Informe Individual sobre la firma de abogados "Brainard, Bennis & Farrell" realizado por Pedro Amor De Hoyos como parte de la asignatura "Gestión Estratégica de Personas", correspondiente al programa Executive MBA del IE Business School.
Abril de 2017.
If you are a Hiring Manager then you are even more important than your CEO! The Most Comprehensive Step By Step Quick Guide for Hiring Managers for effective Recruitment.
Recruitment involves attracting candidates and selecting the right person for the job. The recruitment process includes posting vacancies, screening resumes, conducting interviews, and making a hiring decision. Hiring the wrong person can be costly and harm productivity. Competency-based recruitment focuses on identifying candidates with behaviors that predict successful job performance. It involves defining the key competencies for a role and assessing candidates based on behavioral examples that demonstrate their competencies. Competency-based interviews are more structured and job-focused than conventional interviews, relying on questions about past experiences to predict future performance.
The document provides information on job analysis including:
- Defining job analysis as the process of systematically investigating the tasks, duties, responsibilities, and skills required for a job.
- Methods for collecting job analysis data include interviews, questionnaires, observation, and logs/diaries.
- The outcomes of job analysis are job descriptions, which outline the duties and responsibilities of a role, and job specifications, which define the qualifications and skills required for a role.
- Job analysis is used for recruitment, selection, placement, training, performance management, and other human resource processes.
A presentation on Recruitment and Selection for your better understanding.
Presented by Asish Raut
Studying M.COM
Central University Of Karnataka
Thank you for choosing our ppt
hope it helps you.
This document provides tips for a personal interview, including knowing about the company, having a formal dress code, practicing mock interviews, preparing answers to frequently asked questions, updating your resume, and greeting the interviewer. The interviewer will ask questions to understand your personality, work style, knowledge, and how you handle stress. Common questions include what you know about the company and industry, your strengths and weaknesses, hobbies, and greatest disappointments.
The document discusses compensation management and various compensation systems. It defines compensation and its key elements, including job evaluation methods, pay structures, and incentive schemes. It outlines the objectives and components of an effective compensation system, and how such systems are used, developed, and administered.
Useful presentation from Sue Kellaway which focuses on Line Manager recruitment refresher training. It can be delivered in four hours which is great for time pressed Managers!
El documento habla sobre la planeación de carreras. Explica que tanto los individuos como las empresas deben participar en el proceso de planeación de carreras para establecer metas y satisfacer las necesidades de ambos. También describe varias teorías y etapas relacionadas con el desarrollo de carreras, así como estrategias que las empresas pueden implementar para apoyar la planeación de carreras de sus empleados.
If you are a Hiring Manager then you are even more important than your CEO! The Most Comprehensive Step By Step Quick Guide for Hiring Managers for effective Recruitment.
Recruitment involves attracting candidates and selecting the right person for the job. The recruitment process includes posting vacancies, screening resumes, conducting interviews, and making a hiring decision. Hiring the wrong person can be costly and harm productivity. Competency-based recruitment focuses on identifying candidates with behaviors that predict successful job performance. It involves defining the key competencies for a role and assessing candidates based on behavioral examples that demonstrate their competencies. Competency-based interviews are more structured and job-focused than conventional interviews, relying on questions about past experiences to predict future performance.
The document provides information on job analysis including:
- Defining job analysis as the process of systematically investigating the tasks, duties, responsibilities, and skills required for a job.
- Methods for collecting job analysis data include interviews, questionnaires, observation, and logs/diaries.
- The outcomes of job analysis are job descriptions, which outline the duties and responsibilities of a role, and job specifications, which define the qualifications and skills required for a role.
- Job analysis is used for recruitment, selection, placement, training, performance management, and other human resource processes.
A presentation on Recruitment and Selection for your better understanding.
Presented by Asish Raut
Studying M.COM
Central University Of Karnataka
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This document provides tips for a personal interview, including knowing about the company, having a formal dress code, practicing mock interviews, preparing answers to frequently asked questions, updating your resume, and greeting the interviewer. The interviewer will ask questions to understand your personality, work style, knowledge, and how you handle stress. Common questions include what you know about the company and industry, your strengths and weaknesses, hobbies, and greatest disappointments.
The document discusses compensation management and various compensation systems. It defines compensation and its key elements, including job evaluation methods, pay structures, and incentive schemes. It outlines the objectives and components of an effective compensation system, and how such systems are used, developed, and administered.
Useful presentation from Sue Kellaway which focuses on Line Manager recruitment refresher training. It can be delivered in four hours which is great for time pressed Managers!
El documento habla sobre la planeación de carreras. Explica que tanto los individuos como las empresas deben participar en el proceso de planeación de carreras para establecer metas y satisfacer las necesidades de ambos. También describe varias teorías y etapas relacionadas con el desarrollo de carreras, así como estrategias que las empresas pueden implementar para apoyar la planeación de carreras de sus empleados.
Employee Value Propositions & Employer BrandingEngage Me
We answer the question, what is an EVP and Employer Brand? Outline your value offering to current and prospective employees and market your culture, to attract the best and right talent to your business.
El documento describe el proceso de reclutamiento llevado a cabo por las empresas. El reclutamiento consiste en identificar e invitar candidatos idóneos para cubrir las vacantes de una organización. Puede ser interno, promoviendo empleados actuales, o externo mediante anuncios, agencias de empleo u otras fuentes. El objetivo es proveer una lista de candidatos calificados para el proceso de selección.
Dear Students
We can help you to write total dissertation/project report.
Our 9 step method of project writing:-
Step 1) Helping you in Selection of topic.
Step 2) Group discussion / conference call with in team of professors.
Step 3) Helping you in Preparation of Synopsis/ proposal & sent to project guide
Roles and Responsibilities of Human Resource ManagerJEN PAN
Human resource managers play several key roles:
1) They plan workforce needs to ensure the right number and types of employees are hired at the right times.
