1. Mercadotecnia
del fútbol
Plan estratégico del Valencia CF

2. Contenidos
• Los top 20 del fútbol europeo
• La mercadotecnia de la LNFP
• Plan estratégico del Valencia CF
• Ticketing
• Broadcasting
• Commercial
• Social VCF
• Conclusiones
Mercadotecnia
de las principales ligas y clubes
europeos

3. top 20
Ingresos totales de los
clubes europeos de la temporada
2011-12, y 2010-11

4. Ingreso
s
2011-12
1
Ingresos de los top 20
clubes europeos en
millones de €
Real Madrid
2
FC Barcelona
3
Ingresos
2010-11
512,6
479,5
483
450,7
Manchester Untd
395,9
367
4
Bayer de Munich
368,4
321,4
5
Chelsea
322,6
253,2
6
Arsenal
290,3
251,1
7
Manchester City
285,6
169,6
8
AC Milan
256,9
234,8
9
Liverpool
233,2
203,3
10
Juventus
195,4
153,9
11
Borussia Dortmund
189,1
138,5
12
Internazionale
185,9
211,4
13
Tottenham Hotspur
178,2
181
14
Schalke 04
174,5
202,4
15
Napoli
148,4
114,9
16
Olympique de Marseille
135,7
150,4
17
Olympique Lyonnais
131,9
132,8
18
Hamburger SV
121,1
128,8
19
AS Roma
115,9
143,5
20
Newcastle United
115,3
98

5. Ingresos del 2011-12 distribuidos por:
Matchday
Broadcasting
Commercial

6. %
Ingresos
Champions
Total
Eliminatoria
alcanzada
187,2
38,4
7,5%
1/2
179,8
186,9
40,5
8,4%
1/2
Total
Matchday
Tv
512,6
126,2
199,2
483
116,3
Comercial
1
Real Madrid
2
FC Barcelona
3
Manchester Untd
395,9
122
128,5
145,4
36,2
9,1%
2ª Rd
4
Bayer de Munich
368,4
85,4
81,4
201,6
41,7
11,3%
Final
5
Chelsea
322,6
96,1
139,4
87,1
60
18,6%
Final
6
Arsenal
290,3
117,7
107,7
64,9
28
9,6%
16
7
Manchester City
285,6
38,1
109
138,5
27,8
9,7%
2ª Rd
8
AC Milan
256,9
33,8
126,3
96,8
31,5
12,2%
16
9
Liverpool
233,2
55,9
78,2
99,1
10
Juventus
195,4
31,8
90,6
73
11
Borussia Dortmund
189,1
31,4
60,4
97,3
12
Internazionale
185,9
23,2
112,4
50,3
13
Tottenham Hotspur
178,2
50,8
76,1
51,3
14
Schalke 04
174,5
43,1
38
93,4
15
Napoli
148,4
24,6
85,8
38
16
Olympique de Marseille
135,7
18,1
70,6
47
17
Olympique Lyonnais
131,9
17,7
71,6
42,6
18
Hamburger SV
121,1
40
23
58,1
19
AS Roma
115,9
14,7
64,4
36,8
20
Newcastle United
115,3
29,5
68,7
17,1

7. Distribución de los clubes
del top 20 por ligas
nacionales.
7
5
4
2
2

8. Los siguientes a los Top
20

9. Ingresos procedentes de participación en
competiciones europeas
Ingresos de los siguientes clubes a los top 20
europeos en la temporada 2011-12
Rk
Club
Ingresos en Mm €
Ingresos UCHL
Ingresos EL
21
Valencia CF
111,1
18,8
3,07
22
Benfica
111,1
19,7
23
Atlético de Madrid
107,9
24
Ajax
104,1
25
VfB Stuttgart
103,2
26
Everton
99,5
27
Aston Vila
98,6
28
Fulham
98,0
29
Sunderland
96,4
30
Galatasaray
95,1
31
Corinthians
94,1
4
10,5
17,2
0,2
2,8

10. Mercadotecnia
de los clubes españoles que están entre los top 20
europeos, comparada con la del Valencia CF

11. 513
Commercial
Matchday
25%
500
480
36 %
439
401
400
39 %
366
Broadcasting
Matchday 126,2 m€
Broadcasting 199,2 m€
Commercial 187,2 m€
2008
2009
2010
2011
Ingresos totales en Mm € por temporada
2012

