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1.5.2.1.-ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS.[PBOs] (pág.14)
.-Definición: Diversas formas organización que generan Sistemas Temporales para llevar a
cabo su trabajo.
.-Creada: Diferentes tipos de organizaciones ( P.ej: funcionales, matriciales u orientadas a
proyectos. (Véase 2.1.3))
.-Por qué reduce Jerarquía y Burocracia
Mide el éxito del trabajo mediante: resultado final y
no por consideraciones cargos o cuestiones políticas.
.-Cómo dirigen la mayoría de su trabajo Como Proyectos.
.-Ámbito: compañías enteras, consorcios de empresas o redes, áreas de soporte, organizaciones
subsidiarias o divisiones de corporaciones más grandes.
1.5.2.2.-VÍNCULO ENTRE: DIRECCIÓN PROYECTO Y GOBIERNO CORPORATIVO.
.- Fin Proyectos (y los Programas) Alcanzar Resultados estratégicos para el negocio.
.-Cómo alcanzar Rtdo. Estratégico Procesos y Procedimientos formales de Gobierno
Corporativo (Puede criterio gobernabilidad organización,
impongan restricciones)
.-Éxito de un Proyecto .- Lo bien que el producto ó servicio resultante sirve al gobierno
corporativo.
.-Políticas y Procedimientos del gobierno apliquen al ámbito del
producto ó servicio. ( Ej: políticas de apoyo a las prácticas de empresa)
1.5.2.3.-VÍNCULO ENTRE D.P. Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.
.-Estrategia Organizacional Proporciona: Orientación e indicaciones a la Dirección de proyectos
“Proyectos existen para sustentar proyectos”
.-Quien identifica conflictos alineación: estrategias organizacionales y objetivos del proyecto
Patrocinador Proyecto, Director Programa ó Portafolio.
.-1ºPaso responsable de conflicto: Estrategia Org. Y Objetivos Proyecto
Director del Proyecto , identifica y documenta cuanto antes dichos conflictos.
1.6.- VALOR NEGOCIO. (pág.15)
.-Definición.- Concepto único para cada organización.
.- Suma: tangibles (activos monetarios, equipos, participación accionista y servicios).
+ Intangibles (buena voluntad, reconocimiento de la marca, beneficio
público y marcas registradas)](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-8-320.jpg)
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1.7.-ROL DIRECTOR PROYECTOS. (pág.16)
.-Definición.-Asignada por la organización ejecutante para liderar al equipo responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto.
.-
Figura Rol
Director de Proyecto Alcanzar Objetivos Proyecto
Gerente Funcional Supervisión gerencial de una unidad funcional.
Gerente Operaciones Operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente.
.-Dependiendo de la estructura de la Organización (ejemplos):
.-D.P. (Director Funcional) < G.F.(Gerente Funcional) Matricial Débil.
Plan Global Programa (cumplir objetivo Proyecto)
.-D.P. pertenece Grupo Directores de Proyectos [D.P.2 ]
[D.P.2] ( depende .- Director Programa Cumplir objetivos: Proyectos y
Plan Global Programa.
y trabaja estrechamente) .-Director Portafolio Cumplir objetivos: Proyectos y
(responsable Proyectos Plan Global Empresa
de toda la vida)
.- Trabaja estrechamente con.-Analista negocio.
.- Director Aseguramiento de la calidad.
.-Expertos en materias específicas.
1.7.1.-RESPONSABILIDAD Y COMPETENCIA.
.-Responsabilidad Satisfacer necesidades: tareas, equipo, individuales.
.- Disciplina Estratégica Crítica Nexo unión de: estrategia y equipo
.-Proyectos son imprescindibles para el crecimiento y supervivencia organizaciones
Forma de procesos de negocios mejorados, indispensables nuevos productos y
servicios, los cambios de: entorno, la competencia y el mercado.
.-Rol Cada vez más estratégico. “buenas Practicas: conocimientos, herramientas y
técnicas”
.-Competencias:
Conocimiento, se refiere sobre la dirección de proyectos.
Desempeño.- Es capaz de hacer ó lograr cuando aplica sus conocimientos sobre
Dirección Proyectos.
Actitud.-La manera que se comporta cuando ejecuta el proyecto y actividades.
La eficacia personal, personalidad, liderazgo, capacidad de guiar el
equipo, cumplir objetivos del proyecto y equilibrar restricciones del
mismo.](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-10-320.jpg)
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Ejemplos del Marco de Gobernabilidad “ restricciones”:
.- Criterios de éxito proyecto y aceptación entregables.
.- La relación entre: equipo proyecto, grupos organización, interesados.
.- Organigrama que identifica roles.
.-Guías para alinear gobernabilidad con la estrategia de la organización.
.- El enfoque del ciclo de vida del proyecto.
.- Proceso para incidentes identificar, escalar y resolver.
.-Proceso para Toma de Decisiones del proyecto.
.- Proceso y procedimientos para la comunicación de información.
.- Proceso para la revisión de fases ó cambios de etapas.
.-Proceso para el que están fuera de la autoridad de la Dirección del Proyecto.
.-Proceso alinear a los interesados internos con los requisitos de los procesos del proyecto.
[Función: Director Proyecto+ Equipo].- Determinar método más adecuado para llevar proyecto.
.- Teniendo en cuenta: restricciones anteriores, limitaciones
tiempo, presupuesto, función Director Proyecto,
Equipo Proyecto.
Gobernabilidad Proyecto.- Equipo proyecto, responsable de planificación, ejecución, control y cierre
proyecto. (4 grupos procesos, no se incluye inicio)
Ejemplo: Toma decisiones, procedimientos de escalamiento de incidentes, recursos, enfoque
general para completar el trabajo.
Enfoque Gobernabilidad, se describe: Plan Dirección Proyecto.
Ciclo de vida proyecto individual.
2.2.3.- ÉXITO del PROYECTO (pág.31)
Medición Éxito.- Completarlo + (restricciones: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo).
Garantizar beneficios del proyecto.- Establecer periodo de prueba.
Referencia éxito del proyecto.-Últimas líneas base aprobadas por los interesados autorizados.
Director del Proyecto.- Responsable, Establecimiento de límites realista y alcanzable proyecto,
Ejecución del proyecto dentro líneas base aprobada.](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-18-320.jpg)
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4.- Gestión dela INTEGRACCIÓN del proyecto
Definición General.- Tomar decisiones en cuanto: recursos, equilibrar objetivos y alternativas,
interdependencias entre Áreas.
Definición Procesos de esta área de Conocimiento:
4.1.- DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.-
Documento que autoriza la existencia de un proyecto.
D.P. autoridad para asignar recursos a las actividades del proyecto.
4.2.-Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.-
Definir, preparar y coordinar planes e incorporarlos en un Plan Integral.
Líneas Base y Planes Secundarios, pueden incluirse dentro del Plan.
4.3.-Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.-
[(Liderar trabajo definido Plan)+(Implementar Cambios Aprobados)]
Fin alcanzar Objetivos Proyectos.
4.4.-Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.-
Seguimiento avance proyecto a los objetivos de desempeño en el Plan .
4.5.-Realizar el Control Integrado de Cambios.-
Analizar: Solicitudes de cambios.
Aprobar: Cambios entregables, activos procesos organización,
documento proyecto y plan dirección proyecto.
Comunicar: decisiones correspondientes.
4.6.- Cerrar el proyecto ó fase.-
Finalizar todas actividades de todos los grupos de procesos.
(Interactúan con otras áreas de conocimientos. Véase: sección 3 y Anexo A1)
Notas Varias:
-Surge necesidad de interacción entre procesos individuales.
- Sirve cómo: Actividades necesarias gestión documentos, coherencia plan y
entregables.
-En cada fase, D.P. y equipo estudiar Nivel implementación cada proceso.
- Conceptos Varios: Alcance requisitos.//
Información se ha recopilado en un plan (mediante guía Pmbok).
Actividad producen entregables.
Medir avance del Proyecto Para cumplir Objetivos.
- Vínculos entre procesos es: Iterativa.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-29-320.jpg)
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5.- Gestión del ALCANCE del proyecto
*Definición Área Conocimiento.-Definir y controlar (que se incluye y no se incluye) en el proyecto.
*Procesos.- Únicamente el trabajo para completar el proyecto.
5.1.-Planificar Gestión Alcance.-Proceso de crear Plan Gestión documente, cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance proyecto.
5.2.-Recopilar Requisitos.- Necesidades interesados a fin cumplir objetivos del proyecto.
5.3.- Definir el Alcance.-Descripción detallada del Proyecto y Producto.
5.4.-Crear EDT.-[WBS].- Subdividir los entregables en componentes más fácil de manejar
5.5.-Validar Alcance.- Formalización de entregables que se hayan completado.
5.6.-Controlar Alcance.-Monitorear: Estado Proyecto, Línea Base Alcance Producto.
Gestionar: Cambios línea base alcance.
Nota.- Estos procesos, interactúan entre sí y con otras Áreas Conocimiento. (Se detallan en la Sección 3 y Anexo A1).
.-Procesos y herramientas pueden variar de un proyecto a otro.
.-Los Procesos Gestión Alcance Proyecto necesitan integrar otras áreas de conocimientos.
“Trabajo Proyecto resulte en la entrega del alcance producto”
*Alcance.-Producto.- Características y funciones del: producto y resultado.
.-Proyecto.-Trabajo realizado para entregar alcance producto.
“En ocasiones, Alcance proyecto incluye Alcance producto”.
*Línea Base Alcance.-Definición.- Versión aprobada: enunciado Alcance Proyecto+ EDT+ Diccionario
EDT.
.-Puede Cambiarse.- Mediante procedimiento formal Control de Cambios.
.-USO Base Comparación.- Realizar procesos Validar Alcance, Controlar Alcance,
otros procesos control.
*
Grado cumplimiento ALCANCE Se mide con relación a:
PROYECTO Plan Dirección Proyecto (sección 4.2.3.1)
PRODUCTO Requisitos del Producto (sección 5.2.)](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-47-320.jpg)
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5.2.1.4.-Acta Constitución Proyecto (Sección 4.1.3.1)
Uso de Establecer Requisitos Detallados: Proporcionar descripción de alto nivel resultado.
5.2.1.5.-Registro Interesados (Sección 13.1.3.1)
Uso.- Identificar a interesados capaces de proporcionar información acerca de los requisitos.
Requisitos principales= Necesidad interesados.
5.2.2.-RECOPILAR REQUISITOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
5.2.2.1.-Entrevistas
Definición.- Obtener información interesados, a través de diálogo directo.
(Preguntas: entrevistadores/entrevistados)
Obtener Características y Funciones esperadas de entregable producto.- Participantes con
experiencia, expertos
Útil.- Información Confidencial.
5.2.2.2.-Grupos Focales
Reúnen interesados y expertos en la materia previamente seleccionados.
A fin conocer expectativas y actitudes de: producto, servicio ó rtdo.
5.2.2.3.-Talleres Facilitados
Definición.- Sesiones focalizadas reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del
producto. (Diferencia: taller facilitado y grupo focal “previamente seleccionado”).
Uso técnica “Ppal Uso”.- Definir rápidamente diferencias entre interesados.
Ventaja Taller Facilitado.-Mejora comunicación con mayor consenso entre los interesados.
.-Problemas se identifican, resuelven antes que en sesiones individuales.
Ejemplo.- Sesiones Conjunta desarrollo/diseño aplicaciones JAD.
.- En el sector de fabricación, despliegue de función de calidad (QFD)
(Necesidades cliente; Ordenan por Prioridad; Objetivos permitan cumplir).
Historia Usuarios.- Breves descripciones funcionalidad.
.- Interesado [(Objetivo=necesita), (Motivación=beneficio)].
.-Se usan con métodos ágiles.](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-51-320.jpg)
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5.2.2.7.-Observaciones (Job Shadowing)
Definición.- Manera directa ver (Observador Tipo: externo ó participante),
personas en su ambiente, modo realizar trabajo y procesos.
Uso.- Proceso detallado.
Personas usan el producto tienen dificultades para articular requisitos.
5.2.2.8.- Prototipos
Definición.-Método realimentación rápida en relación con los requisitos,
modelo operativo del producto esperado antes de construirlo ó fase Diseño.