2) They help employees advance their careers through regular evaluations and identifying improvement areas.
3) They recruit employees that further company objectives by promoting the organization as a positive workplace with good benefits and culture.
The document discusses the evolution of human resources from the 18th century with a focus on how Robert Owen, Charles Babbage, and Frederick Winslow Taylor emphasized the importance of employee well-being and productivity for organizational success. It also outlines common human resources processes such as job analysis, descriptions, specifications, recruiting, interviewing, and making a final job offer. Finally, it debunks some common myths regarding international human resources such as assuming time spent on hiring is wasted or that a person's communication skills can be fully assessed in an interview.
El documento describe los procesos de análisis, descripción y especificación de cargos para diseñar los roles de los empleados. Explica que el reclutamiento es el proceso de atraer candidatos calificados para cubrir vacantes mediante fuentes internas o externas. Finalmente, proporciona algunas referencias sobre reclutamiento y selección de personal.
The document provides information on competency-based recruitment and job analysis. It discusses identifying the competencies required for effective job performance through various methods like observation, surveys, interviews etc. It emphasizes recruiting based on personality, motivation and cognitive abilities.
The job analysis process involves creating a motivational job specification, functional specification and behavioral specification. It provides an example functional specification for a HR role listing the key responsibilities, skills and competencies. The document also provides information on creating a job description through direct observation, interviews, questionnaires and job element analysis to customize it for a specific role like a finance manager.
Created during HRCU 646 Training and Development at Brandman University, this presentation is the visual portion of a half- to full-day introductory training on hiring and selection.
The accompanying transcript/presenter script can be found at: http://bit.ly/1ApW63x.
Follow-up "simulation" activity can be found at: http://bit.ly/HRCU646-Sim.
Authors:
Justin Orton
Gloria Rayo
Saralyn Smith
The document compares the training processes and programs of Coca Cola and Pepsi. It provides an introduction to both companies, outlining their histories and status as competitors. It then summarizes the key steps in the training processes for each, such as needs identification, program design, and employee relations. Several specific training programs developed by each company are also mentioned. Overall, the document concludes that while both companies have effective HR departments and training offerings, there is still room for improvement, such as distinguishing strategies, reducing paperwork, and enhancing training delivery through online methods.
Recruitment is the process of finding and attracting capable applicants for employment within an organization. It begins with identifying job vacancies and ends when applications are submitted, creating a pool of candidates for selection. Selection involves screening candidates to identify the most suitable person for the job. Key aspects of recruitment include advertising positions, managing responses, shortlisting, and conducting interviews. Selection evaluates candidates using tools like written tests, interviews, and reference checks to make hiring decisions. The two processes are related but distinct, with recruitment attracting applicants and selection differentiating between them to fill positions with optimal candidates.
El documento describe el proceso de cubrir una vacante en una organización. Primero se debe estudiar la posibilidad de redistribuir el trabajo entre el personal existente. Si esto no es posible, se desarrolla una lista de aspirantes usando fuentes de reclutamiento interno y externo. Luego se utilizan técnicas como entrevistas y pruebas para seleccionar a los mejores candidatos de entre los aspirantes.
The document discusses the training programs at TCS, Wipro, and Infosys for new recruits. At TCS, recruits undergo a 23-day induction program followed by stream-specific training at assigned locations, with exams and performance affecting salary. TCS also launched a 7-month program to train 500 science graduates as software professionals. At Wipro, training is a 3-step program over 3 months involving fundamentals, projects, and a real-time lab project. At Infosys, recruits are divided by background and undergo a 16-week training in Mysore, with comprehensive exams impacting salary.
Wipro is a global IT consulting and services company headquartered in Bangalore, India with over 147,000 employees serving clients in over 60 countries. It recently demerged its non-IT businesses and identified new markets in Brazil, Canada, and Australia for growth. Wipro provides comprehensive IT solutions including systems integration, consulting, outsourcing, and R&D services. It also resells technology products. Wipro Consulting helps clients with organizational change management including mergers and acquisitions, and implementing new strategies, technologies, and business visions through workforce assessments, action planning, and change management workshops.
The document outlines the steps taken by a consulting firm to implement a job evaluation system for a pharmaceutical company. They devised a project plan, customized a job evaluation system to the company's needs, trained managers and union representatives, conducted job interviews and evaluations, and helped establish a new grading and compensation structure. Implementing the job evaluation system allowed the company to standardize job classifications and rates across different parts of the business.
- Toyota had a joint venture manufacturing plant (TKM) in Bidadi, India that employed over 2,000 workers, many of whom belonged to the union TKMEU.
- In 2004, a conflict began between management and the union over the suspension of 15 workers for misconduct. This led to a strike by the union in January 2006 without proper notice and a lockout by management a few days later.
- The state government intervened to resolve the dispute, and in January 2006 the lockout was lifted with an agreement that workers would maintain discipline and ensure full production.
El documento describe las fases en la planificación de carreras, incluyendo el diseño de planes de carrera, la identificación de personal con alto potencial, y la creación de rutas profesionales. Explica que los planes de carrera deben integrarse con la estrategia y cultura de la organización para identificar puestos clave y futuros, evaluar el potencial de los empleados, y diseñar planes individuales que ayuden a los empleados a alcanzar sus objetivos de carrera.
This document outlines the employee separation process for different types of separation including resignation, termination, retirement, discharge and dismissal. It provides steps for each process which involve obtaining necessary approvals, notifying the employee, calculating final payments and entitlements, settling any liabilities, and closing the employee file. The key steps common to most types of separation are determining final payments and entitlements based on policy, notifying the employee, settling any outstanding liabilities, obtaining necessary approvals, and making final payments to close the employee file.