12. 500
37%
483
451
39%
Commercial
Matchday
Broadcasting
398
400
366
309
300
24%
Matchday 116,3m€
Broadcasting 179,8 m€
Commercial 186,9 m€
2008
2009
2010
2011
Ingresos totales en Mm € por temporada
2012

13. 20%
Commercial
23%
Matchday
Broadcasting
117
57%
100
99
82
111
2011
2012
99
Matchday 27,5 m€
Broadcasting 66,4 m€
Commercial 22,9 m€
2008
2009
2010
Ingresos totales en Mm € por temporada

14. Mercadotecnia de los clubes españoles.
¿ Cómo se generan los ingresos de los clubes ?

15. Ticketing
Abonos
Entradas
Vip
Derechos TV
Liga
UCHL
UEL
Amistosos
Comerciales
Patrocinios
Publicidad
Partidos Amistosos
Licensing
Merchandising
Distribución
Gestión instalaciones
Museos
Tours
Eventos
Restauración
New Media
TV
Mobile Mkt
Web ecommerce
RRSS
Magazine

16. Mercadotecnia
Plan estratégico del Valencia CF

17. Mercadotecnia Plan estratégico del Valencia CF
La irrupción en nuestras vidas de las nuevas tecnologías, el asentamiento de una crisis galopante, la incorporación de nuevas
generaciones con comportamiento distintos, y la fortaleza de las marcas low cost, ha cambiado radicalmente las formas de
consumir, por lo que aquellas marcas que no puedan asentarse en el low cost, o bien en su caso contrario del premium, deberán
centrarse en estrategias de innovación y diferenciación, transitando hacia una cultura cada vez más tendente de compartir valores
con el consumidor, y no solo relacionándose a través de programas de fidelidad y satisfacción para vender, sino que compartiendo y
cocreando con ellos.
Cultura del producto
Disciplinas del
marketing
Cultura relación con
el consumidor
Conceptos actuales
del marketing
Cultura compartir
valores consumidor
Conceptos del futuro
del marketing
Gestión del PRODUCTO
Las cuatro P
Co-creación
Gestión de los CLIENTES
Segmentación Público
Objetivo
Posicionamiento
Comunitarización
Gestión de la MARCA
Construcción de Marca
Desarrollo de la
personalidad

18. Mercadotecnia Plan estratégico del Valencia CF
CLIENTE
MARCA
PRODUCTO
Producto
1º Equipo
Espectáculo
Servicio
Deportivo
SOCIAL
No Deportivo
Fútbol Base
Social VCF
Fan
Abonados
Peñistas
•
•
•
Social
Practicante
Seguidor
Integración
Aproximación
Proyección
Simpatizante
Ticketing
Reciprocidad
Commercial
Broadcasting
DEPORTIVA
Club
Implicación
Aficionados
Ambito
Social VCF
Local
Nacional
Internacional

19. Ticketing en Europa

21. Asistencia media de espectadores a los estadios en la temporada 2011-2012
De 30 a 40 mil
De 41 a 50 mil
De 51 a 60 mil
De 61 a 80 mil
Olympic Lion
33
Chelsea
41
Hamburgo Sv
53
Real Madrid
71
Juventus
35
Liverpool
44
Arsenal
60
FC Barcelona
75
Tottenhamp
36
Internazionale
45
Schalke 04
61
M.United
75
AS Roma
38
Manchester City
47
Mayer Munich
69
Borussia
80
Napoli
38
Milan
48
Olympic Marsella
40
Newcastle
50

22. Ticketing

23. Ticketing del Valencia CF situación actual
La histórica fidelidad de los aficionados al club, convirtiendo al Valencia CF en uno de los campos con
mejor ratio de abonados/aforo y asistencia media a los partidos, desembocó en la inexistencia de una
política comercial y estrategia de negocio sobre este producto, al que se le sumó:
• El no querer reconocer las mermadas economías familiares.
• Los devastadores efectos de los continuos cambios de horario por las teleoperadoras televisivas.
• El bajo espectáculo deportivo.
Ello ha provocado una bajada sustancial de los abonados, así como de la asistencia a los partidos, que no
se ha sabido paliar, agravando su situación por:
• Elevados precios de los diferentes productos.
• Deficiencias comerciales y promocionales.
• Producto segmentado por sectores del campo, sin la consideraciones de las
tipologías de públicos objetivos.
• Carencia de convenios de colaboración, con múltiples y variados colectivos
sociales.
• Ausencia de agilidad en acciones puntuales.

