Este documento describe la importancia de la administración de proyectos para las organizaciones. Explica que la administración de proyectos permite controlar el presupuesto, los cronogramas y la asignación de recursos para mejorar la calidad, eficiencia y probabilidad de éxito de los proyectos. También aumenta la competitividad de las organizaciones al entregar resultados a tiempo y dentro del presupuesto.

1. Administración de Proyectos:
El Impacto en su organización
Fabio Muñoz Jiménez, MSc, PMP®
Docente, Maestría en Administración de Proyectos

2. ¿Más……
con……
Menos?

3. Ningún proyecto es
suficientemente pequeño
como para que no deba ser
tomado en serio.
Directivo de INTEL

4. Un poco de historia
• La humanidad ha estado planificando y
gestionando proyectos desde los inicios del
tiempo.
• Cada vez que una civilización se asentaba en
cierto territorio una serie de proyectos a
gestionar surgían de inmediato:
edificaciones, carreteras, leyes que escribir.
• Aún sin las tecnologías y metodologías actuales,
se crearon líneas de tiempo de proyectos, se
localizaron materiales y recursos y se valoraron
los riesgos involucrados.

5. Pero……..
¿Qué es un proyecto?

6. Un proyecto es un problema
(oportunidad) con fecha de
resolución
Juran

7. ¿Qué es un Proyecto?
• Secuencia única de actividades complejas e
interconectadas que tienen un objetivo o
propósito que debe ser alcanzado en un plazo
establecido, dentro de un presupuesto y de
acuerdo con unas especificaciones.
• Tiene un inicio y un fin.
• Produce un producto único.
• Es ejecutado por PERSONAS.

8. Características de un Proyecto?
Temporal significa que cada proyecto tiene
un inicio y un final bien definidos. El final
del proyecto se alcanza cuando:
• Los objetivos del proyecto han sido
alcanzados.
• Se hace evidente que los objetivos no se
alcanzarán.
• Desaparece la necesidad que le dio
origen al proyecto y este debe cancelarse.
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9. Características de un Proyecto?
La naturaleza temporal del proyecto
aplica a otros aspectos del mismo:
La oportunidad o ventana de mercado
usualmente es temporal.
El equipo de proyecto,
como tal, pocas veces
sobrevive al proyecto.
9

10. En las Organizaciones

11. En las Organizaciones

12. En las Organizaciones
Organización Trabajo Las operaciones y
los proyectos pueden
traslaparse
Operaciones Proyectos

13. El PMBOK®
El “PMBOK® Guide” – Una guía al cuerpo
de conocimientos de la administración de
proyectos – tiene como propósito
identificar y describir el subconjunto de
Fundamentos de la Dirección de
Proyectos que son generalmente
aceptados como buenas prácticas.
13

14. Algunos ejemplos de proyectos
B Construir una nueva represa.
B Lanzar un nuevo sistema de celulares.
B Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
B Construir una casa, un edificio, un puente, un
estadio, una carretera…
B Diseñar un nuevo software.
B Lanzar una campaña para un desarrollo
turístico.
B Preparar un nuevo espectáculo.
B Rodar una nueva película.
B Implementar un nuevo procedimiento
o proceso…

15. ¿Y la Gestión o Administración de
Proyectos?

16. De acuerdo con “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide)”
La administración de proyectos es la aplicación
de conocimiento, habilidades, herramientas y
técnicas en un amplio rango de actividades con
el objetivo de alcanzar o satisfacer los
requerimientos de un proyecto en particular.

17. Áreas de Conocimiento
17

18. 18

19. 19

20. ¿Cuánto ha crecido la
importancia del PM?
A lot
70%
Very Som e w hat
little/None 26%
4%
2009 Project Management World
Study, University of Bremen, PMI, and
others

21. Entonces…….
¿Porqué Administrar los proyectos?

22. “El mundo exige resultados.
No le cuentes a otros tus
dolores de parto.
Muéstrales al niño.” Indira Gandhi

23. • En el mercado global actual, la
complejidad y la velocidad son
una garantía.
• Los clientes demandan más y
mejores productos y servicios
más rápidos.
• El “Time-to-market” presiona y
exige una mayor eficiencia.