4 Steps to Building a Smart Compensation StructurePayScale, Inc.
Developing a solid compensation structure will help you set the appropriate pay ranges for your jobs. If pay ranges are too narrow, you won’t be able to reward high performers. Too broad, and the pay ranges provide very little support for your compensation philosophy.
The document discusses the process of selecting job applicants. It defines recruitment as attracting applicants and selection as screening applicants to choose the most suitable candidates. The key steps of selection described are preliminary interviews, application forms, screening applications, tests to assess skills/personality, employment interviews, reference checks, medical exams, and making a job offer. The goal is to identify candidates who are qualified and able to perform the job duties while rejecting unsuitable applicants.
This document outlines 8 economic theories of wages: 1) Subsistence Theory, 2) Wages Fund Theory, 3) Residual Claimant Theory, 4) Surplus Value Theory, 5) Marginal Productivity Theory, 6) Bargaining Theory of Wages, 7) Employment Theory, and 8) Competitive Theory. It provides a brief description of each theory, including key assumptions and economists associated with each view of how wages are determined.
Evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la ...Talentia Gestio
1) La evaluación anual de desempeño ya no motiva a los colaboradores ni los compromete con la empresa debido a que se realiza de manera mecánica y no considera el desarrollo de competencias. 2) La evaluación se basa en criterios estadísticos forzados y no toma en cuenta el talento individual de los colaboradores. 3) Esto genera insatisfacción y desmotivación entre los trabajadores, afectando negativamente el clima laboral y el compromiso con la organización.
El documento presenta una propuesta para mejorar las compensaciones y beneficios laborales de los empleados de una empresa. Incluye una descripción de los beneficios actuales como vacaciones pagadas, bonos por cumplimiento de metas y comparte las mejores prácticas de Grupo Terra en esta área. El resumen propone actualizar algunos beneficios para aumentar la motivación de los empleados.
Employee Value Propositions & Employer BrandingEngage Me
We answer the question, what is an EVP and Employer Brand? Outline your value offering to current and prospective employees and market your culture, to attract the best and right talent to your business.
El documento describe el proceso de reclutamiento llevado a cabo por las empresas. El reclutamiento consiste en identificar e invitar candidatos idóneos para cubrir las vacantes de una organización. Puede ser interno, promoviendo empleados actuales, o externo mediante anuncios, agencias de empleo u otras fuentes. El objetivo es proveer una lista de candidatos calificados para el proceso de selección.
Dear Students
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Our 9 step method of project writing:-
Step 1) Helping you in Selection of topic.
Step 2) Group discussion / conference call with in team of professors.
Step 3) Helping you in Preparation of Synopsis/ proposal & sent to project guide
Roles and Responsibilities of Human Resource ManagerJEN PAN
Human resource managers play several key roles:
1) They plan workforce needs to ensure the right number and types of employees are hired at the right times.
2) They help employees advance their careers through regular evaluations and identifying improvement areas.
3) They recruit employees that further company objectives by promoting the organization as a positive workplace with good benefits and culture.
The document discusses the evolution of human resources from the 18th century with a focus on how Robert Owen, Charles Babbage, and Frederick Winslow Taylor emphasized the importance of employee well-being and productivity for organizational success. It also outlines common human resources processes such as job analysis, descriptions, specifications, recruiting, interviewing, and making a final job offer. Finally, it debunks some common myths regarding international human resources such as assuming time spent on hiring is wasted or that a person's communication skills can be fully assessed in an interview.
El documento describe los procesos de análisis, descripción y especificación de cargos para diseñar los roles de los empleados. Explica que el reclutamiento es el proceso de atraer candidatos calificados para cubrir vacantes mediante fuentes internas o externas. Finalmente, proporciona algunas referencias sobre reclutamiento y selección de personal.
The document provides information on competency-based recruitment and job analysis. It discusses identifying the competencies required for effective job performance through various methods like observation, surveys, interviews etc. It emphasizes recruiting based on personality, motivation and cognitive abilities.
The job analysis process involves creating a motivational job specification, functional specification and behavioral specification. It provides an example functional specification for a HR role listing the key responsibilities, skills and competencies. The document also provides information on creating a job description through direct observation, interviews, questionnaires and job element analysis to customize it for a specific role like a finance manager.
Created during HRCU 646 Training and Development at Brandman University, this presentation is the visual portion of a half- to full-day introductory training on hiring and selection.
The accompanying transcript/presenter script can be found at: http://bit.ly/1ApW63x.
Follow-up "simulation" activity can be found at: http://bit.ly/HRCU646-Sim.
Authors:
Justin Orton
Gloria Rayo
Saralyn Smith
The document compares the training processes and programs of Coca Cola and Pepsi. It provides an introduction to both companies, outlining their histories and status as competitors. It then summarizes the key steps in the training processes for each, such as needs identification, program design, and employee relations. Several specific training programs developed by each company are also mentioned. Overall, the document concludes that while both companies have effective HR departments and training offerings, there is still room for improvement, such as distinguishing strategies, reducing paperwork, and enhancing training delivery through online methods.
Recruitment is the process of finding and attracting capable applicants for employment within an organization. It begins with identifying job vacancies and ends when applications are submitted, creating a pool of candidates for selection. Selection involves screening candidates to identify the most suitable person for the job. Key aspects of recruitment include advertising positions, managing responses, shortlisting, and conducting interviews. Selection evaluates candidates using tools like written tests, interviews, and reference checks to make hiring decisions. The two processes are related but distinct, with recruitment attracting applicants and selection differentiating between them to fill positions with optimal candidates.
El documento describe el proceso de cubrir una vacante en una organización. Primero se debe estudiar la posibilidad de redistribuir el trabajo entre el personal existente. Si esto no es posible, se desarrolla una lista de aspirantes usando fuentes de reclutamiento interno y externo. Luego se utilizan técnicas como entrevistas y pruebas para seleccionar a los mejores candidatos de entre los aspirantes.
