Este documento describe el desarrollo del concepto de competencias y su aplicación en el desarrollo del capital humano. Explica que David McClelland introdujo el concepto de competencias en 1973 para mejorar la predicción del rendimiento laboral. Luego, varios autores clasificaron y definieron competencias de diferentes maneras, incluyendo características subyacentes, conocimientos, habilidades y actitudes. Finalmente, el documento explica que la capacitación basada en competencias permite alinear la capacitación con los objetivos de la empresa y desarrollar hab

1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO
FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
MAESTRA: IDALIA RIVERA PINEDA
MATERIA TENDENCIAS ACTUALES EN ARH
TEMA 5 DESARROLLO DE COMPETENCIAS A NIVEL ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

2. 1. ORÍGENES DE LAS COMPETENCIAS
El concepto de “Competencia” fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973,
como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para
predecir el rendimiento en el trabajo:
“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que
las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito
en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las
personas de los niveles socioeconómicos más bajos”.
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que permitiesen
una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró que para predecir con mayor
eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando
las características de quienes son particularmente exitosos, con las características de
quienes son solamente promedio. Por ello, las Competencias están ligadas a una forma de
evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la
evaluación de los factores que describen confiablemente todas las características de una
persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo”.
McClelland abordó el concepto de competencia relacionándolo con la motivación humana
más que con el intelecto. Por consiguiente, la motivación es el interés recurrente en un
individuo que sirve para lograr objetivos; es un incentivo que energiza y orienta
comportamientos.
Martha Alles en 2002 señala que en el análisis de David McClelland sobre motivación
humana, se explican tres factores de motivación que son la base sobre la que se
desarrolla el concepto de competencia laboral. A continuación se describen dichos
factores:
Los logros como motivación. Esto significa tener el interés por hacer algo mejor. La gente
orientada al logro, prefiere desempeñarse en actividades que le permiten mejorar personal
y profesionalmente. No se sienten atraídas hacia empleos donde las situaciones se tornan
muy fáciles; prefieren tener la responsabilidad personal por el resultado. Gustan de recibir
información acerca de cuán bien trabajan.
El poder como motivación. La gente que siente motivada por este factor, asocia su trabajo
con actividades competitivas y asertivas con el objeto de lograr prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación. Es la necesidad de estar con otros, de pertenecer a un
grupo determinado.

3. La introducción del concepto de Competencias significó para la psicología, al menos en el
contexto laboral, una revisión de la manera en que se entienden las variables y sus formas
de evaluación. Aunque, como lo veremos más adelante, las variables en su definición
tradicional continúan siendo necesarias y útiles, al igual que los instrumentos que se
utilizan para su evaluación.
2. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Los autores más reconocidos en el tema son Spencer y Spencer, quienes en 1993
consideran que una competencia es: “una característica subyacente de un individuo, que
está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio”. Para ellos, las competencias son
definitivamente características fundamentales del hombre e indican “formas de
comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo
periodo de tiempo”.
Estos autores explican que una característica subyacente es una parte profunda de la
personalidad que se manifiesta en situaciones y desafíos laborales. En lo que respecta a la
parte de causalmente relacionada, significa que la competencia origina el comportamiento
y el desempeño. Como estándar de efectividad, se entiende que la competencia predice
quién hace algo bien y quién pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Para facilitar el estudio de la competencia laboral, los autores mencionados diseñaron el
“Modelo del Iceberg”, donde muestran precisamente las competencias citadas. A
continuación, se presenta el esquema en donde las competencias de fácil detección
aparecen en la superficie, mientras que las de difícil detección y desarrollo, aparecen en el
fondo:
Otros autores han dado su propia concepción de las competencias. A continuación se citan
algunas de ellas:

4. Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa
de una actividad”.
Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un
sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.”
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características subyacentes de las
personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a
otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”
Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas,
que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de conducta, que la
persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”.
Finalmente, en México el Consejo Nacional de Normalización y Certificación
(CONOCER) indica que son: “Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes y que requiere una persona para realizar actividades en el mercado
de trabajo”.
3. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
Motivación. Son los intereses que una persona desea consistentemente. Las motivaciones
dirigen y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de
otros; como por ejemplo, las personas motivadas se fijan objetivos y se hacen
responsables por alcanzarlos.
Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información. Ejemplo: la resistencia y buenos reflejos, son competencias importantes en
un boxeador.
Concepto de uno mismo. Son las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Ejemplo: la confianza de poder desempeñarse bien en una situación de trabajo.