24. Asistencia media al campo de Mestalla en todas sus competiciones
40.842
2009-2010
36.540
30.120
2010-2011
2011-2012

25. Ticketing del Valencia CF propuesta de acción
Producto
Diversificación del producto entorno a:
Sectores del campo, Tipologías de públicos, y
Periodos y Competiciones deportivas.
Portabilidad y la entrada electrónica
Paquetización de las competiciones
Adecuación tecnológica a las nuevas
herramientas interactivas
Precio
Actualización y flexibilidad
Promoción
Mayor difusión comercial a las ofertas
Incremento de los canales de comercialización.
Dinamización de las plataformas tecnológicas.
Placement
Creación de una red provincial de Tpvs
Potenciación de la taquilla virtual
Implantación de Tpvs en grandes
establecimientos comerciales

26. Broadcasting

27. 1. Manchester United
58.200.000 €
1. Bayern Munich
28.100.000 €
1. Marsella
49.900.000 €
2. Liverpool
56.800.000 €
2. FC Schalke 04
25.100.000 €
2. Burdeos
45.000.000 €
3. Chelsea
53.900.000 €
3. Hamburger SV
24.700.000 €
3. Lyon
44.800.000 €
4. Arsenal
52.500.000 €
4. Stuttgart
24.300.000 €
4. Paris SG
36.100.000 €
5. Everton
50.600.000 €
5. Wolfsburgo
24.200.000 €
5. Lille
32.800.000 €
6. Aston Villa
50.300.000 €
6. Werder Bremen
23.700.000 €
6. Rennes
30.100.000 €
7. Tottenham
48.000.000 €
7. Bayer Leverkusen
22.300.000 €
7. Toulouse
29.000.000 €
8. West Ham
45.700.000 €
8. Hertha Berlin
22.000.000 €
8. St. Étienne
25.700.000 €
9. Fulham
45.300.000 €
9. Mónaco
25.700.000 €
10. Manchester City
45.300.000 €
11. Wigan Athletic
41.800.000 €
12. Newcastle
13. Stoke City
23
15
9. Borussia Dortmund
20.300.000 €
10. Hannover
19.500.000 €
10.Auxerre
23.700.000 €
11. Eintracht Frankfurt
18.700.000 €
11.Nize
22.200.000 €
41.000.000 €
12. Bochum
18.000.000 €
12.Lorient
19.000.000 €
41.000.000 €
13. Arminia Bielefeld
17.200.000 €
13.Sochaux
18.700.000 €
14. Bolton
40.100.000 €
14. Energie Cottbus
16.400.000 €
14.Valenciennes
17.900.000 €
15. Portsmouth
39.200.000 €
15. Karlsruher
15.500.000 €
15.Nancy
17.700.000 €
16. Blackburn Rovers
38.900.000 €
16. B. Mgladbach
14.700.000 €
16.Grenoble
17.400.000 €
17. Sunderland
37.500.000 €
14.000.000 €
17.Le Mans
16.900.000 €
18. Hull City
36.700.000 €
13.300.000 €
18.Nantes
15.800.000 €
19. West Bromwich
35.100.000 €
19.Caen
14.200.000 €
20. Middlesbrough
34.900.000 €
20.Le Havre
13.900.000 €
17. Colonia
18. Hoffenheim
Diferencial de ingresos por derechos televisivos
domésticos, entre el primer y último equipo, en cada
liga europea.
36

28. Broadcasting

29. Broadcasting del Valencia CF los derechos
económicos de la LFP
1. Real Madrid
140.000.000 €
3. At. Madrid
42.000.000 €
4. Valencia
42.000.000 €
5. Villarreal
25.000.000 €
6. Sevilla
24.000.000 €
7. Getafe
18.000.000 €
8. At.Bilbao
17.000.000 €
9. Zaragoza
14.000.000 €
10. Deportivo
14.000.000 €
11. Españool
13.700.000 €
12. Mallorca
13.700.000 €
13. Osasuna
13.000.000 €
14. Valladolid
12.800.000 €
15. R.Santander
12.500.000 €
16. Almería
La LFP tiene el mayor desajuste en
el reparto económico de los
derechos televisivos.
140.000.000 €
2. Barcelona
12.500.000 €
17. Tenerife
12.000.000 €
18. S.Gijon
12.000.000 €
19. Málaga
12.000.000 €
20. Xerez
12.000.000 €
128