The document discusses the training programs at TCS, Wipro, and Infosys for new recruits. At TCS, recruits undergo a 23-day induction program followed by stream-specific training at assigned locations, with exams and performance affecting salary. TCS also launched a 7-month program to train 500 science graduates as software professionals. At Wipro, training is a 3-step program over 3 months involving fundamentals, projects, and a real-time lab project. At Infosys, recruits are divided by background and undergo a 16-week training in Mysore, with comprehensive exams impacting salary.
Wipro is a global IT consulting and services company headquartered in Bangalore, India with over 147,000 employees serving clients in over 60 countries. It recently demerged its non-IT businesses and identified new markets in Brazil, Canada, and Australia for growth. Wipro provides comprehensive IT solutions including systems integration, consulting, outsourcing, and R&D services. It also resells technology products. Wipro Consulting helps clients with organizational change management including mergers and acquisitions, and implementing new strategies, technologies, and business visions through workforce assessments, action planning, and change management workshops.
The document outlines the steps taken by a consulting firm to implement a job evaluation system for a pharmaceutical company. They devised a project plan, customized a job evaluation system to the company's needs, trained managers and union representatives, conducted job interviews and evaluations, and helped establish a new grading and compensation structure. Implementing the job evaluation system allowed the company to standardize job classifications and rates across different parts of the business.
- Toyota had a joint venture manufacturing plant (TKM) in Bidadi, India that employed over 2,000 workers, many of whom belonged to the union TKMEU.
- In 2004, a conflict began between management and the union over the suspension of 15 workers for misconduct. This led to a strike by the union in January 2006 without proper notice and a lockout by management a few days later.
- The state government intervened to resolve the dispute, and in January 2006 the lockout was lifted with an agreement that workers would maintain discipline and ensure full production.
El documento describe las fases en la planificación de carreras, incluyendo el diseño de planes de carrera, la identificación de personal con alto potencial, y la creación de rutas profesionales. Explica que los planes de carrera deben integrarse con la estrategia y cultura de la organización para identificar puestos clave y futuros, evaluar el potencial de los empleados, y diseñar planes individuales que ayuden a los empleados a alcanzar sus objetivos de carrera.
This document outlines the employee separation process for different types of separation including resignation, termination, retirement, discharge and dismissal. It provides steps for each process which involve obtaining necessary approvals, notifying the employee, calculating final payments and entitlements, settling any liabilities, and closing the employee file. The key steps common to most types of separation are determining final payments and entitlements based on policy, notifying the employee, settling any outstanding liabilities, obtaining necessary approvals, and making final payments to close the employee file.
4 Steps to Building a Smart Compensation StructurePayScale, Inc.
Developing a solid compensation structure will help you set the appropriate pay ranges for your jobs. If pay ranges are too narrow, you won’t be able to reward high performers. Too broad, and the pay ranges provide very little support for your compensation philosophy.
The document discusses the process of selecting job applicants. It defines recruitment as attracting applicants and selection as screening applicants to choose the most suitable candidates. The key steps of selection described are preliminary interviews, application forms, screening applications, tests to assess skills/personality, employment interviews, reference checks, medical exams, and making a job offer. The goal is to identify candidates who are qualified and able to perform the job duties while rejecting unsuitable applicants.
This document outlines 8 economic theories of wages: 1) Subsistence Theory, 2) Wages Fund Theory, 3) Residual Claimant Theory, 4) Surplus Value Theory, 5) Marginal Productivity Theory, 6) Bargaining Theory of Wages, 7) Employment Theory, and 8) Competitive Theory. It provides a brief description of each theory, including key assumptions and economists associated with each view of how wages are determined.
Evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la ...Talentia Gestio
1) La evaluación anual de desempeño ya no motiva a los colaboradores ni los compromete con la empresa debido a que se realiza de manera mecánica y no considera el desarrollo de competencias. 2) La evaluación se basa en criterios estadísticos forzados y no toma en cuenta el talento individual de los colaboradores. 3) Esto genera insatisfacción y desmotivación entre los trabajadores, afectando negativamente el clima laboral y el compromiso con la organización.
El documento presenta una propuesta para mejorar las compensaciones y beneficios laborales de los empleados de una empresa. Incluye una descripción de los beneficios actuales como vacaciones pagadas, bonos por cumplimiento de metas y comparte las mejores prácticas de Grupo Terra en esta área. El resumen propone actualizar algunos beneficios para aumentar la motivación de los empleados.
Investigacion - Administracion de sueldos y salariosGabyHasra VTuber
La organización es un elemento importante para la eficiencia y la competitividad, especialmente en un entorno cambiante. En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y social de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las más graves perturbaciones. La compensación es una forma de extinguir las obligaciones que se presenta cuando dos personas son deudoras la una de la otra produciendo el efecto, por el ministerio de la ley, de extinguir las dos deudas hasta el importe menor. Por lo tanto, existe compensación cuando dos personas reúnen la calidad de deudores y acreedores recíprocamente y por su propio derecho.
El documento habla sobre la administración de remuneraciones. Explica que se encarga del estudio de la retribución económica de los trabajadores. También describe los objetivos de equidad interna y competitividad con el mercado. Finalmente, detalla los principales factores que se deben considerar para establecer una estructura salarial adecuada como la valoración del puesto, la capacidad económica de la empresa y el costo de vida.
Tener un plan de compensación salarial que detalle los sueldos, beneficios y condiciones de pago de los empleados es muy importante para todas las empresas. En él se deben de incluirse detalles sobre bonificaciones, incentivos, comisiones así como aumentos programados o por antigüedad en la empresa.