5. Conocimiento. Se define como la información que una persona posee sobre áreas
específicas, como por ejemplo el conocimiento que posee un cardiólogo acerca de los
síntomas de un infarto.
Habilidad. La capacidad de desempeñar una tarea física o mental. Ejemplo: la habilidad de
un cardiólogo para colocar un marcapasos.
El número de Competencias “existentes” puede muy amplio. Levy-Leboyer en 1996
presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao en 1996 incluye 50 Competencias
conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa
que hay muchas otras específicas. El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer
y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por
conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996)
incluye 37 competencias básicas en siete categorías.
El Diccionario de Competencias de Hay McBer mostrado por Spencer y Spencer, agrupa las
competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa
homogeneidad:
CONGLOMERADO COMPETENCIAS
1. Orientación al Logro
I. Logro y Acción 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión
3. Iniciativa
4. Búsqueda de Información.
II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal
6. Orientación al Servicio al Cliente
7. Impacto e Influencia
III. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Establecimiento de Relaciones
10. Desarrollo de Otros
IV. Gerencia 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional
12. Trabajo en Equipo y Cooperación
13. Liderazgo de Equipo
14. Pensamiento Analítico
V. Cognitivo
15. Pensamiento Conceptual
16. Pericia (Expertice)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol
18. Autoconfianza

6. 19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo
concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes
(Solución de Problemas vs Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son
agrupadas de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio
Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de
Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que
las Competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el
trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias
diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada
por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.
4. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
En la creciente competencia de los mercados, el conocimiento adquiere un valor
predominante sobre la maquinaria, sobre los recursos materiales e incluso sobre la misma
tecnología, ya que en el siglo XXI el capital intelectual de las empresas es lo que permite a
las mismas generar su ventaja competitiva en el mercado de los negocios.
Este tipo de capital incluye: conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia
y las competencias con que cuentan o deben contar los individuos para crear riqueza. Las
sociedades del conocimiento tienen como pilares: “aprender a conocer”, “aprender a
hacer”, “aprender para convivir” y “aprender a ser”. Bajo este enfoque, la formación y la
capacitación deben tener una perspectiva totalmente diferente.
Es por eso que Agustín Ibarra hace mención a que el principal reto de las organizaciones
en la actualidad es generar y desarrollar los recursos humanos a través de:
1. Desarrollar una base de educación general más amplia, de mayor calidad y
continua.
2. Reconvertir los sistemas de capacitación y los servicios de educación tecnológica,
adaptándolos a los nuevos requerimientos de la planta productiva y de los
individuos.
3. Estimular la capacitación y el desarrollo de los trabajadores, a partir de una mayor
inversión de los empresarios en capital humano.