Ejemplo.- Guiones Gráficos.
5.2.2.9.-Estudios Comparativo
.- Cotejar prácticas: reales y planificadas.
.- Mejores prácticas a generar ideas mejora a base de medir el desempeño
.- “internas ó externas”.
5.2.2.10.-Diagramas Contexto
.- Qué es.- Ejemplo de modelo Alcance Producto.
Muestran: sistema negocio (proceso, equipamiento, sistema información) y iteraciones personas.
.- Representan el alcance del producto, sistema negocio
.- Qué muestran.- Entradas y salidas: sistema negocio, actor(es).
5.2.2.11.-Análisis de Documentos
.-Qué es.- Examen documentación existente para
identificación de la información relevante para requisitos.
.-Ejemplo.-Planes Negocio, literatura mercado, acuerdos, solicitudes propuesta, flujos procesos actuales, modelos lógicos datos,
repositorios de reglas de negocio, documentación software aplicación, documentación procesos negocio ó interfaces,
registro problemas/incidentes, políticas, procedimientos y documentación normativa como leyes , códigos y ordenanza
5.2.3.-RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS
5.2.3.1.-Documentación Requisitos.
.-Definición.-Requisitos individuales (general a individual) cumplen necesidades negocio del
proyecto.
.-Antes de ser incorporados a la línea base.-Requisitos (medibles y comprobables),
completos, coherentes y aceptables interesados.
.-Algunos Componentes Documentación:
.- Requisitos (Negocio = Organización)
.- Requisitos Interesados, impactos.
.- Requisitos Soluciones [(funcionales y no funcionales)(tecnología y estándares)( apoyo
y capacitación)(calidad)(presentación de informes)…]
.-Requisitos proyecto [(niveles: servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento)
.-Criterio Aceptación.
.-Requisitos de Transición.
.- Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-53-320.jpg)
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6.1.1.4.-Activos de los Procesos de la Organización (sección 2.1.4)
Entre activos proceso de Organización pueden influir Proceso Planificar Gestión Cronograma:
.-Herramientas: monitoreo e información, control cronograma.
.-Información Histórica, plantillas, guías cierre.
.-Procedimiento: control cambios, control riesgos (incluyendo: categoría riesgos,
probabilidad impacto, matriz probabilidad e impacto)
políticas, procedimientos y guías existente.
6.1.2.-Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas
6.1.2.1.-Juicio Expertos.
.-Información histórica, valiosa sobre el entorno, proyectos similares anteriores.
.-Orientan en los métodos estimación: combinarlos ó no.
Diferencias entre ellos.
.-Algún tipo de juicio al desarrollar el Plan Gestión del Cronograma sobre la experiencia.
6.1.2.2.-Técnicas Analíticas.
Selección opciones estratégicas planificación: metodología, herramientas, técnicas, enfoques, software.
Acelerar ó comprimir Ej: trabajo en paralelo.
Cronograma afecta al Riesgo Proyecto.
Políticas y procedimientos pueden afectar a las técnicas.
Algunas técnicas: Planificación Gradual (sección 6.2.2.2)
Adelantos y Retrasos (sección 6.3.2.3)
Análisis Alternativas (sección 6.4.2.2)
Métodos Revisión Desempeño del cronograma (sección 6.7.2.1)
6.1.2.3.-Reuniones.
.-Entre ellos: Patrocinador, Director y
Determinados “responsables de planificación y cronograma” Equipo e interesados
6.1.3.-Planificar la Gestión Cronograma: Salidas
6.1.3.1.-Plan Gestión Cronograma
.-Componente [Plan Dirección de Proyectos] que establece: criterios y actividades del Cronograma.
.-Establece criterios de las actividades y controlar el cronograma (según necesidades proyecto):
formal, informal//detallado ó más general//umbrales control apropiado.
.-Puede establecer:
Desarrollo modelo programación Proyecto.- Metodología y herramienta.
Nivel Exactitud.-Rango aceptable para estimaciones realistas de duración actividades.
“Contempla contingencias”.
Unidad Medida.-Para cada Recurso, su unidad medida.](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-65-320.jpg)
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6.3.2.-Secuenciar Actividades: Herramientas y Técnicas
6.3.2.1-Método Diagramación Precedencia.[PDM]
.-Definición.- Modelo programación en el cual las actividades mediante nodos
se vinculan relaciones lógicas.
.-Nodo AON.- Métodos representación diagrama precedencia.
.-Utilizan mayoría software gestión proyectos.
.-Actividad Predecesora.- Precede a actividad dependiente en un cronograma.
“ Sucesora.- Sucede a “ “ “ .
.- Tipo Dependencias ó Relaciones Lógicas.-
** Actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo con el plan de dirección de proyectos.
6.3.2.2.-Determinación Dependencias.
.- Se caracterizan por los siguientes 4 atributos: obligatoria ó discrecional, interna ó externa.
.- Sólo se pueden aplicar dos simultáneamente: obligatorias externas, obligatorias internas,
discrecionales externas, discrecionales internas.
.-
Tipo Dependencias Definición
OBLIGATORIAS .-Def. En contrato ó inherente a la naturaleza del trabajo.
Ejemplos: limitaciones físicas, en proyecto construcción “no cimientos”.
.- Otras Denominaciones: “Lógica dura” “Dependencias duras”.
.-Nota.- Las dependencias tipo Técnico, no son necesariamente obligatorias.
.- No confundir la asignación restricciones de cronograma en herramienta de planificación.
DISCRECIONALES .-Otra denominación: “lógica preferida”, “lógica preferencial”, “lógica blanda”.
.- Definición: Mejores prácticas dentro área aplicación,
para establecer una secuencia específica aunque exista otras
secuencias aceptables.
.-Documentar Exhaustiva Pueden limitar opciones posteriores Planificación.
.-Técnica ejecución rápida.-Deben revisar Dependencias por posible
modificación ó eliminación.
EXTERNAS .-Def. Relación entre actividades proyecto y no pertenece ámbito mismo.
.- Equipo Proyecto Fuera control.
Determina qué dependencias son externas.
INTERNAS .- Def. Relación Precedencia entre actividades proyecto.
.-Equipo Proyecto Bajo control y quien determina.
Tipo Dependencias Sucesora no puede ¿? Hasta haya ¿?actividad predecesora
Final a Inicio [FS] comenzar Concluido La ++ usada
Final a Final [FF] finalizar Concluido
Inicio a Inicio[SS] comenzar Comenzado
Inicio a final [SF] finalizar comenzado **](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-69-320.jpg)
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7.2.1.-ESTIMAR los COSTOS: ENTRADAS.
7.2.1.2.-Plan de Gestión de Costos.
Sección 7.1.3.1. Gestionará y controlará proyecto.
Incluye: método utilizado, nivel de exactitud de los costos de las actividades.
7.2.1.2.- Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Sección 9.1.3.1.
Atributos de la dotación de personal, salarios, compensaciones/reconocimientos.
7.2.1.3.- Línea Base de Alcance.
Enunciado del alcance del proyecto.-(sección 5.3.3.1) Descripción criterios de aceptación, entregables,
límites, supuestos y restricciones.
.-Establecer cuando se limitaran costos: directos, indirectos.
.-Una de las restricciones más comunes es presupuesto limitado.
Estructura de desglose de trabajo.- EDT/WBS (sección 5.4).
.- Relación de todos: componentes y entregables del proyecto.
Diccionario EDT/ WBS.- Información detallada sobre entregables.
.- Descripción del trabajo para producir cada entregable. [EDT/WBS]
7.2.1.4.- Cronograma del Proyecto.
Sección 6.6.3.2.
Entradas Claves para determinar el costo Proyecto Recursos.- Tipo y cantidad.
.- Cantidad Tiempo.
Actividad Cronograma.- Horas personal, materiales, “estrecho estimación costos”.
Estimaciones de duración (6.5.3.1) afecta: costo, presupuesto, financiamiento, unidad tiempo.
(Costos son variables en función tiempo),
7.2.1.5.- Registro de Riesgos. (Sección 11.2.3.1)
Costo de mitigación de los riesgos.
Amenazas y Oportunidades en tanto en los costos de las actividades del proyecto global.
Incrementa el costo a corto plazo.//Produce retraso.
Reduce costo actividad // Acelera cronograma.
7.2.1.6.-Factores Ambientales de la Empresa. (Sección 2.1.5// Influyen en el proceso de Estimar Costo)
Condiciones Mercado.- Describen: productos, servicios y resultados.
.-Condiciones locales y/o globales de oferta y demanda.
Información Comercial de domino Público.- Tarifas recursos disponibles en base de datos comerciales.
.-Lista de precios publicadas por proveedores.
7.2.1.7.-Activos de los Procesos de la Organización. (Sección 2.1.4.)
Politicas de estimación de costos.
Plantillas de costos.
Información Histórica.
Lecciones aprendidas.](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-87-320.jpg)
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.-Índice de Desempeño del Costo (CPI).- Eficiencia del costo de los recursos presupuestados.
.- CPI = EV “trabajo”/ AC “costo” <1
(costo superior al planificado respecto al trabajo completado).
>1
(costo inferior respecto al desempeño hasta la fecha).
7.4.2.2.-Pronósticos
1º) BAC.- Presupuesto hasta conclusión. “Deja de ser viable”.
2º) EAC.- Estimación hasta conclusión. (Sobre los datos de desempeño de trabajo,
conocimiento del pronóstico a causa impacto proyecto futuro).
.-Suelen emplear: CPI, SPI.
EAC = AC + ETC ascendente
AC.- Costo real completar trabajo.
ETC.- Estimación hasta la conclusión del trabajo restante.
3º) EVM (estimación valor ganado) Proporcionar numerosas EAC
Pronostico de la EAC “estimación hasta la conclusión” para trabajo de ETC “trabajo restante”
3.1.- A la Tasa presupuestada,
EAC= AC+ (BAC-EV)
El trabajo del futuro se llevará a cabo con la tasa presupuestada .
si desempeño real es desfavorable se aceptará únicamente avalado por un análisis de
riesgos del proyecto.
3.2.-con el CPI actual “desempeño costo “
EAC = BAC / CPI
Se espera lo que el proyecto ha experimentado continué en el futuro.
3.3.- Considerando ambos factores: SPI y CPI.
EAC = AC + [(BAC-EV) / (CPI x SPI) ]
Es el método más útil cuando el cronograma afecta al esfuerzo del trabajo restante, etc.
Nota.- Alerta si EAC (estimación hasta la conclusión) no está dentro de las aceptables.
7.4.2.3.-Indice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
Definición.- Desempeño del costo que debe alcanzar con los recursos restantes.
Formulas.-= . (BAC-EV) . (costo del trabajo pendiente)
[(EAC-AC) = (BAC –AC)] (presupuesto, fondo restante)
7.4.2.4.-Revisiones del Desempeño
Definición.- comparan: costo a lo largo del tiempo, actividades del cronograma con el presupuesto,
fondos necesarios para completar el trabajo.
Análisis de Variación.- Utiliza EVM (gestión valor ganado).
Medidas de desempeño del proyecto: recursos, cronograma, alcance.
Indicadores Eficiencia “variaciones de las líneas: coste, tiempo…”
Costo (CV = EV- AC)](https://image.slidesharecdn.com/i-151229161227/85/I-PMBOK-5-resumen-95-320.jpg)
Subido porNoelia Leciñena López
I.PMBOK.5.resumen
El documento proporciona un resumen del PMBOK 5, destacando conceptos clave sobre la dirección de proyectos, incluyendo la relación entre portafolios, programas y proyectos, así como el proceso de dirección que abarca inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre. Se explica la importancia de la gestión de portafolios alineada a la estrategia organizacional y se discuten las diferencias entre la dirección de proyectos y la gestión de operaciones. Asimismo, se enfatiza la creación de valor de negocio a través de la gestión eficiente de proyectos y operaciones.