Entre los beneficios está:
1. Alinear las compensaciones a la estrategia de la organización.
2. Jerarquiza y clasifica los puestos de la empresa y define los perfiles de puesto.
3. Realiza una gráfica de distribución de desempeño (ranking) de tu talento humano
El documento habla sobre los componentes de la compensación a los empleados. Explica que la compensación incluye no solo el salario sino también incentivos, prestaciones y beneficios que motivan al personal y satisfacen sus necesidades. Los objetivos de la compensación son recompensar el desempeño, atraer y retener talento, y aumentar la productividad y satisfacción de los empleados. La estructura de compensación incluye categorías de puestos con rangos salariales para cada categoría.
Este documento presenta información sobre una sesión de la carrera de Administración y Gestión Comercial sobre la política salarial. Se detallan los horarios de clases, la asistencia obligatoria y las consecuencias de faltar. También se mencionan los objetivos de aprendizaje de la unidad sobre política retributiva y los logros esperados al final de la sesión. Por último, se recuerda el tema de la clase anterior y se introducen conceptos clave sobre política salarial.
El documento describe los aspectos clave de la organización de una empresa. Explica que la organización implica asignar el trabajo entre el personal para lograr los objetivos de manera eficiente. Luego detalla varias áreas clave de la organización como la estructura organizacional, funciones específicas, capacitación del personal, administración de sueldos y evaluación del desempeño. También cubre temas como la captación de personal, desarrollo del personal y el marco legal de la organización.
Las 3 oraciones resumen lo siguiente:
1) Las organizaciones humanitarias dedican sus esfuerzos y recursos a la ayuda humanitaria y causas sociales.
2) Para desarrollar la excelencia orientada al cliente, las organizaciones deben crear un plan que mejore la satisfacción del cliente y recompense a los buenos clientes.
3) Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros para aumentar la productividad de los trabajadores, dando lugar a movimientos posteriores como la administración científica y las relaciones humanas.
Este documento propone un plan de motivación para los empleados de la empresa Global Seguros que incluye diez formas de recompensa como bonos por antigüedad, productividad y escolar, programas de cursos y capacitación, celebraciones de cumpleaños, actividades deportivas y participación en utilidades con el objetivo de elevar la motivación y satisfacción de los empleados para mejorar la eficiencia y competitividad de la empresa.
Este documento propone un plan de motivación para los empleados de la empresa Global Seguros que incluye diez formas de recompensa como bonos por antigüedad, productividad y escolar, programas de cursos y capacitación, celebraciones de cumpleaños, actividades deportivas y participación en utilidades con el objetivo de elevar la motivación y satisfacción de los empleados.
Este documento presenta información sobre el concepto y estrategia de Employer Branding. Define Employer Branding como la marca de una empresa como empleador y su capacidad para atraer y retener talento. Explica los cinco elementos clave de una estrategia de Employer Branding, así como los beneficios que proporciona. También describe cómo cuatro empresas nacionales e internacionales aplican con éxito esta estrategia.
Este documento presenta una propuesta de modelo de motivación para una empresa. Incluye una investigación de la trayectoria de la empresa en los últimos 10 años con respecto a la motivación, así como una investigación interna para proponer 10 maneras de recompensar al equipo de trabajo. También incluye una revisión de fuentes bibliográficas sobre motivación y conclusiones sobre las propuestas.
Este documento presenta una propuesta de modelo de motivación para los empleados del Registro de Información Catastral de Guatemala. Propone 10 tipos de recompensas como reconocimiento sin costo, adecuar premios a logros, recompensas de bajo costo, actos de reconocimiento, mejor comunicación, tiempo libre, dinero extra, premios por productividad adicional, premios por sugerencias de empleados, y recompensas por servicio al cliente. Concluye que los programas de motivación benefician la productividad de la organización y la satisfacción
El documento presenta un programa de incentivos para cinco integrantes. Describe diferentes tipos de remuneración como salario fijo, variables e incentivos. También discute recompensas y sanciones, y cómo estos sistemas motivan a los empleados a lograr los objetivos de la organización. Finalmente, ofrece consideraciones para diseñar e implementar planes de incentivos efectivos.
Este documento trata sobre la administración de la compensación del personal. En 3 oraciones o menos:
1) Explica los objetivos de una administración efectiva de las compensaciones como atraer y retener personal calificado y alentar el buen desempeño. 2) Detalla las 4 fases principales de la administración de compensaciones: identificación de puestos, igualdad interna, igualdad externa y equilibrio interno y externo. 3) Señala que los sistemas de compensación deben evitar la inequidad salarial interna y ser competitivos para
Este documento contiene las respuestas de Belkis Oviedo a un examen parcial sobre Administración de Sueldos y Salarios. En la primera pregunta, explica la importancia de las escalas y tabuladores salariales para implementar políticas salariales en una empresa. En la segunda pregunta, recomienda políticas salariales y de compensación motivacional para la organización donde trabaja. En la tercera pregunta, presenta un esquema sobre aspectos importantes de la administración de sueldos y salarios y comparte su experiencia aplicándolos en organiz
El documento describe los pasos para establecer una estructura organizacional efectiva en una empresa, incluyendo definir objetivos, procesos operativos, puestos de trabajo, organigrama, capacitación del personal, evaluación de desempeño, relaciones laborales y marco legal. Se recomienda diseñar formatos para documentar cada elemento y desarrollar manuales operativos, políticas y programas de capacitación para gestionar de manera óptima los recursos humanos de la organización.
El documento presenta una serie de preguntas de autoevaluación sobre temas de administración. En la primera pregunta se pide elaborar un esquema para desarrollar un proyecto de expansión para una empresa que lleva 8 años en el mercado, tiene 60 empleados y ha superado sus objetivos en los últimos 2 años. Se propone como estrategias invertir en nuevos sistemas, contratar más personal y realizar un análisis FODA. En la segunda pregunta se pide analizar la mejor estrategia para un empresario que vende láminas para techos y
El documento describe varios métodos de motivación financiera y no financiera que las empresas pueden utilizar para motivar a los empleados. Entre los métodos financieros se encuentran los salarios, comisiones, planes de participación en las ganancias y bonos por desempeño. Los métodos no financieros incluyen la ampliación de tareas, rotación laboral, trabajo en equipo y reconocimiento. Sin embargo, ningún sistema de pago es perfecto y cada uno tiene ventajas y desventajas que las empresas deben considerar.