7. 4. Pasar de una acreditación estrictamente académica con relativo valor en el
mercado, a una certificación reconocida por éste, que refleje lo que los individuos
saben hacer y facilite la acumulación de su capital intelectual.
5. Vincular a la capacitación con las políticas de remuneración, estímulos y
recompensa, ergonomía y clima laboral en las empresas.
6. Estimular la inversión en el desarrollo de las personas, donde el Estado tenga un
papel de promoción y fomento, y con políticas de concertación y amplia
participación social para el corto, mediano y largo plazos .
Como complemento a lo anterior, Erick García (2002) nos dice que la capacitación por
competencias facilita el desarrollo de las habilidades y destrezas, conocimientos, actitudes
y valores que permitirán a las personas ser mayormente efectivos, pero también le
brindará a las empresas la oportunidad de ser más flexibles y versátiles para responder a
las necesidades y demandas de los mercados globalizados. Pero no sólo eso sino que
también les permitirá invertir en programas de capacitación enfocados a desarrollar
competencias importantes para la organización y para la persona en sí misma.
Ya que como bien menciona Anntoinette D. Lucia (1999), la capacitación por
competencias laborales permite a la empresa identificar los conocimientos, habilidades y
características personales que tengan el mayor impacto en la eficiencia de las
organizaciones, lo que asegura que la capacitación esté alineada a los objetivos y metas
de la empresa, permitiendo entonces que los recursos se inviertan en aquellos programas
que generen un valor a la persona y a la institución, lo que provocará que el individuo
desarrolle competencias que le permitan un alto desempeño en su puesto actual siendo
proactivo, responsable de su propio desarrollo y generador de nuevas formas de trabajo;
cuando las personas saben lo que se espera de ellos, pueden dar mejores resultados.
Adicionalmente, cuando la capacitación se basa en las Normas de Competencia Laboral,
permite a las empresas certificar al personal en el tipo de normas por sector productivo,
de tal forma que los programas de capacitación responden a las necesidades detectadas y
expresadas a través de la evaluación de desempeño (mapa funcional, evaluación de
factores críticos del desempeño, evidencias, niveles de competencia por cada una de
éstas, etc.) reflejando resultados y expectativas reales que debe obtener una persona en
una función de trabajo.
A su vez, la capacitación de competencias laborales con un enfoque conductual facilita que
la capacitación se aboque al desarrollo de habilidades, conocimientos, actitudes y valores
reflejados en comportamientos medibles y observables, lo que reflejará el desempeño
exitoso de los trabajadores.

8. La capacitación puede llevarse a cabo desde cualquiera de los dos enfoques, dependerá
de lo que cada empresa busque, ya sea la certificación de competencias en base a ciertas
Normas Técnicas, o capacitar en competencias que mediante comportamientos, reflejen
un desempeño sobresaliente de la persona, que traducido en indicadores permita a la
empresa medir el impacto y los resultados obtenidos al llevar a cabo la aplicación de esas
competencias.
Las principales características de un programa de capacitación basado en competencias
laborales, sea del tipo que fuere, según Andrew Gonczi (1997) son:
1. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación
individual por cada competencia.
2. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes, y el desempeño de la
competencia como principal fuente de evidencia.
3. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y
según las competencias demostradas (esto se llega a ver muy claramente con el e-
learning)
4. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
5. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
6. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo (capacitación el
uso de paquetería de computación por ejemplo).
7. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo
reales y experiencias en el trabajo.
8. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de
medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las
opcionales (esto se puede ver en centros de capacitación que trabajan apegados al
cumplimiento de Normas Técnicas de Competencia).
9. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación
sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
10. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de
aprendizaje de los individuos.
11. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral
de las tareas y funciones.
12. Requiere la participación de los trabajadores y del sindicato en la estrategia de
capacitación desde la identificación de las competencias.
Realizar un programa de capacitación enfocado al desarrollo de competencias ofrece
además a la persona la oportunidad de participar en un plan de entrenamiento enfocado a
conseguir promociones a otros puestos y/o escalar ascendentemente en la estructura
organizacional.