24. • Los Proyectos crean nuevos productos y
servicios
• Los Proyectos implementan procesos y mejoran
la calidad
La gestión de
proyectos es un medio
para Mejorar el
Rendimiento

25. Pero……
¿Cuándo es un Proyecto Exitoso?

27. 27

28. Un Proyecto Balanceado
28

29. El Triángulo de Hierro de la Administración de
Proyectos
(Relación: alcance – tiempo – recursos)
• Los recursos se muestran en el eje vertical y
el tiempo (duración) en el eje horizontal.
Recursos
• El alcance se muestra como una curva que
ilustra la relación entre este, los recursos y
el tiempo dados los requerimientos del
proyecto.
Alcance • Al agregar recursos, el proyecto podría
implementarse/completarse antes.
Tiempo • Al reducir los recursos, la duración del
proyecto podría extenderse.
• Cambios en el alcance desplazan la curva
Recursos
hacia arriba o hacia abajo.
Mayor Alcance
Alcance
Menor Alcance
Tiempo

30. El Triángulo de Hierro de la Administración de
Proyectos
(Relación: alcance – tiempo – recursos)
En tanto al menos una de las variables no sea
“fija”, las otras dos pueden manejarse para
Recursos
completar el proyecto exitosamente.
Si la duración y el alcance son fijos, se puede (al
menos se debería) asignar los recursos
necesarios y suficientes –gente, horas extra,
Alcance
equipo, etc.).
Si los recursos y el alcance son fijos, se debería
Tiempo
poder fijar la duración del proyecto
Si los recursos y el tiempo son fijos, no queda
más que variar el alcance del proyecto… y lo
Recursos
variamos…¿cierto?
Alcance
Tiempo

31. El Triángulo de Hierro de la Administración de
Proyectos
(Relación: alcance – tiempo – recursos)
Con esto se puede ilustrar tres de las razones
por las que fallan los proyectos:
Recursos
– Cambia (aumenta) el alcance del
proyecto sin que cambie el plazo ni los
recursos asignados para su
compleción exitosa…
Alcance – Se adelanta la fecha de entrega pero
no se aumenta los recursos
Tiempo – Se reduce los recursos pero no se
incrementa el plazo (duración) para
completar el proyecto

32. Mejorar la forma en que
una empresa gestiona sus
proyectos es, en si, un
proyecto muy importante

33. • Así, una administración de proyectos
adecuada permitirá la disminución del
riesgo de que alguna de las situaciones
anteriores se presenten.
• Generando para la empresa una serie de
beneficios……

34. Tales como…..
• Una habilidad
mejorada de
ejecutar la
estrategia

35. ……
• Promueve el éxito y reduce el riesgo del
fracaso
• Aumenta la eficiencia y la efectividad
• Mejora la comunicación y el conocimiento
• Entrega plantillas y listas de chequeo
• Le da a la organización una herramienta
como ventaja competitiva
• Hace énfasis en el impacto de la gestión
del conocimiento

36. La mejora continua!!!
Categorías 1994 2009
Incumplimientos en tiempo (Sobre el 222% 63%
estimado)
Sobre costos en Proyectos 189% 49%
Tasa de éxito en Proyectos (a 16% 28%
tiempo, dentro del presupuesto,
dentro del alcance)
Fracasos 31% 23%

37. Estudios demuestran una mejora del 100%
entre organizaciones por proyectos y
organizaciones funcionales.
Proving the Profits, Bud Baker, PM Network® Magazine, December 2010.

38. El rol del PM
“Su verdadera cualidad, es la de
asegurarse que realicemos bien
las cosas”
Louis Gerstner , CEO de IBM

39. Gerente o Administrador de Proyectos
Este rol es cada vez más importante en
las organizaciones y sin duda el impacto
de los PM puede ser MUY POSITIVO para
las mismas.

40. Valor de la Administración de Proyectos o
Necesidad de la Administración de Proyectos
Qué hace la administración de proyectos por usted?
1. Control del presupuesto de costos.
2. Cronogramas.
3. Asignación de recursos.
4. Calidad.
5. Relaciones públicas (con el cliente)…

41. Entonces….
NO es más con menos,……
Es lo mismo,
desperdiciando menos
(más Eficientemente)

42. Fases del Proyecto
Fases
Concebir o Desarrollar Implementación Terminación
Identificar una una solución -
necesidad Propuesta Realizar el
Proyecto
INICIAL INTERMEDIA FINAL
INTERMEDIA
Tiempo

43. Perfil típico del Ciclo de Vida
Nivel de Esfuerzo
Ciclo de Vida total del Proyecto
Planeamiento Cumplimiento
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
CONCEPTO DESARROLLO IMPLEMENTACIÓN TERMINACION
(Concebir) (Desarrollar) (Ejecutar) (Finalizar)
C
INICIAL D INTERMEDIA E F
FINAL
Nivel de
Esfuerzo
Tiempo

