuevos
caminos y usar el conocimiento y la
experiencia adquiridos durante 50
años en proyectos de investigación en diferentes áreas de conocimiento tecnológico y sectores
de actividad en los que está presente TECNALIA (www.tecnalia.com).
Desde 2008 ofrece dos programas de aprendizaje adaptados a las necesidades de jóvenes
posgraduados de diferentes disciplinas, emprendedores, directivos e investigadores:
Leadership Adventure y Leadership Experience, para desarrollar, a partir de ellos, proyectos
empresariales en equipos multi-disciplinares junto a investigadores de la Corporación
TECNALIA.
5
El aprendizaje a lo largo de la vida (Lifelong Learning) ha sido definido simplemente como “todo
aprendizaje”: todo lo que las personas aprenden a lo largo de toda su vida. Al fijar la meta del
“aprendizaje a lo largo de la vida para todos”, los países de la OECD (1996), y la Unión Europea en
particular, en su Plan de Acción en Aprendizaje de Adultos (2007), adoptan esta perspectiva ampliada,
que cubre todas las actividades de aprendizaje con sentido y propósito, desde la cuna hasta la tumba, que
persiguen mejorar el conocimiento y las competencias de todos los individuos que desean participar en
actividades de aprendizaje. Este concepto tiene tres rasgos principales:
• Aprendizaje universal, toda la vida y para todos los individuos;
• Centralidad del individuo que es responsable de su aprendizaje, y
• Innovación tanto en contenidos como en métodos de aprendizaje.
Espacio Alvar Aalto en el que tienen lugar las
actividades de Team Academy Euskadi, inspirado en
el paisaje Finlandés

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Valores que nos inspiran
1. Relaciones humanas, construir y mantener partenariados. Las relaciones personales con
los demás, con nuestras familias, amigos y nuestros clientes son requisito indispensable
para crear nuevos negocios basados en la creatividad, la confianza, el respeto y la
apertura. Damos y recibimos feedback mutuamente, y de este modo nos desarrollamos
como seres humanos.
2. Aprendizaje en equipo para emprender. A través de sesiones de aprendizaje y trabajo
colaborativo crecemos y creamos nuevos proyectos y empresas innovadoras. Así creamos
el futuro en el que creemos, nuestra profesión y puestos de trabajo. Sentimos y asumimos
nuestra responsabilidad para con el entorno y nos apoyamos mutuamente.
3. Experimentar continuamente y crear lo nuevo. Rompemos fronteras e intentamos una y
otra vez hacer cosas que no hemos hecho antes. Consideramos nuevas oportunidades sin
juicios previos. Queremos cambiar el modelo productivo.
4. Aprender haciendo, desde la práctica. Aprendemos a poner las teorías y el nuevo
conocimiento en acción, desde la cooperación con nuestros clientes y redes. Asumimos la
responsabilidad de nuestras propias acciones y las de nuestro equipo. Las acciones hablan
por nosotros.
5. Internacionalización, saber viajar sabiamente y con frecuencia. Hay que ir lejos para ver
cerca. Allí donde vamos, desarrollamos nuestra red internacional y el espíritu
Tiimiakatemia, buscando nuevos enfoques y soluciones que podamos usar en nuestro día a
día. De este modo aprendemos más y más rápido.
“Team Academy en Euskadi es un espacio abierto de experimentación,
aprendizaje y desarrollo de las capacidades de liderazgo de las personas
para crear equipos emprendedores capaces de poner en marcha
empresas y proyectos innovadores”
DIEZ PRINCIPIOS PARA EMPRENDER EN EQUIPO

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1. Toma la iniciativa, encuentra la solución.
2. Aprende a tolerar el caos. Es el primer paso en el proceso creativo.
3. Inténtalo, siempre. Comete errores y aprende de ellos con rapidez.
4. Pon tu foco y energía en la búsqueda de soluciones, deja de preocuparte
por los problemas.
5. Da lo mejor de ti mism@ y mantén altas tus metas.
6. Aprende a ver el potencial, no los obstáculos.
7. Aprecia y comprende la diversidad y sé tu mism@ disfrutándola.
8. Sonríe, disfruta y da el 120% de ti mism@.
9. Sé humilde y crea tu éxito una y otra vez.
10. Respeta a la gente que te rodea. Usa la experiencia y capacidades que
puedes encontrar en torno a la red Team Academy y sus relaciones, no
es necesario reinventar la rueda.
Tabla 1
Impactos
Desde el inicio de sus actividades en 2007, más de 70 personas han participado en sus
programas y creado doce nuevas empresas, participando de la red internacional
Tiimiakatemia. Todos ellos se encuentran en activo, y su tasa de actividad emprendedora
supera el 50% (más de la mitad de ellos se encuentran trabajando en empresas que han sido
creadas en los últimos tres años). Esta iniciativa es complementaria a la estrategia de
TECNALIA de inspirar nuevos negocios e incubar nuevas empresas de base tecnológica
poniendo en valor sus resultados de investigación y su extensa red internacional de relaciones
empresariales. En la actualidad existen 28 empresas de base tecnológica operando en el
mercado, que han sido impulsadas por TECNALIA.
Team Academy en Euskadi está promovido desde Tecnalia, como espacio abierto de
experimentación y aprendizaje co-participado, con instituciones, agencias de desarrollo y
empresas, habiendo contado con el apoyo del Departamento de Industria, Comercio y Turismo
del Gobierno Vasco, siendo parte actualmente de la red Euskadi Emprende.
Desde su nacimiento, Tiimiakatemia ha estado estrechamente vinculada a la red SoL, Society
for Organizational Learning (www.solonline.org), en particular a sus actividades en Finlandia y
Europa. De forma análoga, Team Academy Euskadi ha promovido e impulsado el nodo SoL en
España (www.solspain.org), desarrollando actividades y eventos conjuntamente. Los principios
y valores del aprendizaje organizacional constituyen un elemento de cohesión y colaboración
entre ambas redes, que se refuerzan mutuamente, enriqueciendo la experimentación y el
aprendizaje colectivo desde ámbitos de actuación complementarios.

22. 22
Perfil biográfico del autor
Francisco Javier Ruiz Fernández (Bilbao 1958). Doctor en
Ciencias Químicas, MBA y Coach de Equipos. En sus treinta
años de actividad profesional ha trabajado en la universidad, la
industria y especialmente en organizaciones de investigación y
tecnología, donde ha dirigido grupos de I+D+I sobre
organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Entre
sus actividades recientes cabe destacar la creación del Joint
Institute for Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum
Research, VTT y TNO.
Desde 2003 participa activamente en actividades de la red internacional SoL (Society
for Organizacional Learning), cuyo nodo español promueve, siendo actualmente
vicepresidente de SoL España. En 2007 crea la iniciativa Team Academy Euskadi
(www.teamacademy-euskadi.com), para el desarrollo de líderes y equipos
emprendedores. Ha sido formado como coach de equipos en Team Academy
Finlandia (Politécnico de Jyvaskyla).
Co-autor de dos libros, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas y
de divulgación sobre innovación, gestión y calidad. Actualmente su interés se centra
en los procesos de transformación organizacional, el papel de las redes
locales/globales, el desarrollo del liderazgo y los procesos de aprendizaje para la
innovación en entornos intensivos en conocimiento, ámbitos en los que desarrolla
actividades de investigación-acción, participando además en redes y proyectos
internacionales, dentro de la División de Estrategias de Innovación de Tecnalia.