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- 1. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 1 1.- INTRODUCCIÓN .-1ª y2ª Sección.- Conceptos Clave. (Relación entre: portafolio, dirección: proyecto…) .-3º Sección.- Grupo Procesos, interacción procesos dentro de 10 área conocimiento. .-4º a 13º.- Guía fundamentos Dirección Proyecto. Descripción de entradas y salidas, herramientas y técnicas. .-AnexoA.1.( pág.361-391).-Estándar Dirección Proyecto. (Procesos, entrada, salida, buenas prácticas). .-Términos y Siglas (pág.392-428) 1.1.-PRÓPOSITO GUÍA PMBOK .-Buenas Prácticas salga bien. .-Vocabulario Común para: Directores de Proyecto/ Directores Programa/ Gestores Portafolio/Otros interesados. .-Anexo A.1.- Referencia desarrollo Dirección Proyectos PMI. .-Emplear diferente metodología y herramienta: (Agil, Cascada, Prince2) 1.2.-¿QUÉ ES UN PROYECTO? .-Esfuerzo Temporal Crear: 1producto, servicio ó resultado único. Principio y final, bien definido. Final se alcanza, cuando: se alcanza objetivo proyecto. .-no existe necesidad: origen proyecto. .- Lider, Patrocinador ó Cliente, lo desea. Temporal.- No significa duración sea corta. (Compromiso proyecto longevidad, Ej: monumento nacional, perdure tiempo). Impacto: social, económico y ambiental, puede perdurar “Puede perdurar>Proyecto” .- Diferente cada proyecto construcción. Distinta: localización, diseño, interesado, circunstancia. (actividad nueva +planificación que actividad rutinaria) .-Esfuerzo trabajo permanente: proceso repetitivo que sigue procedimientos existentes organización. .-Involucra: >1 persona, >1unidad de una organización, >1organización .-¿Proyecto puede generar?: a) Un producto , mejora ó componente elemento. b) Servicio (una función negocio/apoyo a: producción ó distribución) c) Mejora: línea productos ó servicios existente. d) Rtdo: conclusión, documento. .-Entre Ejemplos proyectos: -Desarrollo Nuevo: Producto, Servicio, Resultado. -Implementación cambio: estructura, proceso, personal, estilo organización. - Desarrollo ó Adquisición Sistema Información Nuevo ó Modificado.(Hardware, software). - Realización trabajo investigación Rtdo Ok. -Construcción: edificio, planta, industria ó infraestructura. - Implementación, mejora… Procedimiento, negociar existente.
- 2. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 2 1.2.1.-RELACIONES ENTRE: PORTAFOLIO>PROGRAMAS>PROYECTOS (pág.5) PORTAFOLIO= Conjunto: Proyectos, programas, subconjunto portafolio “no necesaria interdependencia relación directa vinculado plan estratégica” que se gestionan como un grupo. Alcanzan determinados objetivo estratégico. PROGRAMA.- Se agrupan en: portafolio. PROYECTO INDIVIDUAL.- Incluido ó no en el ámbito programa. .-Pertenece siempre Portafolio. Gráfico 1.1.- Se vinculan estrategia 1 organización .-Establecen relaciones entre: Portafolio, Programa.// Programas y Proyectos. .-Planificación Organización: impacto en los proyectos Establecimiento Prioridad: Riesgo, Financiamiento, Otras consideraciones relativas, plan organizativo. : Gestor Gestión Recursos Apoyo proyecto componen portafolio (variable en base: categoría Riesgo, Línea Negocio, Tipo Proyecto General…) 1.3.-¿QUÉ ES DIRECCIÓN PROYECTO? ( pág.5) Definición.- Aplicación: conocimiento, habilidades, herramienta, y técnica. A Actividades Proyecto Cumplir Requisito. Se logra: Aplicar e Integración a 47 procesos dirección Proyecto. Pertenece 5grupo proceso: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre. Dirigir proyecto implica: identificar requisito. *“Objetivo de abordar: necesidades, inquietudes, expectativas” A integrar en Planificación y Ejecución Proyecto. *Comunicaciones Activas. * Gestionar Interesado: requisitos proyecto, entregables. *Equilibrios restricciones proyecto: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, (depende: características y circunstancias proyecto) recursos, riesgos. *Restricción 1cambia, al menos otro afectado. * Distinta opiniones de relevancia restricciones entre interesados. *Equipo capaz evaluar situación Equilibrar demandas. .-Mantener comunicación proactiva con los interesados, a fin de entregar proyecto exitoso. *Potencial Cambios Desarrollo Plan Dirección Proyectos: Iterativa, progresiva mejora, más detallada.
- 3. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 3 1.4.-RELACIONES entre: GESTIÓN de PORTAFOLIO, DIRECCIÓN de PROGRAMAS, DIRECCIÓN de PROYECTOS y DIRECCIÓN CORPORATIVA PROYECTOS (pág.6) .-Aplicación OPM.-Organization Project Management. .-La mejor manera de relacionar mediante: diferencias y similitudes. .-En diferentes: proyectos, programas y gestión portafolio: .-Estrategias organizacionales a través buenas prácticas, (tras medir capacidades y planificar mejora). Generando un mejor: desempeño, resultado y ventaja competitiva. .-Difieren en la manera cada uno contribuye al logro de objetivos estratégicos: Tenemos lo siguiente del resumen del Pmbok 4, y que se refiere a tabla 1.1 del Pmbok5 1.4.1.-DIRECCIÓN PROGRAMAS (pág.8) Definición.- Grupo: proyectos relacionados, subprogramas y actividades programadas. Puede incluir elemento trabajo que no pertenezca al alcance de proyectos del programa. Gestión.-Manera coordinada para obtener beneficio (no de forma individual). Dirección.-Aplicación: conocimientos, habilidades, herramienta, técnica a un programa para satisfacer requisitos del mismo. .-Resolver restricciones y conflictos recursos afectan múltiples proyectos del programa. .-Alinear Dirección Estratégica Organización que afecta los objetivos de los proyectos y programa. .-Resolver gestión incidentes y cambios dentro estructura gobernabilidad compartida. Proyectos.- Se relaciona a través: resultado común, capacidad colectiva. .- Nota.- Si relación entre proyectos, dada: 1 cliente, vendedor, tecnología, portafolio de proyectos en vez programa. Ejemplo: Nuevo Sistema Comunicación Vía Satelite con proyectos: diseño y construcción. Tipo Objetivos, cómo mejora estratégica Organización Gestión Portfolio Selección programa ó proyectos adecuados. Prioridades respecto trabajo realizar. Provisión recurso necesario. Dirección Programa Adecua proyectos y componentes del programa Controla Interdependencias Dirección Proyecto Desarrollo e implementa planes para lograr alcance determinado (viene dado por: objetivo programa ó portafolio, estrategia organizacional) Proyectos< “Proyect Manager” <Programas< “Program Manager” <Portafolio “Portafolio Manager” Objetivo Redefine Vida Proyecto Beneficio Empresa Cambian 2º 3º Miran en ambos lados: 1º y 2º 1º Planificación Progresivo Vida proyecto Todo el Programa Comunicación resto Dirige a: Equipo Proyecto Oficina y Proyect manager Management Staff Medir Éxito Calidad, Presupuesto Necesidades, Beneficio, Desarrollo de… Motorizar Control trabajo producir Objetivos, Calendario, Presupuesto Agrega indicadores Valor
- 4. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 4 1.4.2.-GESTIÓN PORTAFOLIO (pág.9) Definición.- (proyecto, programas, subconjunto portafolio, operaciones) gestionando como un grupo con objeto, de Alcanzar Objetivo Estratégico. .-No necesariamente: interdependiente, ni relación manera directa. Ejemplo: Compañía Infraestructura, Objetivo: maximizar el resultado inversiones. Portafolio proyectos: petróleo, gas, energía, luz, caminos, ferrocarriles, aeropuertos. Portafolio.-Programa hídrico agua .-Programa energía …. Gestión.- Centralizada de 1 ó +portafolio, en alcanzar objetivos estratégicos. .-Asegurar revisión: proyectos, programas a fin:.- Establecer prioridades para la asignación de recursos. .-Gestión portafolio, este alineada a la Estrategia a la organización. 1.4.3.-PROYECTOS y PLANIFICACIÓN ESTRÁTEGICA Proyectos.- Uso.- Alcanzar directa ó indirectamente (objetivos recogidos en el Plan Estratégico de la organización: beneficios programas, objetivos portafolio). Autorizan: Resultado de 1 ó más de las consideraciones estratégicas siguientes: Demanda Mercado, Oportunidad estratégica/Necesidad Negocio, Necesidad Social, Consideración Ambiental, Solicitud Cliente, Avance Tecnológico, Requisito Legal. Plan Estratégico.- Definición.-Principal factor que guía inversiones proyectos. .-Es la base de la gestión Portafolio. Objetivos.- Maximizar el valor portafolio mediante examen de sus componentes (no incluye los de contribución mínima): programa, proyectos. Pasos.- 1º) Proyecto es alimentación de: programa, portafolio. Cómo Mediante informe de estado, lecciones aprendidas como solicitudes de cambio. 2º) Identifica posibles impactos sobre otros proyectos: programa, portafolio. 3º) Se comunican a Portafolio Necesidades: proyectos, recursos. ( orienta la planificación organización)
- 5. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 5 1.4.4.-OFICINA DIRECCIÓN PROYECTOS PMO (pág.10) Definición.- Estructura de gestión estandarizada proceso gobierno proyecto. .- Hace más fácil compartir: (recursos, metodología, herramientas y técnicas)en: Dirección Proyectos, Suministro funciones soporte D.P. , Responsabilidad propia D.P. Características.-Relación entre proyectos > gestión conjunto. .-Forma, función, estructura específica depende: necesidades organizacionales está soporte. .- Tiene autoridad para actuar como interesado integral: .- Tomar decisiones clave, a lo largo vida proyecto. .- Recomendaciones. .- Poner fin a proyectos. .- Otras medidas a fin mantener alineado con: objeto negocio. .- En recursos de Proyectos (compartidos ó dedicados) selección, gestión. Diferentes Estructuras PMO (En función grado control e influencia: ejerce proyectos en la organización.) Tipo De APOYO De CONTROL DIRECTIVA Influencia .-Rol consultivo para proyectos. (Suministro: plantilla, mejores prácticas, capacitación, acceso información, lección aprendida) .- Repositorio Proyectos. .- Grado Control Reducido. Proporciona soporte y exigencia de cumplimiento de distintos modos: marcas, metodología a dirección proyectos a través: plantillas, formulario, herramienta específica, conformidad en terreno gobierno. .-Ejercen Control Proyectos .-Asumiendo Dirección Proyectos. Control Reducido Moderado Elevado Funciones Fundamental Brindar apoyo a Directores de Proyecto . .- Gestionar Recursos Compartidos entre proyectos, dirigido PMO. .- Identificar y desarrollar para la dirección Proyectos: metodología, mejores prácticas, estándares. .-Instruir, orientar, capacitar y supervisar. .- Vigilar mediante auditorias: el cumplimiento de: estándar, política, procedimiento y plantilla dirección. .- Activos de los procesos organización (desarrollo político, procedimiento, plantilla y otro documentación compartida). .- Coordinación comunicación entre proyectos y otro documentación compartida.
- 6. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 6 Diferencias de: (objetivos y necesidades ) PMO y DP PMO DP Gestión cambio significado alcance programa (oportunidad potencial alcanzar mejor los objetivos) Objetivos específicos proyecto. Optimiza el uso de recursos, organización compartida entre todos proyectos. Control recursos asignados al proyecto a fin cumplir objeto del mismo. Gestiona Metodología, estándares, riesgos, oportunidades globales métricas, ( interdependencia este proyecto a nivel empresa) Gestiona restricciones (Alcance, cronograma, coste, calidad ) desde Proyecto Individual. Nota.- A su vez Alineados en la Necesidad estratégica de la organización. 1.5.-RELACIÓN entre DIRECCIÓN PROYECTO, GESTIÓN OPERACIONES y EXTRATEGIA OPERACIONALES (pág.12) Definición de Gestión Operaciones: Responsable: Supervisión, dirección, control de las operaciones del negocio. Operaciones.- Dan soporte al negocio día a día para alcanzar objetivos estratégicos y tácticos. Proyecto.- Naturaleza Temporal. .-Puede contribuir al logro de objetivo de la organización cuando están alineados con su estrategia. .-Modifican a veces operaciones, productos ó sistemas mediante generación iniciativa estratégica negocio. Proyecto Requiere.-Actividades de Dirección Proyectos y Conjunto habilidades. Operaciones.- Gestión proceso negocio, actividades gestión operaciones y Conjunto habilidades. 1.5.1.-GESTIÓN OPERACIONES Y DIRECCIÓN PROYECTOS. Operación Permanente fuera Alcance Proyecto (esfuerzo temporal) “Excepto siguientes puntos intersección vida del producto”: Cierre cada fase Cuando ve desarrollo: nuevo producto, mejora producto ó existente, incrementan resultados. Mientras lleva a cabo mejora operaciones del proceso desarrollo Producto. Final Ciclo Vida Producto.