30. Broadcasting del Valencia CF los derechos
económicos de la UCHL
Las participación en la UCHL
supone el 20% del presupuesto
económico del Valencia CF

32. Broadcasting del Valencia CF los derechos
económicos de la UEL
La ausencia de las competiciones europeas supone facturaciones
máximas de 90 Mm €. No estar en las competiciones europeas
desemboca en estar fuera de los Top 30 Europeos por ingresos

34. Commercial

35. Commercial del Valencia CF situación actual
•
•
•
•
•
•
•
El programa comercial del Valencia CF obedece a una estructura convencional, pero desactualizada.
Es el club que menos ingresos genera por este concepto, entre los top 30 europeos.
Tiene diversificado los derechos comerciales entre varios gestores, ya sean propios o de terceros.
Algunas de sus líneas de comercialización y explotación no son rentables.
Carecen de una estructura comercial orquestada, y se diluyen muchos esfuerzos por falta de sinergia
entre la comercialización, la comunicación, y las relaciones públicas.
Continuos cambios entre los rectores de esta unidad.
Se atiende a la inmediatez, y están condicionados por las opiniones externas.

36. Commercial del Valencia CF propuesta de acción
Patrocinio y Publicidad Estática
Recuperación de derechos
comerciales
Paquetización de los
productos
Creación de multiproducto
Homogenización y Multinivel
Infraestructuras
Generar tres líneas de negocio: Social,
Comercial, y Deportivo
Explotación de actividades económicas
multisectoriales
Acercamiento del mayor grupo de
colectivos sociales, con programas
educativos del deporte
Licensing
Actualización de los programas de licencias
Explotación de una tienda insignia y franquicias
de las restantes unidades comerciales
Compaginar la distribución Online y Offline,
desde el Low Cost al Premium.
Nuevas tecnologías y los medios de publicación
Actualización de la WEB
Explotación de las RRSS
Mejora del programa CRM
Dinamizar digitalmente las
publicaciones

37. Social VCF
RRPP

38. Social Valencia CF las RRPP
Las marcas deportivas, transmiten valores sentimentales y de pasión, y la gestión de estos sentimientos
requiere de grandes esfuerzos en programas de relaciones públicas.
Estos programas son técnicas que utilizan herramientas de trabajo que están a caballo entre las
responsabilidades comerciales y las de comunicación. No son entendidas como la figura institucional de un club
que actúa como gestor de actos protocolarios, sino que obedece a mecanismos que favorecen las relaciones del
club con la masa social seguidora, provocando acercamiento, participación, y colaboración, con el propósito de
consolidar la marca más allá de lo puramente mercantil.
Su objetivo es crear y mantener una favorable imagen pública de la marca, para dotar con sus mensajes de
mayor credibilidad al producto.
Las RRPP transmiten información con el objetivo de crear situaciones de confianza sobre la
organización, el producto, la marca, o sus personas.

39. Social Valencia CF las RRPP plan de actuación
Ordenación
departamental
Social
VCF
Acercamiento al
deporte popular
Apertura a
través de las
infraestructuras

40. Social Valencia CF las RRPP plan de actuación
La ordenación departamental
1
2
El fútbol Base se gestiona desde la
Fundación y desde el Club, pero es
inexistente los programas y proyectos
vinculantes con las EEDD y la mayoría de
los Clubes de la FFCV
Comercial
La cohesión departamental es
accidental, y esporádica. No fluye
información de carácter comercial hacia
los medios de comunicación, a expensas
de algunos actos puntuales.
Propuesta
Es necesaria la ordenación y coordinación
departamental, para que se emana información
alienada con la estrategia global de
empresa, vinculante con los productos, Fútbol
Base y Social VCF.
Deporte Base
3
Falta de una comunicación dirigida
desde el Club, de las actividades base.
Carencias de comunicación interna,
entre jugadores, familiares y club.
Ausencia de comunicación recíproca
entre el VCF y los clubes de la FFCV,
tanto con los que compiten, como los de
otros grupos de competición
Comunicación
Comercial
Fútbol Base
Comunicación