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Aspectos desarrollados:
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- Indicadores de negocio que permiten medir la intensidad del éxito.
- Esquema táctico y estratégico del modelo de negocio de Amazon.
- Opciones tácticas y estratégicas recomendadas a Ebay.
- Impacto de la compra de GSI en el modelo de negocio de Ebay.
- Fenómeno "Long Tail"
El presente informe fué elaborado de manera individual por Pedro Amor De Hoyos, durante el Executive MBA en el IE Business School, en diciembre de 2016.
Informe individual ebay, Inc. Amazon.com EMBA IE Business School - Pedro Amo...
Informe Individual Brainard, Bennis & Farrell - Pedro Amor De Hoyos - EMBA IE Business School
1. Brainard, Bennis & Farrell
Pedro Amor De Hoyos
Executive MBA – O2
Octubre 2016
2. Brainard, Bennis & Farrell
1. Introducción señalando el momento estratégico en el que se encuentra la empresa
y su problema en relación con la retribución de los socios.
La firma Brainard, Bennis & Farrel ha experimentado un rápido crecimiento durante los últimos años en
cuanto a resultados financieros, con un 20% de crecimiento anual de los honorarios brutos, y ligado a un
aumento y renovación en su plantilla (y jubilación de sus socios fundadores) que ha propiciado una
acentuada brecha cultural.
Desde principios de los 90, la empresa se enfrenta a un entorno de competencia creciente, con incremento
de los salarios percibidos por los asociados y una reducción en los márgenes. En concreto, en 1994, un ligero
incremento del 3% en los ingresos por honorarios no consigue mantener la cifra de fondos netos, que se
quedan en 12,2 M $ y ello conlleva por primera vez una reducción del montante anual promedio percibido
por cada socio, de 339.000 a 330.000 $ (-2,65%).
El sistema retributivo actual genera división en la plantilla, en parte favorecidas por la subjetividad (se
ampliará en el apartado 4), que se ven acrecentadas con el nuevo entorno económico menos favorable en
el que opera la firma. Mientras los empleados más jóvenes prefieren un sistema que premie por esfuerzos,
los más veteranos son partidarios de la antigüedad. La empresa debe por tanto diseñar un nuevo sistema
retributivo que satisfaga de la forma más óptima los deseos de todos los socios.
2. ¿Cuál crees que debe ser la propuesta de valor al empleado de BB&F y cuál debe
ser el lugar de la retribución en dicha propuesta?
La propuesta de valor al empleado debe ser coherente con la estrategia de la compañía, y por tanto debe
estar alineada con su misión, visión y valores. De nada serviría una propuesta de rápido desarrollo individual
y capacidad de dar el salto a otra firma de mayor prestigio en una firma en cuyos valores, cultura y ADN
estén la camaradería, el compañerismo, y el buen saber hacer y trato cercano y confianza mutua para con
el cliente que dan los años y la experiencia. Tampoco tendría razón de ser una propuesta de carrera estable,
personalizada y prometedora en una compañía con altas dosis de hermetismo y evaluaciones del
desempeño y planes de revisión salarial opacos, sin objetivos personales y con frecuencias inciertas.
En el caso de BB&F, la firma fue fundada 30 años atrás bajo premisas culturales tales como:
3. Brainard, Bennis & Farrell
La propuesta de valor al empleado debería ser coherente con esa “Cultura de Marca” y BB&F debería
proyectar al empleado su ADN de alta calidad, reputación, clientela de prestigio, autonomía, personal y
entorno de talento, sentimiento de familia, equidad y orgullo y ambiente colaborativo en un entorno físico
tranquilo y armonioso. Como compañía moderna, debe ser capaz de integrar sus valores de marca en los
tiempos actuales, con mercados muy dinámicos y con creciente competitividad.
La gestión del talento debe ser asumida como fuente de ventaja competitiva y por tanto suponer una
prioridad en la gestión. Brainard, Bennis & Farrell debe, por tanto, hacer gala de sus valores primigenios
para diferenciarse de la competencia y satisfacer las necesidades últimas de sus empleados: Afiliación,
Reconocimiento y Auto-realización (Teoría de la Pirámide de Maslow).
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Dentro de dicha propuesta, la retribución debe ser un vector central, clave y MOTIVADOR.
Pese a que las teorías psicológicas de la motivación humana (Maslow, Hertzberg), junto con la experiencia
de muchas empresas sitúan a la retribución como un factor higiénico, y no como el ingrediente motivante
principal, a la hora de gestionar la retribución existen agentes motivadores positivos y negativos a tener en
cuenta, y podrán por lo tanto ser de mucha ayuda:
- La retribución debe ser un agente que potencie la asunción de nuevas y mayores responsabilidades, los
socios deben interiorizar una relación causal directa entre mérito profesional y retribución.
- También debe servir como recompensa a un desempeño de alto nivel, previa definición del mismo y
establecimiento de baremos individuales y perfectamente medibles.
- Debe dirigir a las personas en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
- Necesariamente, ha de tener un cariz equitativo y de claridad manifiesto.
- Debe ser competitiva en relación al mercado, y con una parte variable que suponga un peso sensible y
sujeta a cierta flexibilidad operativa (permitir adaptaciones ágiles al nivel de desempeño).
- Debe estar sujeta a revisiones regulares con una frecuencia previamente establecida. Bajo ciertas
condiciones, también debe albergar flexibilidad para poderse negociar de manera extraordinaria.