- 7. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 7 Operaciones: esfuerzos continuos, producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar mismo conjunto tareas en ciclo vida producto. Proyecto.- Esfuerzo Temporal 1.5.1.1.-GESTIÓN OPERACIONES (pág.13) .-Área temática.- fuera alcance Dirección formal. .- Es un área gestión que se ocupa: producción continúa de bienes y servicios. .-Trata gestión Procesos que se transforma entradas en salidas .-Operaciones Negocio.- De manera eficiente>> Uso Recursos óptimos necesarios, cumpliendo la demanda del cliente. 1.5.1.1.2.-INTERESADOS OPERACIONALES en la DIRECCIÓN PROYECTOS. .- Disciplinas diferentes, según 1.5.1.1: operaciones y dirección proyectos.!!¡¡ .-Consideraciones importantes a tener en cuenta todas fases proyectos “entendimiento” Necesidades interesados dirigen y realizan Operaciones Negocio “Interesados Operacionales”. .-Plan de Gestión de Riesgos, tiene en cuenta: .- interesados operacionales, .-identificar necesidades como parte registro interesados (influencia:+ ó -) .- Ejemplo de interesados Operacionales (dependiendo del negocio): Personas que están en el proceso de producción. .- Operadores, supervisores, personal servicio asistencia, analista de soporte representante atención cliente, personal ventas, trabajadores mantenimiento, personal venta telefónica, personal atención telefónica, minorista, gerente línea, responsable de capacitación. 1.5.2.-ORGANIZACIONES Y DIRECCIÓN PROYECTOS. .- En la Gobernabilidad se establecen: .-Dirección Estratégica. .-Parámetros de Desempeño. .-Dirección Estratégica se establecen: propósito, expectativas, metas, negocios para guiar el desarrollo del negocio. .-Modificaciones Objetivos Proyectos afectan: eficiencia, éxito proyecto. .- ¡!¡¡Éxito Proyecto Alineación (variación cambios) en1+2: 1.-Proyecto /Actividades Proyecto. 2.-Negocio / Dirección Estratégico.
- 8. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 8 1.5.2.1.-ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS.[PBOs] (pág.14) .-Definición: Diversas formas organización que generan Sistemas Temporales para llevar a cabo su trabajo. .-Creada: Diferentes tipos de organizaciones ( P.ej: funcionales, matriciales u orientadas a proyectos. (Véase 2.1.3)) .-Por qué reduce Jerarquía y Burocracia Mide el éxito del trabajo mediante: resultado final y no por consideraciones cargos o cuestiones políticas. .-Cómo dirigen la mayoría de su trabajo Como Proyectos. .-Ámbito: compañías enteras, consorcios de empresas o redes, áreas de soporte, organizaciones subsidiarias o divisiones de corporaciones más grandes. 1.5.2.2.-VÍNCULO ENTRE: DIRECCIÓN PROYECTO Y GOBIERNO CORPORATIVO. .- Fin Proyectos (y los Programas) Alcanzar Resultados estratégicos para el negocio. .-Cómo alcanzar Rtdo. Estratégico Procesos y Procedimientos formales de Gobierno Corporativo (Puede criterio gobernabilidad organización, impongan restricciones) .-Éxito de un Proyecto .- Lo bien que el producto ó servicio resultante sirve al gobierno corporativo. .-Políticas y Procedimientos del gobierno apliquen al ámbito del producto ó servicio. ( Ej: políticas de apoyo a las prácticas de empresa) 1.5.2.3.-VÍNCULO ENTRE D.P. Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL. .-Estrategia Organizacional Proporciona: Orientación e indicaciones a la Dirección de proyectos “Proyectos existen para sustentar proyectos” .-Quien identifica conflictos alineación: estrategias organizacionales y objetivos del proyecto Patrocinador Proyecto, Director Programa ó Portafolio. .-1ºPaso responsable de conflicto: Estrategia Org. Y Objetivos Proyecto Director del Proyecto , identifica y documenta cuanto antes dichos conflictos. 1.6.- VALOR NEGOCIO. (pág.15) .-Definición.- Concepto único para cada organización. .- Suma: tangibles (activos monetarios, equipos, participación accionista y servicios). + Intangibles (buena voluntad, reconocimiento de la marca, beneficio público y marcas registradas)
- 9. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 9 .- Crear Valor de Negocio a partir inversiones( a partir de inversiones) .- A través gestión eficaz de las operaciones permanentes. .- Operaciones Permanentes=portafolios, programas, proyectos. .- Todas organizaciones se centran en lograr valor de negocio en sus actividades. .-Punto Partida del Buen Valor del Negocio.- Planificación Estratégica. Dirección Estratégica integrales. .-Estrategia Organizacional (Tras Observación: orientación mercado, competencia y otros factores) .-Pautas Concretas para desarrollo y crecimiento. .-Conjunto Métricas para el desempeño. .-Salvar la brecha de: estrategia organizacional y materialización valor negocio.--> Utilización técnicas: gestión portafolio, orientación programas, dirección proyectos. .-Gestión Portafolio.- Permite alinear: componente (organizado por: proyecto, programa, operaciones) estrategia organizacional (organizado por: portafolio) para optimizar objetivos proyectos ó programas , depende: costes, cronogramas, beneficios, recursos y riesgos. .- Se refleja visión general objetivo estratégico para: Gestión Gobierno y Asignación Recursos: humano, financiero, material. en base: Desempeño y Beneficio Esperado. .- Dirección Programas.-Alinear múltiples proyectos “interdependencias .-Lograr: .-integración costos, cronogramas, esfuerzos y beneficios. .- enfoque óptimo y beneficios. .-Dirección de Proyectos .-Uso Incrementar probabilidad éxito en un gran nº de proyectos. Entrega satisfactoria de: productos, servicios ó resultados. Medio para lograr: objetivos y estrategia organizacional. .-Cómo Aplicar: conocimiento, procesos, habilidades, herramientas y técnicas. .-Todo lo que sea por parte de la organización de: facilitar: (transición, alineamiento, optimización) de: actividades, portafolio, programa, proyectos. === Aumentar Valor Negocio (optimiza, análisis impacto, facilitar)
- 10. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 10 1.7.-ROL DIRECTOR PROYECTOS. (pág.16) .-Definición.-Asignada por la organización ejecutante para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. .- Figura Rol Director de Proyecto Alcanzar Objetivos Proyecto Gerente Funcional Supervisión gerencial de una unidad funcional. Gerente Operaciones Operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente. .-Dependiendo de la estructura de la Organización (ejemplos): .-D.P. (Director Funcional) < G.F.(Gerente Funcional) Matricial Débil. Plan Global Programa (cumplir objetivo Proyecto) .-D.P. pertenece Grupo Directores de Proyectos [D.P.2 ] [D.P.2] ( depende .- Director Programa Cumplir objetivos: Proyectos y Plan Global Programa. y trabaja estrechamente) .-Director Portafolio Cumplir objetivos: Proyectos y (responsable Proyectos Plan Global Empresa de toda la vida) .- Trabaja estrechamente con.-Analista negocio. .- Director Aseguramiento de la calidad. .-Expertos en materias específicas. 1.7.1.-RESPONSABILIDAD Y COMPETENCIA. .-Responsabilidad Satisfacer necesidades: tareas, equipo, individuales. .- Disciplina Estratégica Crítica Nexo unión de: estrategia y equipo .-Proyectos son imprescindibles para el crecimiento y supervivencia organizaciones Forma de procesos de negocios mejorados, indispensables nuevos productos y servicios, los cambios de: entorno, la competencia y el mercado. .-Rol Cada vez más estratégico. “buenas Practicas: conocimientos, herramientas y técnicas” .-Competencias: Conocimiento, se refiere sobre la dirección de proyectos. Desempeño.- Es capaz de hacer ó lograr cuando aplica sus conocimientos sobre Dirección Proyectos. Actitud.-La manera que se comporta cuando ejecuta el proyecto y actividades. La eficacia personal, personalidad, liderazgo, capacidad de guiar el equipo, cumplir objetivos del proyecto y equilibrar restricciones del mismo.
- 11. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 11 1.7.2.-HABILIDADES INTERPERSONALES. ( pág.17) .- Director Proyecto, lleva a cabo el trabajo a través: equipo proyecto, otros interesados. .-Equilibrio: Ética, Interpersonal y Conceptual. analizar situaciones. interactuar de manera apropiada. .-Apéndice X3 “habilidades Interpersonales”: Liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, conocimientos de política y cultura, negociación, generar confianza, gestión conflictos, proporcionar orientación. 1.8.- FUNDAMENTOS DIRECCIÓN PROYECTOS. .- Definición Guía PMBOK.-Estándar dirigir la mayoría de los proyectos . .- Estándar Anexo A1(pág.361a391),describe procesos de la Dirección de Proyectos hacia un resultado más exitoso. .- No aborda todos los detalles de todos los temas. (Buenas prácticas, a nivel general de: proyectos individuales y procesos de la dirección de proyectos) .-Se interrelaciona Estándar Dirección Proyectos con: Estándar para Dirección Programas. Estándar Gestión Portafolio. (OPM3)
- 12. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 12 2.- INFLUENCIA de la ORGANIZACIÓN y CICLO de VIDA del PROYECTO ( pág.12) .-Organización.- Objetivo. .-Prácticas. .-Influencia afecta métodos: dotación personal, dirección y ejecución proyecto. 2.1.-Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos. 2.2.-Interesados del Proyecto y Gobernabilidad. 2.3.-Equipo Proyecto (Estructura y participación de miembros en él) 2.4.-Ciclo Vida Proyecto ( Diferente enfoque para división fases) (relación entre actividades) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 2.1.-INFLUENCIA de la ORGANIZACIÓN en la DIRECCIÓN PROYECTOS, .-La organización influye desde su: Cultura, estilo y estructura. Nivel de madurez en la dirección proyectos, Sistemas Dirección Proyectos. .-Puede que influya más de una organización: UTE, convenio de colaboración, participan entidades externas. 2.1.1.-CULTURAS Y ESTILOS DE ORGANIZACIÓN .-Definición.- Estructuras sistemáticas de entidades (personas y/o departamentos) destinados a lograr un objetivo común ( ej: emprendimiento de proyectos) .-En que afectan a la hora de a la hora de llevar un proyecto “alcanzar un objetivo” Fenómeno de tipo grupal, normas que se desarrollen con el tiempo: iniciar y planificar, medios, autoridades reconocidas. .- Cultura Única en Cada Organización.-A través de la práctica, uso común a lo largo del tiempo, factor ambiental que aprenden y comparten. .-Experiencias comunes incluyen: valores compartidos, normas, motivos, tolerancia riesgo, jerarquía y liderazgo, código conducta, entorno operativo. .-Por qué ha de aprendérselo el Director del Proyecto .- Gran influencia en la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. .-Necesita saber quiénes influyen y trabajar con ellos para aumentar éxito. .-Globalización: Impacto de las influencias culturales en proyectos, factor crítico éxito del proyecto, competencia muticultural. 2.1.2.-COMUNICACIONES en la ORGANIZACIÓN ( pág.19) .-Éxito Dirección Proyectos En el estilo de comunicación efectivo Globalización. Gran influencia Comunicaciones electrónicas
- 13. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 13 2.1.3.- ESTRUCTURAS de la ORGANIZACIÓN .-Definición.- factor ambiental empresa, afecta a disponibilidad recursos y modo dirigir proyectos. .- Características claves de los principales tipos de estructuras: (versé resumen Lledó) -Funcional jerarquizada, agrupan especialidades. - Matriciales funcionales y orientadas en proyectos. .-Clasificarse como: fuerte , débiles , equilibradas dependiendo de la influencia entre gerente funcional y directores proyecto. -Matricial Débil.- organización funcional. --Rol Director Proyecto es más bien un coordinador ó facilitador( ayudante y coordina comunicaciones, no toma decisiones y depende de un gerente de nivel superior). -Matricial Fuerte.- Organización orientada a proyectos con dedicación -- Directores de Proyecto tienen dedicación plena y autoridad considerable., tiene personal administrativo dedicado a tiempo completo - Matricial Equilibrada.- Director Proyecto con no autoridad plena, ni sobre financiamiento. -Orientada a Proyectos Miembros del equipo están ubicados en un mismo lugar (incluso técnicas de colaboración virtual) .-Mayor parte recursos involucrados en el trabajo de los proyectos. .- Suelen contar con: unidades organizacionales/ ó reportar directamente al director del proyecto /ó apoyo varios proyecto. - Organizaciones Compuestas Estructuras a diferentes niveles: organización, equipo, dirigir .-Ejemplo:- Organización funcional, -Equipo orientada a proyectos: a tiempo completo, procedimiento independientes -Dirigir matricial fuerte ( pero permite departamentos dirijan proyectos pequeños) .-3 Niveles estratégicos de: Director Proyecto, intermedios y operativo. El Director de Proyecto interactúa con los 3 niveles dependiendo Importancia estratégica, capacidad interesado influir, grado madurez en la dirección de proyectos, sistemas dirección, comunicaciones en la organización. La Interacción determina: Rol y grado autoridad D.P., disponibilidad y gestión recursos, entidad que controla presupuesto, composición del equipo proyecto.