41. Social Valencia CF las RRPP plan de actuación
La apertura de las infraestructuras deportivas
Organización de actividades deportivas dirigidas desde
el club
Escuelas
deportivas
•
•
•
•
Campus VCF
Estancias
Internacionales
Ligas de
empresa
Valencia CUP
Escuelas
Federadas
1. Torneos Escolares
2. Torneos Federados
?
3. Ferias, Congresos y
Conferencias
1.
2.
3.
4.
Locales
Provinciales
Nacionales
Internacionales
1.
2.
Para Aficionados
Para Industria del deporte
•
•
•
•
Con actividades familiares
Conferencias
Networks
Programas de Scouting Rookies

42. Social Valencia CF las RRPP plan de actuación
Acercamiento al deporte popular
No
Divisiones deportivas
Si
Deporte Popular
Equipos
Atletas
Pruebas
Running
Triatlón
Ciclismo

43. Conclusiones
Plan estratégico del Valencia CF

44. Conclusiones
Desde 1996/97 hasta la actualidad, se ha
podido observar cambios significativos, en la
facturación global de los equipos de fútbol.
Los partidos de fútbol, y
sus equipos, no compiten
solamente con otros
eventos deportivos, sino
que compiten por
conquistar el ocio del
espectador. Medido de
esta manera, el máximo
competidor no es ni el FC
Barcelona, ni el Real
Madrid, es Disney
Amplios factores han originado esos cambios:
•
Las nuevas tecnologías han diversificado de
manera notable la forma de transmitir los partidos
y han generado modificaciones significativas en
los derechos de televisión y en los ingresos
derivados de esta exposición como los
patrocinadores.
•
El otro motor de cambio ha sido el cambio del
diseño y uso de estadios y sus
infraestructuras, como unidad de negocio en sí
misma, lo que definitivamente establece a la
industria del deporte como un competidor, por lo
menos en estos aspectos de la industria del
espectáculo. Este hecho ha sido utilizado por los
principales clubes como el nuevo enfoque desde
donde posicionar de nuevo el negocio del fútbol.

45. Conclusiones
Tanto la Premier como los partidos del FC
Barcelona y el Real Madrid (que no los de la
LFNP) concentran el mayor interés por parte de
los amantes del mundo del fútbol.
Los grandes espectáculos
se hacen con grandes
actores, y tanto la Premier
League como el FC
Barcelona y el Real
Madrid, cuentan con los
mejores generadores de
espectáculo del mundo
del fútbol.
Este fenómeno tiene su explicación en el mismo hecho:
el producto deportivo
•
Los clubes con mejores resultados son los que pagan
a los jugadores en una ecuación
Mayores salarios = mayores resultados deportivos
•
A los que podríamos agregarles
Mayores salarios = mayores resultados deportivos =
más cantidad de televidentes = mayores niveles de
facturación
•
Pero se observan modelos de origen de los jugadores
dispersos entre los que trabajan la cantera y los que
trabajan la cartera. En cualquier caso, con
independencia del origen de los mismos, la retención
de los talentos, y el reciclamiento de los mismos es la
base de un buen equipo.

46. Conclusiones
Los elevados ajustes económicos, merman el
espectáculo, y a su vez la capacidad de
atracción por dinamizar otras unidades de
negocio.
La delicada situación
económica del Valencia
CF, obliga a realizar por
unos años la travesía en el
desierto, lo que le impide
realizar grandes
desembolsos para
fichajes y altos
salarios, por lo que por
ende reduce la capacidad
de negocio en otras
unidades, por la debilidad
del espectáculo.
La vinculación con los seguidores del club, transitando
de la fidelización a la colaboración, son los elementos
base del futuro de la marca:
•
Los clubes con menores recursos económicos sólo
tienen que basar su gestión por medio de la
innovación y la diversificación.
•
Actualizando los recursos existentes y dotando de
nuevas iniciativas sociales, que contrarreste el menor
espectáculo deportivo.
•
La solidez y creación de marca está consolidada, por
lo que ahora obedece a dotarle de una personalidad
propia. Solo con una adecuada gestión del
producto, una excelente orientación hacia el cliente, y
una correcta alineación de los valores y creencias
desde la dirección, hacia los trabajadores, posibilitará
dotar de una impronta propia, distinta e innovadora al
club.

47. Mercadotecnia
del fútbol
Valencia febrero del 2013
Plan estratégico del Valencia CF