El resumen, el reconocimiento no será visto como una acción llevada a cabo una vez al año y acompañada
de una remuneración, si no que será algo a la orden del día en la organización, y llevado a cabo de muchas
maneras como charlas informales, feedback o acciones sociales.
4. Brainard, Bennis & Farrell
3. ¿Qué problemas crees que esconden los casos de Paul Piccoli y de Jason Cesario?
Paul Piccoli Tareas muy enfocadas al desarrollo de un nuevo sector. La fase
primigenia de este tipo de trabajo genera pocas horas que facturar a nuevos
clientes. El sistema retributivo no es completo y no contempla todos los tipos de
tareas llevadas a cabo por los socios. De esta manera se compromete la equidad
y se corre el riesgo de no premiar la labor de trabajadores que realizan trabajos
clave, como es la apertura de mercado, que pueden optar por la movilidad a
otros despachos bajo condiciones más competitivas.
Jason Cesario Nuevamente, es un caso de persona que queda fuera del juego
del reparto de puntos justo con el actual modelo retributivo, en tanto en cuanto
los outputs que genera su trabajo no están contemplados en los baremos
actuales. Nuevamente, se debe evitar que un empleado que aporta mucho valor
se marche a la competencia.
Con el tratamiento actual, los casos de Paul Piccoli y Jason Cesario recibirían recompensa por la vía de su
“contribución a la firma”, lo cual puede tener fundamento y legitimidad, pero no deja de ser un criterio
basado en un juicio subjetivo, no garantizado y no establecido formalmente en las bases de la política
retributiva. Dicha evaluación se muestra ineficaz a la hora de procesar la gran cantidad de datos disponible
sobre cada socio.
4. Plantear el modelo de aportación del despacho (clarificación de la organización y
los diferentes roles y clarificación de las variables de desempeño). ¿Cuál es el modelo
que tienen ahora y cómo deben evolucionar al modelo propuesto?
Organización:
Roles:
- Asociados: Letrados que trabajan para la firma BB&F bajo dicho régimen. Su remuneración no está ligada
a la de los Socios.
- Socios: Letrados ligados a la firma bajo dicho régimen. Sus remuneraciones están sujetas al dictamen del
Comité de Remuneraciones.
- Comité de Dirección: Formado por 4 socios electos por un período de 4 años. El comité renueva uno de
sus miembros cada año.
- Otros comités (Ética, Reclutamiento, Asociados, etc.): Con participación activa de todos los socios.
5. Brainard, Bennis & Farrell
- Comité de Remuneraciones: Formado por los 4 socios del Comité de Dirección + otros 3 socios electos.
Este órgano propone la remuneración a cada socio, mediante la asignación de unos puntos de acuerdo a
la “contribución de cada socio al progreso de la firma”, criterio que el presente análisis considera
inapropiado pues añade tintes subjetivos a la valoración y además no ha sido consensuado por los socios.
Además, se trata de que las retribuciones no fluctúen drásticamente. Posteriormente, la distribución de
puntos otorgados se hace pública y se somete a votación por todos los socios.
Variables de desempeño:
Modelo en origen (1963-1989) Modelo actual (1989-1994) Modelo futuro (1995-)
Antigüedad como variable del
desempeño importante
Variables Cuantitativas* (11)
Modelo de Aportación
(Ver a continuación)
+
Antigüedad
(Preg. 6)
Variables Cualitativas
Universidad
Edad
Año de socio
Honorarios
Área
Trabajo en otros clientes
Entrevista
Opinión de otros socios
Reunión Comité Ejecutivo
Reunión Comité Remuneraciones
(asignación según “contribución a la
firma” + sujeta a normas)
Votación por todos los socios
* Variables Cuantitativas:
1. Horas facturables trabajadas
2. Horas no facturables trabajadas
3. Horas facturadas
4. Realización individual (h. facturadas / h. facturables trabajadas)
5. Honorarios facturados al cliente de los que el abogado es responsable
6. Honorarios cobrados de los clientes
7. Valor del tiempo del trabajo hecho por todos los abogados en esos clientes
8. Beneficio imputado a los clientes de un abogado responsable
9. Clientes generados
10. Meses trabajados no facturados (trabajo en curso)
11. Meses facturados no cobrados (pendiente de cobro)
Propuesta de Modelo de Aportación Futuro:
1 Primeramente, se definirán los puestos de trabajo (responsabilidad), aspecto que se echa muy en falta
en BB&F, para clarificar las tareas de cada puesto y establecer un standard para comparativas. En aquellos
puestos cuyas tareas no produzcan outputs claramente asignables a contribución, se precisará una
observación antes de emitir una valoración, a realizar por personal familiarizado con el puesto en cuestión.
2 Se evaluarán tanto el rendimiento a nivel individual, como la contribución a los logros del equipo, de
otras unidades, o de la compañía en su totalidad, valores imperantes en la firma.
3 En todo caso, el nuevo modelo será público, justo, sometible a comparaciones, objetivo en la medida de
lo posible (tratará siempre de reflejar el rendimiento mediante variables observables, medibles y
comparables versus estándares), y conllevará efectos tanto a nivel profesional como retributivo, aunque se
evitarán los automatismos en dichos efectos y siempre se llevará a cabo un análisis real y pormenorizado.
4 El modelo tratará también de recabar de forma sistemática y en todo momento opiniones de clientes,
compañeros, y superiores de cada socio, con objeto de poder obtener una evaluación en todo momento,
independientemente que durante ese momento se haya o no realizado la conversación sobre desempeño.
6. Brainard, Bennis & Farrell
5 Se propone desbloquear el exceso de estabilidad en las variaciones, pudiendo dar respuesta a nuevas
situaciones más adaptadas a los tiempos actuales, y permitiendo realizar nuevas contrataciones
reduciendo el riesgo que corre la compañía.
Otras mejoras concretas:
- Se tendrá en cuenta el grado de avance real de los proyectos, independientemente de si se ha efectuado
o no el cobro.