- 14. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 14 2.1.4.- ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN .- Qué es.-( Planes, procesos, políticas , procedimientos) y (base de conocimientos) específicos de la organización (formales e informales) que ejecuta y utiliza. Ejemplo: Incluyen cualquier objeto, práctica, cronograma, riesgo, valor ganado ó conocimiento de todas las organizaciones. .- Influye: lecciones aprendidas, información histórica. .- Categorías: a) procesos y procedimientos b) base conocimiento. .- Tiempo Proyecto.-Planificación Entradas. .-A lo largo Actualizaciones y adiciones de activos. 2.1.4.1.- PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS (pág.25) *Inicio y planificación .- Guías y criterios para adaptar (conjunto: procesos y procedimientos de la organización) a fin satisfazcan necesidades proyecto. .- Estándar especifico de la organización (Ej.: políticas, ciclo de vida de producto, proyecto, calidad). .- Plantillas ( Ej.: registro riesgo, estructura desglose trabajo, cronograma) *Ejecución, Monitoreo y Control .-Procedimientos de control de cambios/ descripción de las etapas en que se modificarán estándares, políticas, planes, procedimientos/ cómo se realizará aprobación y validación. .-Procedimientos Control Financieros ( tiempo, gastos, desembolso) .- Procedimiento para la gestión de incidentes y defectos (definen control, identificación y acciones seguimiento) .-Requisitos Comunicación de la organización. .- Procedimientos para autorizaciones de trabajo: prioridad, aprobar y emitir. .- Guías, instrucciones de trabajo. (Evaluación y medición). .- Procedimiento Control de Riesgo. (Categoría de riesgo, plantillas, definiciones de probabilidad e impacto, matriz, de probabilidad e impacto). *Cierre .-Guía ó requisitos de cierre proyecto (lecciones aprendidas, auditoria, evaluación...) 2.1.4.2.- BASE de CONOCIMIENTO CORPORATIVA (Pág.26) Para Almacenar y Recuperar: .- Base de Gestión de Configuración (línea base todos los estándares, políticas y procedimientos, cualquier documento) .-Datos Financieros (horas de trabajo, costos, presupuestos y déficit presupuestario) .- Información Histórico y base conocimiento de lecciones aprendidas (documento proyecto, de cierre, resultado de decisiones, desempeño,…) .-Gestión de Incidentes y Defectos (información de control, resolución, resultado de las acciones adoptadas…)
- 15. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 15 .- Medición de Procesos, medidas realizadas sobre procesos y productos. .- Archivo de Proyectos Anteriores (líneas base de alcance, desempeño, rede cronograma, riesgo…) 2.1.5.- FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA .-Definición.- Condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto que, restringen, dirigen, influyen en el proyecto. .- Varían en cuanto su naturaleza.- Viene de Fuera:.-Estándares de la Industria ó Gubernamental. .-Recursos Humanos (habilidades, conocimientos) .- Administración Personal (pautas de selección, retención personal, revisión y registros). .- Autorización de Trabajo. .- Tolerancia al riesgo por parte de los interesados. .- Canales de comunicación. .- Clima Político. Propia Compañía:- la cultura, estructura y gobierno de la organización. .-Distribución geográfica: instalaciones y recursos. .- Infraestructuras. .- Recursos Humanos (habilidades y conocimientos) .- Administración Personal (pautas de selección y retención de personal, revisión) .-Sistema Autorización Trabajo. .- Tolerancia al Riesgo por parte de los interesados. .- Canales de Comunicaciones establecidos en la organización.
- 16. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 16 2.2.-INTERESADOS y Gobierno del PROYECTO, INTERESADOS Definición.- Todo aquel que puede versé afectado por: decisión, actividad ó resultado del proyecto. Posibilidades.- Participar activamente ó simplemente tener intereses. .-Expectativas contrapuestas de generar conflicto dentro del proyecto. GOBERNABILIDAD Definición.-Alineación: (Proyecto) + (necesidades u objetivos de los interesados). Uso.- Gestión Exitosa de: participación de los Interesados, objetivos de la organización. .-Coherente dirección proyecto, maximizar valor resultados, alinearlos con la estrategia negocio. .-Director Proyecto y Patrocinadores pueden tomar decisiones para satisfacer: interesados y estratégica de la organización”negocio”. 2.2.1.-INTERESADOS del Proyecto. Quiénes Todos miembros del equipo + Todas entidades interesadas Por qué identificar todas partes interesadas Determinar requisitos del proyecto y expectativas de las partes involucradas. Qué debe hacer el Director de Proyecto Gestionar influencias de los distintos interesados con relación a los requisitos del proyecto. Atención a aquellos interesados que puedan impedir el éxito del proyecto, durante todas las fases del proyecto. Equilibrar intereses de los interesados (diferentes y contradictorias) . Equipo Proyecto interactúe. Puede involucrar al patrocinador ó a otros miembros. Pueden tener diferentes niveles de responsabilidad y autoridad. Cuándo identificarlos Proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida proyecto. Factores críticos en cuestión interesados Identificarlos, Grado influencia, equilibrio de sus necesidades Qué pasaría si no se tuvieran en cuenta factores críticos conducir a retrasos, aumento de costos, incidentes inesperados, negativas, cancelación proyecto. Hacer porque Intereses de ambos coincidan Proyecto + Interesados. Algunos ejemplos de Interesados del Proyectos: Patrocinador.-Definición.- Provee recursos para el proyecto y facilita su éxito, externo ó interno, inicial hasta cierre. Algunas funciones.- Portavoz frente altos niveles dirección para reunir apoyo. .- Promover los beneficios. .- Guía a través de los procesos de inicio hasta formalmente autorizado: alcance inicial, acta de constitución del proyecto. .-Vía escalamiento de asuntos que están fuera del alcance del Director del Proyecto (autorización cambios de: alcance, revisión de final fase, riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar ó no)
- 17. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 17 Clientes y Usuarios.- Definición Cliente.- Personas y organizaciones que aprobarán proyecto. .- Definición Usuario.- “ “ “ usarán el proyecto. .- Internos ó externos/ Diferentes niveles/ Vendedores.- Llamados proveedores. Socios de Negocios.-Definición.- Son organizaciones externas con relación especial con la empresa, mediante proceso de certificación. .-Proporcionan: Experiencia especializada , rol especifico de capacitación. Grupo Organización.-Definición.- Interesados internos se ven afectados por las actividades del equipo proyecto. .- Ejemplo.- marketing, ventas, recursos ventas, finanzas, operaciones, producción y servicio al cliente. .-Roles.-Sustentan el entorno del negocio en que se ejecutan los proyectos y afectan a actividades de negocios (iteraciones de: organización y negocio) .-Especificación de los requisitos y entregables necesarios para una eficiente transición. Gerentes Funcionales.- Qué es.- Personas claves que desempeñan el rol de gestores dentro del área funcional, administrativa. .- Ejemplo.- Recursos humanos, finanzas, contabilidad ó adquisiciones /compras .-Qué aporta.- Gestionar toda áreas dentro área funcional de responsabilidad. .-Cuentan con personal permanente propio asignado para la realización del trabajo en curso. Otros Interesados.- Qué es.-Interés financieros en realizar contribuciones al proyecto ó al resultado. .-Ejemplos: Entidades contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores, expertos en la materia, consultores. (En Sección 13 Gestión de los Interesados del Proyecto) 2.2.- GOBERNABILIDAD del Proyecto.( pág.30) Definición.- Supervisión alineada del gobierno de la organización con Ciclo Vida Proyecto. .-Involucra tanto a : interesados, políticas, procedimientos, estándares, responsabilidades y autoridades Contexto.- Portafolio, programa, organización pero es ajena al gobierno de la organización. Qué proporciona: Al director y equipo del proyecto estructura, procesos, modelo de toma de decisiones y herramientas para dirigir proyecto exitoso. PMO (oficina de dirección de Proyectos Rol decisivo. Marco.-Toma decisiones en el proyecto, definición roles, responsabilidades, medidas para definir el éxito y eficacia del Director del Proyecto.
- 18. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 18 Ejemplos del Marco de Gobernabilidad “ restricciones”: .- Criterios de éxito proyecto y aceptación entregables. .- La relación entre: equipo proyecto, grupos organización, interesados. .- Organigrama que identifica roles. .-Guías para alinear gobernabilidad con la estrategia de la organización. .- El enfoque del ciclo de vida del proyecto. .- Proceso para incidentes identificar, escalar y resolver. .-Proceso para Toma de Decisiones del proyecto. .- Proceso y procedimientos para la comunicación de información. .- Proceso para la revisión de fases ó cambios de etapas. .-Proceso para el que están fuera de la autoridad de la Dirección del Proyecto. .-Proceso alinear a los interesados internos con los requisitos de los procesos del proyecto. [Función: Director Proyecto+ Equipo].- Determinar método más adecuado para llevar proyecto. .- Teniendo en cuenta: restricciones anteriores, limitaciones tiempo, presupuesto, función Director Proyecto, Equipo Proyecto. Gobernabilidad Proyecto.- Equipo proyecto, responsable de planificación, ejecución, control y cierre proyecto. (4 grupos procesos, no se incluye inicio) Ejemplo: Toma decisiones, procedimientos de escalamiento de incidentes, recursos, enfoque general para completar el trabajo. Enfoque Gobernabilidad, se describe: Plan Dirección Proyecto. Ciclo de vida proyecto individual. 2.2.3.- ÉXITO del PROYECTO (pág.31) Medición Éxito.- Completarlo + (restricciones: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo). Garantizar beneficios del proyecto.- Establecer periodo de prueba. Referencia éxito del proyecto.-Últimas líneas base aprobadas por los interesados autorizados. Director del Proyecto.- Responsable, Establecimiento de límites realista y alcanzable proyecto, Ejecución del proyecto dentro líneas base aprobada.