9. 5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
En el contexto individual, las Competencias nos pueden ayudar a mejorar
profesionalmente. Si tenemos un perfil de un puesto que nos sirva de referencia, éste
puede ser nuestra guía. Pero, aunque no lo tengamos, un análisis personal de los que
somos y de lo que queremos ser, de lo hacemos y de lo que somos capaces de hacer,
utilizando un Diccionario genérico de Competencias como ayuda, sin lugar a dudas,
facilitará el conocimiento que tenemos de nosotros mismos y nos permitirá marcarnos
metas personales (Dirube, 2004).
Un hábito sólo se adquiere con la práctica, por lo que las Competencias no se desarrollan
en un curso, sino que se desarrolla “haciendo”. Un curso puede dar alguna orientación,
pero no genera el hábito. Para adquirir una Competencia hay que practicarla, se debe
tener la oportunidad de realizar las conductas relacionadas con ella.
5.1 LAS COMPETENCIAS Y SU DESARROLLO
Adquirir una nueva Competencia o modificar el nivel de conducta de una Competencia que
se posea, va a requerir un cambio en los comportamientos aunque parezca evidente, es
necesario resaltar que eso exige como premisa indispensable tener interés en hacer y
querer cambiar. Esto va a permitir centrarse en objetivos alcanzables y bien definidos. En
cierto sentido, establecer un objetivo ya define lo que se halla al alcance de nuestras
posibilidades: el hecho de imaginarnos cómo seremos cuando hayamos logrado el objetivo
hará aumentar nuestro interés. Cuando las tareas discurren adecuadamente, tener una
supervisión externa que nos diga cómo estamos empleando nuestras habilidades, puede
aumentar la confianza en nosotros mismos tanto que nos ayude de un modo eficaz a
mejorar (Dirube, 2004).
Una Competencia no puede desarrollarse de la noche a la mañana. El aprendizaje de una
conducta tiene lugar más fácilmente si se dispone de múltiples oportunidades para
practicarla durante un largo periodo, que si hacemos la misma práctica en una sola sesión
intensiva. Alcanzar el punto en que un hábito reemplaza al viejo requiere mucha práctica.
Según Dirube (op. cit) cuanto más tiempo invierta el sujeto, más permanente será
también la trasformación. En este sentido los meses son más provechosos que las
semanas y estas que los días, para este autor, las Competencias suelen requerir un
periodo de práctica de tres a seis meses, o más, para que tenga el efecto máximo.

10. Para el desarrollo de las Competencias es conveniente tener en cuenta que las conductas
que se mejoran, o aquellas que se añaden al repertorio personal, se asimilan en menos
tiempo que aquellas otras que es necesario sustituir. En este último caso es necesario
“desaprender” el viejo hábito, para remplazarlo por otro más adecuado.
La mayor parte de nuestro aprendizaje tiene lugar durante el curso de las relaciones
laborales. El hecho de contar con la posibilidad de tener como referencia a alguien que
ilustre la Competencia que queremos desarrollar resulta inmensamente útil. Es
conveniente resaltar que, en términos generales, modelamos nuestras conductas laborales
en función de las pautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos superiores
de la empresa. Lo que significa que adquirimos tanto los hábitos positivos como los
negativos; por ello, es conveniente resaltar la necesidad de ajustarse a los objetivos
marcados para el desarrollo de cada Competencia, sin tratar de imitar un modelo.
El hecho de contar con un perfil que destaque las Competencias de los trabajadores de
más alto rendimiento, supone tener la posibilidad de orientar la formación y el desarrollo
sólo en aquellos aspectos que resulten realmente importantes. Un curso pude dar alguna
orientación, pero no genera el hábito. Para adquirir una Competencia hay que practicarla,
se debe tener la oportunidad de realizar las conductas relacionadas con ella.
Se puede apoyar el desarrollo de las Competencias a distintos niveles capacitando en:
o Conocimientos (conferencias, seminarios, películas, etc)
o Aptitudes y habilidades (talleres y cursos)
o Competencias en sala (simuladores, roll playing)
o Competencias en el lugar de trabajo (coaching)

11. BIBLIOGRAFÍA
CONOCER: REGLAS GENERALES Y CRITERIOS PARA LA INTEGRACIÓN Y OPERACIÓN
DEL SISTEMA NACIONAL DE COMPETENCIAS.
UNAM, PLANEACIÓN DEL FACTOR HUMANO A TRAVÉS DE COMPETENCIAS
LABORALES
UNAM, LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN MODELOS DE
COMPETENCIAS LABORALES
ALLES, M. (2002). DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS, EVALUACIÓN DE 360°. BUENOS
AIRES: GRANICA.
ALLES, M (2007). GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO. BUENOS AIRES:
GRANICA.
SPENCER, L. Y SPENCER, S. (1993). EVALUACIÓN DE COMPETENCIA EN EL TRABAJO:
MODELOS PARA UN DESEMPEÑO SUPERIOR. NEW YORK: JOHN WILEY AND SONS.