- Para que un socio reciba puntos por un cliente, este debe de haber trabajado con él durante el último
ejercicio. En caso de que ya no trabaje con él, se deberá de estudiar a qué otro socio le corresponden.
- En áreas como litigios, en caso de generación de negocio por llamadas de nuevos clientes, los puntos se
repartirán globalmente para toda la firma.
- Por último, cada socio sólo podrá dar de baja horas facturables propias. En caso de necesitar dar de baja
horas de otro socio, deberá contar con su aprobación escrita.
Cómo evolucionar al modelo propuesto – Plan de Acción:
- A Corto Plazo, el Comité de Remuneraciones debe diseñar una nueva propuesta de Modelo de Aportación
(como la que se acaba de proponer en el punto anterior) que aúne las demandas de la mayor parte de los
socios, de la forma más óptima posible y coherente con la cultura y valores de la firma.
- A Medio Plazo, esta propuesta debe ser sometida a ronda de consultas al conjunto de socios de BB&F.
- Tras la aprobación del borrador por un porcentaje de socios ampliamente mayoritario, se debe proceder
a la elaboración de un procedimiento corporativo que establezca los nuevos criterios del Modelo de
Aportación, firmado por una representación de los socios de la compañía.
Objetivo: Contar con un nuevo modelo consensuado por los socios para el siguiente ejercicio (1995).
5. ¿Qué problemas crees que esconden los casos de Paula O’Brien y de Thornton
Grey?
Paula O’Brien El hecho de que fuera contratada hace 2 años mediante un
acuerdo especial suscrito por todos los socios en votación, y que hoy en día
muchos de ellos hayan cambiado de opinión, y sean conscientes de un error pero
nada haya cambiado, refleja la poca flexibilidad en la asignación de los puntos de
retribución, sujeta a la vigencia de acuerdos puntuales (desligados del
rendimiento) y con una variabilidad interanual excesivamente baja en el número
de puntos de cada socio.
Thornton Grey Ejemplo de empleado favorecido quizá en exceso por el sistema
de reparto, que a juzgar por los datos del caso, parece permitir que convivan altas
remuneraciones junto a bajo número de facturadas y escasos méritos en un
mismo empleado.
Ambos casos ponen de manifiesto que una política retributiva excesivamente rígida blinda al empleado por
éxitos pasados y lastra en exceso la capacidad operativa y la rapidez de respuesta ante variaciones en el
entorno. Esto acarrea falta de credibilidad y apoyo hacia la misma por parte del personal, unido a
desmotivación, crítica e incluso el abandono de la compañía en algunos casos.
7. Brainard, Bennis & Farrell
6. ¿Cómo resolverías el conflicto entre dar estabilidad a los socios viejos y dar
respuesta a las demandas de los socios nuevos?
Se plantean 4 escenarios alternativos:
1. Mantener el modelo actual:
No es una opción, en tanto en cuanto la empresa se enfrenta ya a multitud de quejas por parte de sus
socios, y se corre grave riesgo de fuga de plantilla a otras empresas del sector, además de premiar en
exceso a ciertos socios por éxitos pasados, lo cual no promueve su esfuerzo de forma efectiva.
2. Implantar un nuevo modelo basado en la antigüedad:
Pros: Lograría incrementar cada vez más la fidelidad conforme a los socios vayan cumpliendo años
dentro de la firma, y la compañía mantendría con relativa facilidad sus valores afiliativos.
Contras: se correría el riesgo de perder a socios más jóvenes y que obtienen buenos resultados, y la
compañía quizá no generaría todo el potencial de negocio disponible.
3. Implantar un nuevo modelo basado en el rendimiento:
Pros: BB&F tendría alto atractivo para el personal joven y motivado, y se lograría captar su fidelidad.
Contras: un modelo que premie por resultados pondría en entredicho la cultura de colaboración y el
ambiente reinantes en BB&F, el personal más veterano se sentiría relegado conforme pasaran los años y
entrasen nuevas generaciones y se fomentarían las luchas individuales en detrimento de los intereses
globales de la compañía.
4. Implantar un nuevo Modelo Intermedio Mejorado:
Se propone un nuevo modelo intermedio que trate de ponderar a partes iguales similares Antigüedad y
Aportación.
Con objeto de incentivar la motivación de los jóvenes socios, se propone un plan de carrera que establezca
“milestones” o retos, que conllevarán gratificaciones económicas que compensen su carencia de Seniority
en la siguiente paga variable, junto con una insignia en el “Currículum del Empleado” y un detalle simbólico
por parte de la compañía. Ejemplos: Reto consigue el primer cliente. Reto consigue el décimo cliente. Reto
consigue el cliente número 100. Reto factura tus primeros 100k $. Reto factura tus primeros 500k $. Reto el
primer Millón $. (Gamificación).
Con objeto de gestionar casos de socios veteranos con poca productividad, se propone que puedan dedicar
parte de sus horas no facturables a formación a socios más jóvenes, así como a redactar guías y manuales
sobre litigios clave y buenas prácticas que llevaron al éxito en el pasado, y siguiesen un plan de carrera
similar al de los jóvenes, pero por el camino del “gurú” o “líder del derecho”.
Matriz de (Antigüedad - Rendimiento) vs (Objetividad - Subjetividad):
8. Brainard, Bennis & Farrell
Bibliografía consultada:
Contribución. Presentación de clase Sesión 6. Asignatura Gestión Estratégica de Personas. EMBA – Octubre 2016.
José Ignacio Arráiz Pitillas. IE Business School. 2017.
La Retribución. Gerardo Lara. IE Business School. 2004.
Gestión del desempeño. Elena Méndez Díaz-Villabella. IE Business School. 2000.
Las 5 trampas para la medición del desempeño. Andrew Likierman. Harvard Business Review. 2009.