- 19. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 19 2.3.-EQUIPO del PROYECTO *Formado: Director del proyecto, Personal dirección, otros miembros del equipo de diferentes grupos con conocimientos específicos. *Rol Director: Líder Equipo, Autoridad del equipo. *Los equipos de proyecto incluyen roles como: Personal Dirección Proyectos.- Miembros realizan actividades de dirección. .-Elaboración: cronograma, presupuesto, informes y control, comunicaciones, riesgo y apoyo administrativo. .-Rol apoyado PMO. Personal Proyecto.-Crean Entregables Proyecto. Expertos de Apoyo.-Realizan actividades para desarrollar ó ejecutar el Plan Dirección Proyecto. .-Ejemplo: contratación, financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas ó control de calidad .- A tiempo completo ó simplemente participar. Representes del Usuario ó del Cliente.-Representantes ó Enlaces para coordinación adecuada. .-Validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto. Vendedores.- Definición.- Proveedores, suplidores ó contratistas, compañías externas que celebran un contrato, componentes ó servicios para el proyecto. Nota.- Equipo Proyecto, responsabilidad de aceptar los entregables. .-Si vendedores asumen riesgo a la entrega de resultados proyecto= Tienen Rol en el equipo Proyecto. Miembros de empresa socio.- Miembros de organizaciones de los socios de negocio, para una coordinación adecuada. Socios de Negocio.- Compañías externas tienen una relación especial con la empresa mediante un proceso de certificación. 2.3.1.-COMPOSICIÓN de los EQUIPOS de PROYECTO. .-Factores por las que varía: organización, alcance, ubicación. .-Relación entre: Director proyecto, equipo Dependiendo autoridad del director proyecto. .-Composiciones básicas de equipos de proyecto (en función estructura de la organización). Nota.-Tipo Proyectos basados en colaboración entre empresas Flexibilidad a menor coste. Menor grado control Director Proyecto. Mecanismos sólidos: comunicación y seguimiento del avance. Tipo: DEDICADO Tipo: TIEMPO PARCIAL La mayor parte Recursos al proyecto A Tiempo Completo. A tiempo parcial Equipo en mismo lugar ó virtual .-Gerente Línea Equipo = Director Proyecto, gran independencia y autoridad. Director Proyecto Poca autoridad. Propia de Organización Orientada a Proyectos. Matricial Propia de Organización: Funcional Matricial
- 20. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 20 .-Tipo Virtual .-Cuando miembros están en distinta ubicación.( intercambiar información) .- considerar: diferencias culturales, horarios de trabajo, husos horarios, locales e idiomas. 2.4.- CICLO de VIDA del PROYECTO Definición.- Serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. .- Marco para dirigir un proyecto, independiente trabajo específico involucrado. Fase.- Secuencial. .-Nombres y Números, en función de necesidades de gestión y control, naturaleza y área de aplicación. .-Pueden Dividir: objetivo, entregables intermedios, hitos, disponibilidad financiera. .- Acotadas: Tiempo (inicio, final) ó Punto de control. Proyecto.- Definido.- comienzo, final. .- Variara.- entregables específicos y actividades. Enfoque.-Predictivo.- Sección 2.4.2.2. El producto y entregable se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio de alcance. .- Adaptativo.- Sección 2.4.2.4. Se desarrolla tras múltiples iteraciones, cada iteración se define solamente en el comienzo del proyecto. .-Orientados al Cambio.- 2.4.1.-CARACTERÍSTICAS del CICLO de VIDA del PROYECTO *Estructura Genérica de ciclo vida del Proyecto (véase gráfico 2-8).- .- Inicio del Proyecto. .- Organización y Preparación. .- Ejecución del Trabajo. .-Cierre del Proyecto. *No confundir los Grupos de procesos de Dirección de Proyectos, (ya que los procesos de un grupo de procesos pueden repetirse en cada fase). *Ciclo Vida Proyecto es independiente al ciclo de vida del producto, producido ó modificado por el proyecto. * Características de la Estructura Genérica (no aplicable a todos los proyectos): .-Costo y Dotación Personal.- Bajos al inicio, puntos máximos en el desarrollo, caen al cierre. .-Riesgo e Incertidumbre.- Mayores al inicio, disminuyen desarrollo y entregando aceptable. .-Variación Características Finales del Producto/ Sin variar el Costo.- Más bajas al comienzo, aumenta al final. *Objetivo de Ciclo de Vida adaptativo.- Mantener influencia de los interesados a un nivel más alto. “características” .- Costos de los cambios, en un nivel más bajo. *Nivel Adicional de Control “Características”.-Algunos entregables finalizados antes definición del alcance del proyecto. * Porqué lo de Fases.- Cumplir con los objetivos del proyecto.
- 21. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 21 2.4.2.-FASES del PROYECTO *Definición Fase.- Se puede dividir en cualquier nº fases. .-Conjuntos de actividades de un proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno ó más entregables. .- Elemento del Ciclo Vida del Proyecto. .- En cada una se desarrollan de nuevo los procesos delos grupo de procesos. *Por qué Fases.- Facilitar su dirección y control. *Características Similares.- Enfoque único diferente a otras fases. (Diferentes: organizaciones, ubicaciones y conjuntos habilidades) .-Logro objetivo ó entregable ppal, exclusivo de esa fase ó actividades. (Repetición procesos a través de los 5 grupos de procesos, proporcionan grado adicional de control y define límites fase). .-Cierre de una fase.-entregable (revisión, hito). * No existe estructura ideal a todos los proyectos. *Naturaleza depende: naturaleza, equipo del proyecto ó organización. 2.4.2.1.-RELACIONES entre FASES *Definición/ Criterio .- Nivel de Control adecuado del proyecto, para obtener: producto, elección servicio ó resultado deseado según efectividad y grado incertidumbre deseado. * Tipo Relación Definición Características SECUENCIAL .-Una fase sólo se inicia cuando completa la fase anterior. .-Reduce incertidumbre, .-Elimina opciones acortar cronograma. SUPERPOSICIÓN .-Fase se inicie antes finalice anterior. .-Aumenta Riesgo (repetir partes de proceso si avanza siguiente fase sin información precisa). .-Compresión cronograma. (Ejecución rápida). 2.4.2.2.- CICLO de VIDA PREDICTIVOS (ó Orientados al Plan) *Definición.- Son aquellos: alcance, tiempo, costo. Se determinan lo antes posible en el Ciclo de Vida del Proyecto. * Casa Fase.-El trabajo es de naturaleza diferente habilidades del equipo cambiará. *Inicio del Proyecto.- Equipo define alcance proyecto para desarrollar Plan para entregar producto. *Ámbito.- Producto de entrega se comprende bien, existe base práctica, producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor los grupos interesados. * Nota.- Planificación progresiva .- más general. .- más detallada para las ventanas de tiempo.
- 22. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 22 2.4.2.3.-CICLO de VIDA ITERATIVOS e INCREMENTALES. *Definición.- Dentro fases proyecto “iteraciones”, se repiten actividades a medida aumenta el entendimiento del producto. .- Iteración ciclo repetido// Incrementos graduales Añaden funcionalidad al producto. *Iteración.- Secuencial ó superpuesto. .-Todos los Grupos de Procesos de la Dirección durante una Iteración. .- Al final cada una, completado entregable/s . .- Cada iteración, mejora dicho entregable. Sucesivas iteraciones incrementan gradualmente cumplir salida fase. ”Retroalimentación”. *Ciclo de Vida Iterativo.- una visión de alto nivel para el emprendimiento global. Alcance.-Elaborará una iteración a la vez. Planificación siguiente iteración Mientras iteración en curso. Entregable Varia: duración, esfuerzo y equipo. Cambio Alcance Una vez que comienza el trabajo. *Ámbito.-Objetivos y alcances cambiantes “reducimos complejidad”. .-Entrega parcial, beneficia para uno ó más grupos de interesados sin afectar entregable final. .-Grandes y complejos “reducir riesgos, al permitir lecciones aprendidas”. 2.4.2.4.- CICLO de VIDA ADAPTATIVOS (Método orientado al Cambio ó Métodos ágiles.) *Ámbito.- Responder a Niveles Altos de Cambio. .- Participación Continua de interesados para definir pequeñas mejoras graduales. .-Requisitos y alcance son difíciles de definir. *Trabajo Pendiente Asociado al Producto.=Descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos que agrupen el alcance global del proyecto. Al comienzo Iteración.- Determinar cuántos elementos de alta prioridad se pueden entregar en siguiente iteración. Al Final Iteración.- El producto listo para revisión cliente. ”No: sin terminar, incompletas ó inutilizables” (No significa cliente deba aceptar entrega). *Características.- Iterativos e incrementales también. .-Difieren en que las Iteraciones son muy rápidas.(2-4 semanas) .- Duración y costos fijos. .-Ejecutan varios procesos en cada iteración. Iteraciones iniciales se concentran más en actividades de Planificación. *Retroalimentación y Producto refleja sus necesidades actuales.-(mediante) Continua involucración en el proyecto de: Patrocinador y Cliente
- 23. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 23 3.- PROCESOS de la DIRECCIÓN de PROYECTOS (pág.42) Dirección Proyectos.- Gestión eficaz mediante procesos Dirección de Proyectos mediante la aplicación de: conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; a las actividades del mismo para cumplir requisitos. .- Tarea Integradora que requiere: cada proceso del producto y proyecto “este alineado” conectado con los demás procesos a fin de facilitar la coordinación. Proceso.- Qué es.- Conjunto de Acciones y Actividades, relacionadas entre sí, para crear un resultado predefinido. .- Por qué se caracteriza.- Entradas,(herramientas y técnicas) y salidas. .- Tener en cuenta en cada proceso.- Activos de los procesos de la organización “son guías y criterios de las necesidades específicas proyecto” .-Factores ambientales “restringir las opciones D.P.”. .- Ejecutados por: equipo proyecto con Interacción por parte de los interesados. .-En las siguientes categorías: a) PROCESO de la DIRECCIÓN de PROYECTOS.- Aseguran que avanza de manera eficaz a lo largo ciclo de vida. (Sección 4-13) .-Técnicas… b) PROCESOS ORIENTADOS al PRODUCTO.- Generan el producto del proyecto. .-Definidos por el ciclo de vida del proyecto. .-Varía según el área de aplicación y fase del ciclo del producto. .-( Sección de: 2, 4 “Fuera alcance Pmbok”.) .- El alcance proyecto Ok Comprensión básica cómo generar el producto especificado “Ej: Conocimiento construcción casa” .- Los “A.-procesos de la dirección de proyectos” y los “B.-procesos orientados al producto” se superponen. .- Se aplican de manera global “a toda la industria”. .- Repetir varias veces, alcanzar el resultado requerido. Buenas prácticas.-Acuerdo General de aplicación de procesos, aumenta las posibilidades de éxito. .- No siempre de la misma manera. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo debería: .-Seleccionar procesos pa alcanzar los Objetivos. .-Enfoque definido para adaptarse a cumplir los requisitos, .- Interesados.- Compromiso y comunicaciones .- Cumplir con los Requisitos. .-Equilibrar Restricciones: alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo.
- 24. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 24 D.P ”Director del Proyecto “ y Equipo Responsabilidad de proceso: tipo adecuado y grado rigor. Entrada, salida. Guía Pmbok: .-a) Proceso Dirección de Proyectos. .-b) Procesos orientados al producto fuera del alcance de este documento. .- Recursos y Metodología para dirigir un proyecto. “Adaptación”. .- Describe de los procesos: naturaleza, integración, de sus interacciones y propósitos. Éxito Dirección Proyectos: .-Iteraciones entre procesos Compromisos entre Requisitos, Objetivos Proyecto. .-Cumplir Requisitos: patrocinador, cliente, demás interesados. Proyectos: .- Ámbito Organización No funcionan como un Sistema Cerrado. .-Requieren Datos de entrada: organización y exterior. .-Producen Capacidades para la Organización. .- Pueden Generar Información mejorar Gestión Futuros Proyectos y Activos de los Procesos. Los 5grupos de Procesos del Pmbok: Tipo Grupo Procesos Características Inicio .-Definir un nuevo: proyecto ó fase proyecto .-Obtener la autorización para: iniciar, proyecto ó fase. Planificación .- Alcance Proyecto. .- Refinar los Objetivos. .- Curso de Acción para Alcanzar los Objetivos. Ejecución .-Proceso para completar trabajo definido en el Plan Dirección Proyecto. Monitoreo y Control .-Identificar áreas en las que el Plan requiera cambios. Cierre .-Procesos para finalizar todos las actividades a través todos los Grupos de Procesos Cerrados, a fin de cerrar proyecto ó fase del mismo. 3.1.- Interacciones Comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos. 3.2.- Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. 3.3.-Grupo de Procesos de Inicio. 3.4.- “ “ Planificación. 3.5.- “ “ Ejecución. 3.6.- “ “ Monitoreo y Control. 3.7.- “ “ Cierre. 3.8.-Información del Proyecto. 3.9.-El Rol de las Áreas de Conocimiento. 3.10.-El Estándar para Dirección de un Proyecto.