44. Perfil típico del Ciclo de Vida
Costo del cambio
Ciclo de Vida total del Proyecto
Planeamiento Cumplimiento
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
CONCEPTO DESARROLLO IMPLEMENTACIÓN TERMINACION
(Concebir) (Desarrollar) (Ejecutar) (Finalizar)
INICIAL
C D INTERMEDIA E FINAL
F
Costo
Tiempo

45. Partidos Interesados en el Proyecto
• Son individuos y organizaciones que están
activamente interesados en el proyecto, o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecución
del proyecto o de la terminación exitosa del
proyecto.

46. Partidos Interesados en el Proyecto
Relación entre los interesados y el proyecto

47. Partidos Interesados
en el Proyecto (continuación)
Administradores
Del Cliente
Proyecto
PROYECTO
Organización
El Patrocinador
Ejecutora

48. Partidos Interesados
en el Proyecto (continuación)
Administradores Responsable de
Cliente
Del Administrar el Proyecto
Proyecto
Individuo u Organización
Individuo u Organización
PROYECTO que usará el producto
que provee los recursos
Empleados que están Organización
El Patrocinador
más directamente en el Ejecutora
trabajo del proyecto

49. Partidos Interesados
en el Proyecto (continuación)
• Adicionalmente a los anteriores, existen muchos
nombres y categorías distintas:
• Interno y externo
• Dueños y fundadores
• Proveedores y contratistas
• Miembros del equipo y sus familias
• Gobierno
• Comunidad o sociedad en general
• PMO

50. Interesados (“Stakeholders”)
• El Gerente de
Proyecto debe:
– Identificar a los
Stakeholders
– Determinar sus
necesidades y
expectativas
– Dirigir y encaminar
dichas expectativas
50

51. Interesados (“Stakeholders”)
51

52. Interesados (Stakeholders)
IMPORTANCIA:
Determinar cuáles son las necesidades y
expectativas de los interesados, y administrar e
influenciar esas expectativas para asegurar un
“proyecto exitoso”.

53. Interesados (Stakeholders)
Administrar las expectativas puede ser difícil,
en general, las diferencias entre las distintas
partes se deben resolver a favor del cliente.
Encontrar las respuestas apropiadas para
estas diferencias debe ser uno de los mayores
retos para el Administrador de Proyectos.

54. Modelo de administración de los
interesados de un proyecto
Controlar Planear
Reunir
Identificar a los información
interesados sobre los
interesados
Establecer una
Estrategia de administración Identificar la misión
de los interesados de los interesados
Equipo de Ad.
de Proyectos
Predecir el
Comportamiento Determinar las fuerzas y
de los interesados las debilidades de los
interesados
Identificar la estrategia
Dirigir de los interesados Organizar
Motivar

55. Project Management Institute (PMI)
Desde su fundación en 1969, el Instituto de
Administración de Proyectos PMI®, por sus siglas en
inglés, ha crecido para convertirse en la organización
sin fines de lucro líder en la administración profesional
de proyectos, con más de 220,000 miembros en más
de 150 países alrededor del mundo.

56. Project Management Institute (PMI)
Los estándares establecidos por el PMI® son
adoptados cada día por un mayor número de
organizaciones y sus seminarios, programas de
capacitación y certificación profesional son
ampliamente reconocidos.

57. Asociación Costa Rica PMI Chapter
Es un organización afiliada al Project Management
Institute, que promueve y facilita las mejores
prácticas en Administración de Proyectos (AP) así
como el intercambio de experiencias profesionales
a nivel nacional e internacional, buscando el
crecimiento del entorno social y empresarial de la
región.

58. Declaración de principios del PMI
“Obtener un reconocimiento mundial
por impulsar la excelencia en la
Administración de Proyectos
mediante el profesionalismo”.

59. Administración de Proyectos
una ciencia definida
La teoría y la práctica de la Administración
de Proyectos han alcanzado un nivel de
madurez que les otorga un lugar legítimo en
el campo de la administración general.

60. Administración de Proyectos
una ciencia definida
La Administración de Proyectos es el medio
principal para abordar el cambio en los
productos, servicio y procesos en las
organizaciones contemporáneas.

61. Regla de Oro
El que tiene el oro hace las reglas

62. ¡Muchas gracias!
¿Preguntas?