- 25. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 25 3.1.- INTERACCIONES COMUNES entre PROCESOS de la DIRECCIÓN de PROYECTOS. .-Grupo de Procesos Requeridos y los Procesos guía para aplicar conocimiento y habilidades adecuados en materia dirección de proyectos. .- Integradora Dirección Proyectos Grupo Procesos Monitoreo y Control = Grupo P”de fondo” con el resto. .- Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos, .-Se vinculan entre sí a través salidas que producen. Actividades superpuestas. La salida de un proceso se convierte en entrada para otro. .- Grupo de Procesos y Nivel de Superposición-. -Proyecto divido en fases. - Grupo de Procesos interactúan dentro de cada fase, según resulte adecuado. .-En Proyectos de Múltiples Fases, Procesos se repiten dentro de cada fase, hasta cumplir los criterios que finiquitan. 3.2.- GRUPO de PROCESOS de la DIRECCIÓN de PROYECTOS. .-DEPENDENCIA/ INDEPENDENCIA -Los 5 grupos de Procesos de Dependencias bien definida. -Y a su vez independientes del enfoque de las industrias. .-ITERACIÓN - Iteración= Ciclo Repetido / Reutilizar procesos de cualquier grupo a lo largo del ciclo vida proyecto. Ej: Proceso se sitúa en el grupo procesos planificación, luego se actualiza en el proceso de ejecución. Seguirá perteneciendo al grupo de procesos de situación inicial - El grupo de procesos de Planificación El de mayor. -Cada proyecto, elevado grado interacción entre sí. - Individuales.- grupo de procesos. .-procesos -------------Se repiten antes de concluir proyecto. - Dentro y Entre: Grupos Proceso -Grupo de procesos e interesados. .- POR QUÉ ESTÁN VINCULADOS? Entradas/salidas. La salida de1proceso= entrada otro proceso (no obligatorio mismo grupo) .- NO son FASES del CICLO VIDA PROYECTO.
- 26. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 26 3.3.- GRUPO de PROCESOS de INICIO - PARA QUÉ?.-Procesos para definir un nuevo proyecto ó nueva fase, para obtener autorización inicio del proyecto o fase. - QUÉ SE DEFINEN.- Alcance Inicial, recursos financieros iniciales, identificar interesados internos y externos “participan ó influencia”. - DÓNDE SE REGISTRA INFORMACIÓN.- Acta Constitución Proyecto, Registro Interesados. - CUÁNDO OFICIALMENTE AUTORIZADO (Proyecto).- Aprueba el Acta Constitución del Proyecto. - LIMITE PROYECTO=Momento se autoriza un proyecto ó fase para que se realice hasta conclusión. -PRÓPOSITO GRUPO PROCESO.- Establecer visión proyecto “que se necesita realizar”. .-Alinear propósito: (expectativas interesados) y (alcances y objetivos proyecto). -EN CADA FASE, PROCESO INICIO: FINALIDAD .-Validar decisiones del Acta Constitución Proyecto (continuar, posponer ó suspender). .-Identificar a los Interesados. .-Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio. COMO Se comprueban: criterios de éxito, influencia, fuerzas impulsoras, objetivos de los interesados del proyecto. - ¿QUÉ GENERA INVOLUCRAR: PATROCINADORES, CLIENTES y OTROS INTERESADOS? .-Entendimiento Común de criterios de Éxito. .-Reducir gastos .- Mejora la aceptación de los entregables .-Mejora satisfacción: interesados, clientes. - A QUÉ NIVEL PROCESO INICIO.- Ej: organización, programa, portafolio, proyecto (a nivel proyecto, OK) - EJEMPLOS PROCESO INICIO.- Necesidad de requisitos de Alto Nivel, Proceso de evaluación de alternativas para la viabilidad de la nueva tarea, describir los objetivos del proyecto con claridad, incluir las razones por las que un proyecto específico resulta la mejor alternativa para cumplir requisitos, la documentación que contiene la declaración inicial del alcance del proyecto. -AUTORIDAD UTILIZA RECURSOS para actividades “ahora y posteriores”.- Director Proyecto 3.4.- GRUPO de PROCESOS de PLANIFICACIÓN (página 50) - Compuesto por procesos, *Cuyo fin: Alcance total Esfuerzo, Refinar Objetivos, Línea acción alcanzar dichos objetivos. *Desarrollan: Plan para Dirección de Proyectos. - Elaboración Progresiva= Incorporación progresiva detalles plan “actividades: iterativas y continuas” - Aspectos desarrollan (salidas del grupo Planificación “Plan Dirección”) Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, Adquisiciones y Participación Interesados. -”Más impacto Planificación en: Cronograma, Costes” -Cambios aprobados en: Grupo Procesos de Monitoreo Y Control Proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
- 27. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 27 -Equipo Proyecto, persigue: Participación todos interesados durante planificación. Desarrollo del Plan -Factores procedimientos que dictan fin Planificación Naturaleza Proyecto, Límites establecidos del Proyecto, Monitoreo y Control adecuados. -Rtdo Iteración = Actualización Plan Dirección. -Riesgos No identificables= No esfuerzo Planificación= + Riesgo Cronograma y costo. 3.5.- GRUPO de PROCESOS de EJECUCIÓN (página 51) - Está compuesto por Procesos: coordinar personas y recursos, expectativas interesados, integrar y realizar actividades. A fin de cumplir Plan Dirección Proyectos. - 1º) Actualización Planificación y Revisión Línea Base = Cambio Duración Actividades Cambio Disponibilidad y Productividad. Riesgos no Previstos. 2º) Modificar: 2.1Solicitudes de Cambio 2.2Plan 2.3Establecimiento de Líneas Base. -Exige gran parte del presupuesto. 3.6.- GRUPO de PROCESOS de MONITOREO y CONTROL -Uso.- Identificar Áreas en las que el Plan Requiera Cambios, Iniciar Cambios “Actualizaciones” Salud fases proyecto, cumpla Plan. -Implica: Controlar cambios, acciones correctivas ó preventivas. Monitorear actividades del Proyecto, comparándolas con: plan y línea base. Factores podrían eludir el control integrado de cambios / Únicamente cambios aprobados. - Ejemplo: Incumplimiento fecha finalización actividad Objetivos: presupuesto y cronograma “controlar gastos generales” Implantar Procedimientos de Gestión por excepción. 3.7.- GRUPO de PROCESOS de CIERRE -Definición.-Procesos para finalizar todas las actividades de un proyecto ó fase. (También cierre prematuro del proyecto, abortado, cancelado y en crisis). - Puede Ocurrir: a) (aceptación ó cierre) Aceptación del cliente ó patrocinador para cerrar proyecto. Cierre todas actividades de adquisición. b) ( revisión ó actualización) Revisión cierre proyecto ó finalización de una fase. Actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos. Evaluación miembros del equipo y liberen recursos proyectos.
- 28. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 28 c)( registros) Registro impactos de la adaptación a un proceso. Documenten Lecciones aprendidas. Archiven documentos relevantes “datos históricos”. 3.8.- INFORMACIÓN PROYECTO. .- 1º Datos Proyecto= (Datos de Diversos formatos entre: miembros equipo y otros interesados) + (Procesos Ejecución) 2º Información= (Datos proyecto) + (Procesos Control) .- Datos e Información se utilizan indistintamente en la práctica “minimizar errores”: Datos de Desempeño del Trabajo.- Mediciones de las actividades ejecutadas. (Ej: medidas calidad, fechas, nº de solicitudes de cambio, nº defectos, costos, duraciones…) Información de Desempeño del trabajo.- Datos de desempeño de varios procesos de control, contexto e integrados en las relaciones entre áreas. ( Ej: estado entregables, implementación cambios y estimaciones hasta conclusión previstas) Informes de Desempeño del trabajo.- Representación física de la información del desempeño para: toma decisiones, planteamiento del incidente, generar conocimiento. ( Ei: informe de estado, memorandos, informativas). 3.9.-ROL de las ÁREAS de CONOCIMIENTO.( Página 54) .- 10 áreas conocimientos, 5 grupos de procesos, 47 procesos. ¡!(Aprender de cáp4-8”grupo Procesos” (De cada proceso: entradas, salidas, técnicas) y su correspondencia con: área y grupo . .- Área Conocimiento.-Representa Un conjunto completo de: conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional. .- Son .-Gestión de la Integración del Proyecto. .- “ Alcance “ . .- “ Tiempo “ . .- “ Calidad “ . .- “ Recursos Humanos “ . .- “ Comunicaciones “ . .- “ Riesgos “ . .- “ Adquisiciones “ . .- “ Interesados “ . .- Describe detalladamente: entradas, salidas, herramientas y técnicas.“cap.4a 8” .-Procesos son: iterativos y pueden superponerse. .-Diagrama Flujo Datos.- Representación Resumida de las entradas y salidas.
- 29. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 29 4.- Gestión dela INTEGRACCIÓN del proyecto Definición General.- Tomar decisiones en cuanto: recursos, equilibrar objetivos y alternativas, interdependencias entre Áreas. Definición Procesos de esta área de Conocimiento: 4.1.- DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.- Documento que autoriza la existencia de un proyecto. D.P. autoridad para asignar recursos a las actividades del proyecto. 4.2.-Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.- Definir, preparar y coordinar planes e incorporarlos en un Plan Integral. Líneas Base y Planes Secundarios, pueden incluirse dentro del Plan. 4.3.-Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.- [(Liderar trabajo definido Plan)+(Implementar Cambios Aprobados)] Fin alcanzar Objetivos Proyectos. 4.4.-Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.- Seguimiento avance proyecto a los objetivos de desempeño en el Plan . 4.5.-Realizar el Control Integrado de Cambios.- Analizar: Solicitudes de cambios. Aprobar: Cambios entregables, activos procesos organización, documento proyecto y plan dirección proyecto. Comunicar: decisiones correspondientes. 4.6.- Cerrar el proyecto ó fase.- Finalizar todas actividades de todos los grupos de procesos. (Interactúan con otras áreas de conocimientos. Véase: sección 3 y Anexo A1) Notas Varias: -Surge necesidad de interacción entre procesos individuales. - Sirve cómo: Actividades necesarias gestión documentos, coherencia plan y entregables. -En cada fase, D.P. y equipo estudiar Nivel implementación cada proceso. - Conceptos Varios: Alcance requisitos.// Información se ha recopilado en un plan (mediante guía Pmbok). Actividad producen entregables. Medir avance del Proyecto Para cumplir Objetivos. - Vínculos entre procesos es: Iterativa. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- 30. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 30 4.1.- DESARROLLAR el ACTA de CONSTITUCIÓN del PROYECTO.- Definición General.- Documento que autoriza la existencia de un proyecto, Confiere al Director del Proyecto autoridad para asignar recursos. Beneficio Proceso.- Inicio y unos límites “bien definido”. Relación de Colaboración.- Organización ejecutante, organización solicitante. Quién redacta.- Entidad Patrocinadora Caso Proyecto Externo .-A través de contrato formal. .- Proyecto =Vendedor responde oferta de entidad exterior. Establecer acuerdo interno.- Asegurar la entrega adecuada de acuerdo con el contrato. Selección y Asignación D. P.- Durante la elaboración del acta constitución “antes planificación”. El Proyecto.- se inicia con: Aprobación del acta constitución. .-quién inicia: Entidad externa ( Ej: patrocinador, programa, PMO”oficina”, portafolio, representante autorizado). .-nace: Necesidades internas ó influencias externas. Análisis necesidades, estudio viabilidad, caso negocio, descripción de la situación. Alineación: proyecto, estrategia, trabajo en curso. No contrato== No: consideraciones, compromisos, intercambios monetarios. 4.1.1.-DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS. 4.1.1.1.- ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO 4.1.1.2.-CASO NEGOCIO 4.1.1.3.-ACUERDOS 4.1.1.4.-FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA 4.1.1.5.- ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN 4.1.1.1.- ENUNCIADO del TRABAJO del PROYECTO (SOW) .- Necesidades Negocio.-Demanda Negocio. Avance Tecnológico. Requisito Legal, Consideraciones Medioambientales. Análisis costo- beneficio. .-Descripción Alcance Producto.- características, relación. .- Plan Estratégico.- Contribuye organización. .- Proyectos alineados con plan estratégico organización. Tipo Proyecto Qué Enunciado Quién INTERNO Necesidades de la empresa Iniciador Proyecto ó Licitador EXTERNO Documentación de la licitación Cliente
- 31. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 31 4.1.1.2.-CASO NEGOCIO ( Pág.61) .-Definición.- Información necesaria desde una perspectiva de negocio, el proyecto es viable ó no en términos de inversión. .-Límites Proyecto: Necesidades de Negocio, Análisis costo –beneficio. .-Patrocinador debería estar de acuerdo: alcance y limitaciones del caso negocio. .- Razones que concluyen Rtdo Negocio: Demanda Mercado, Necesidad de la Organización, Solicitud de un cliente, Avance Tecnológico, Requisitos Legales, Impacto ecológico, necesidad social. .-Revisar Elementos de Riesgo para lograr Beneficios de Negocio establecidos. .-1º Etapas”revisión entidad patrocinadora”: Ciclo vida proyecto, Caso negocio. .- Director Proyecto es responsable: .-Objetivos de la organización. .-Requisitos interesados. 4.1.1.3.-ACUERDOS .-Definición.- Intenciones iniciales de un proyecto. .-Ejemplo: contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), Acuerdos de nivel de Servicio(SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos escritos. .-Caso. Proyecto para cliente externo Acuerdo es Contrato. 4.1.1.4.-FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA (Se describen en Sección 2.1.5) .-Pueden influir en el proceso de desarrollar el Acta Constitución Proyecto: - Estándares: gubernamentales, industria ó reglamentos. -Cultura y estructura de la organización. - Condiciones de mercado. 4.1.1.5.- ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN (se describen en sección 2.1.4) .-Incluyen: - Procesos estándar organización, políticas, y definiciones de procesos. -Plantillas. -Información histórica y base conocimientos de lecciones aprendidas
- 32. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 32 4.1.2.-DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS. 4.1.2.1.-JUICIO de EXPERTOS Uso.-Evaluar las entradas para elaborar el acta constitución del proyecto. (Todos los detalles técnicos y de gestión) Ejemplos Fuentes.- Unidades dentro de la Organización, Interesados ”incluidos: clientes y Patrocinadores”, Oficina de Dirección Proyectos (PMO). .-Consultores, Asociaciones Profesionales, Grupos Industriales, Expertos Materia (PMO). 4.1.2.2.-TÉCNICAS de FACILITACIÓN Aplicación.- Ámbito de: procesos D.P. y guían desarrollo del Acta Constitución Proyecto. Ejemplos.- Tormentas de Ideas, Resolución de Conflictos, Solución de problema y Gestión de reuniones. Clave.- Ayudar a equipos a llevar a cabo actividades del proyecto. 4.1.3.-DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: SALIDAS. 4.1.3.1.-ACTA CONSTITUCIÓN del PROYECTO. Qué es.- Documento emitido por Patrocinador. .- Autoriza formalmente la existencia de un proyecto. .- Confiere al D.P. la autoridad para asignar recursos. Documenta:.- propósito, objetivos medibles, requisitos alto nivel, requisitos aprobación proyecto(éxito : qué, quién// quien firma ), -Restricciones, Limites, riesgos de alto Nivel, - Resumen: presupuesto, cronograma hitos, - Relación Interesados, Director Proyecto (responsabilidad, nivel autoridad), Quien autoriza Acta constitución “Ej.Patrocinador”(nombre, nivel autoridad).
- 33. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 33 4.2.- DESARROLLAR el PLAN para la Dirección PROYECTO.- Definición.-Definir, preparar y coordinar planes secundarios Incorporarlos en Plan Integral. .-Manera: ejecuta, monitorea y cierra. Beneficio.- Documento central que define base para trabajo del proyecto. Contenido Variable, en función: Área Aplicación, Complejidad proyecto. Coherente Plan Dirección: Proyecto, Programa. Desarrollo y control: Serie de procesos integrados hasta cierre proyecto; actualizaciones, control a través Control Integrado de Cambios. Si Plan excede Costo.- Revisado por Comité de control Cambios (CCB). .- Definir ”Qué”: Este proceso, umbral costo. ““dónde”: Plan Dirección Proyectos. 4.2.1.-DESARROLLAR el PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO: ENTRADAS. 4.2.1.1.- ACTA CONSTITUCIÓN del PROYECTO. -Sección 4.1.3.1. El tamaño del acta, en función de la complejidad del proyecto. - Mínimo Uso.- Definir los límites de alto nivel proyecto. - La emplea D.P.- Punto de partida de planificación inicial del Grupo de Procesos Inicio. 4.2.1.2.-SALIDAS de OTROS PROCESOS.(de las secciones 5 a 13) - Constituye una entrada para este proceso. - Actualizaciones afectan: documentos, plan dirección proyecto. 4.2.1.3.- FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA (descrito en sección 2.1.5) - Influyen en el proceso Desarrollar el Plan, incluyen entre otros: -Estándares gubernamentales. -Fundamentos Dirección de Proyectos: mercado vertical, área especialización. - Sistema Información para Dirección Proyectos. - Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad, - Infraestructura - Administración del Personal. 4.2.1.4.- ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN (descritos en la sección 2.1.4) - Influye en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: *Guías, Instrucciones de trabajo, Criterios: evaluación, medición. Plantilla Plan Dirección, incluye: -Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos. - Guías ó requisitos para cierre del proyecto , validación… *Procedimientos de Control de cambios (modificarán procedimiento oficial de la organización, documento del proyecto) y Manera se aprobará y validará cualquier cambio. *Archivos de proyectos anteriores (ej: línea base, costos, medición, calendario), Información Histórica y base conocimiento).
- 34. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 34 Base Conocimiento de Gestión de la Configuración (línea base estándares...) 4.2.2.-DESARROLLAR el PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS. 4.2.2.1.-JUICIO EXPERTOS Para: necesidades, desarrollar los detalles técnicos, trabajo proyecto, configuración, cambios, prioridades de los recursos. 4.2.2.2.-TÉCNICAS FACILITACIÓN (sección 4.1.2.2) -Amplia aplicación en los grupos de procesos. -Ej.: tormentas ideas, resolución conflictos, solución problemas, gestión reuniones. - Uso: Ayuda a equipo e individuos, a alcanzar acuerdos para llevar a cabo actividades proyecto. 4.2.3.-DESARROLLAR el PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO: SALIDAS. 4.2.3.1.-PLAN para la DIRECCIÓN del PROYECTO -Modo proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. - Consolida todos los planes y líneas de los procesos de planificación. *Líneas Base: Alcance, cronograma, costos. *Planes Secundarios: (Plan de Gestión de+ “todas áreas conocimiento -1ª”) “Están en sección: (capitulo.1.3.1), a excepción de interesados en 13.2.3.1” + Plan de Gestión de Requisitos “sección 5.1.3.2” + Plan de Mejoras del Proceso. “sección 8.1.3.2” *Plan Dirección Proyecto: / Puede incluir: -Para el proyecto CICLO VIDA. Para cada fase PROCESOS. -Procesos: seleccionados (descripción, dependencias, iteraciones, entradas, salidas) nivel implementación herramientas y técnicas - Descripción del Trabajo para alcanzar los objetivos - Plan Gestión Cambios. Plan Gestión Configuración. -Mantendrá la Integridad de las Líneas Base del Proyecto -Requisitos y Técnicas de Comunicación entre Interesados. - Revisiones gestión y Tiempo sin resolver: decisiones, incidentes. / Puede presentarse: Resumido ó Detallado. Compuesto por: >1 planes secundarios (desarrollados al Nivel Requiera el proyecto específico). / puede Modificarse: Solicitud cambio a través “Proceso Control Integrado Cambios”. /Nota.- Diferenciar: Documentos Proyecto, Plan Dirección Proyectos. “Los documentos se utilizan en el Plan pero NO forman parte”.
- 35. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 35 4.3.-DIRIGIR y GESTIONAR el TRABAJO del PROYECTO.- Definición.- Proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en Plan Dirección Proyectos (alcanzando los objetivos del proyecto) Actividades, incluyen entre otras: -(interno) Cumplir Objetivos, Entregables que cumplen con trabajo planificado. -(personal) Capacitar y Dirigir a miembros Equipo, Gestionar: proveedores, interesados. - (curso) Recursos, métodos y estándares planificados, canales comunicación: internos, externos, Datos Desempeño trabajo, Solicitudes Cambio, Gestionar Recursos. -(final) Lecciones Aprendidas, actividades aprobadas de mejora proceso. Labor D.P.: - Actividades: A.- Planificadas Proyecto, B.-Organización, C.- Actividad No Planificada proyecto. Datos Desempeño del Trabajo: -Cuando se recopilan: Durante la ejecución. -Qué indican: Completitud entregables y detalles relevantes. -De qué grupo Proceso es Entrada: Grupo Procesos de Monitoreo y Control. Cambios: revisión, implementación. Tipo Actividad Intencionada…. Acción CORRECTIVA REALINEAR Desempeño trabajo proyecto con Plan D. P. Acción PREVENTIVA ASEGURA desempeño FUTURO trabajo proyecto con Plan D.P. Reparación DEFECTOS PARA MODIFICAR UN PRODUCTO. 4.3.1.-DIRIGIR y GESTIONAR el TRABAJO del PROYECTO: ENTRADAS. 4.3.1.1.- PLAN para la DIRECCIÓN del PROYECTO. Contiene planes secundarios. “ sección 4.2.3.1” 4.3.1.2.- SOLICITUDES de CAMBIO APROBADAS. Definición.- Salida del Proceso Realizar el Control Integrado de Cambios(CCB) Incluye: solicitudes revisadas y aprobadas (CCB) Qué pueden Ser: Acción correctiva, Acción Preventiva, Reparación de defectos. Repercusión: Sobre cualquier Área proyecto, Plan Dirección Proyectos, incluso Organización. Pueden hacer necesario: Acciones Preventivas ó Correctivas.
- 36. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 36 4.3.1.3.- FACTORES AMBIENTALES de la Empresa (Sección 2.1.5) Cultura, estructura organizaciones. Infraestructura. Administración Personal. Tolerancia Riesgo Interesados. Sistema Información para la Dirección de Proyectos. 4.3.1.4.- ACTIVOS de los PROCESOS ORGANIZACIÓN (Sección 2.1.4) Guías e Instrucciones de trabajo estandarizadas. Requisitos de Comunicación.- Medios permitidos y tiempo de conservación de los registros, registros de seguridad. Procedimiento para la Gestión de Incidentes y Defectos.- Controles, identificación, solución, seguimiento. Archivos Proyectos Anteriores.-(Ejemplos de... Líneas base, costos, cronograma, riesgos). Base de Datos.- Para Medición. Base(s) de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.- 4.3.2.-DIRIGIR y GESTIONAR el TRABAJO del PROYECTO: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 4.3.2.1.-JUICIO de EXPERTOS -Evaluar entradas. -Experiencia en detalles técnicos y Gestión . - Experiencia de Otras fuentes: unidades dentro organización, consultores, interesados, asociaciones profesionales. 4.3.2.2.-SISTEMA INFORMACIÓN para DIRECCIÓN PROYECTOS. - Forma parte Factores Ambientales. - Acceso a Herramientas definan: cronogramas, sistema autorización trabajo, gestión configuración… También recopilación, información de los indicadores clave desempeño (KPIs) 4.3.2.3.- REUNIONES - Definición.- Discutir y abordar asuntos proyecto, durante Dirección y Gestión trabajo. - Quienes participan (tienen Rol establecido): Director Proyecto, Equipo Proyecto, Interesados. - Tipos Reuniones: a) Intercambios de Información. b) tormenta ideas, evaluación opciones ó diseño. c) toma decisiones. - Buena Prácticas: Tipos reuniones no deben mezclarse. Agenda bien definida: objetivo, marco temporal. Documentadas: Lista acciones en Acta Reunión Almacenada en Plan Dirección Más eficaz “cara a cara” que “virtual” (preparación adicional para = eficacia)
- 37. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 37 4.3.3.-DIRIGIR y GESTIONAR el TRABAJO del PROYECTO: SALIDAS 4.3.3.1.-ENTREGABLES -Cualquier producto único que debe producirse para terminar: proceso, fase, proyecto. -Componentes tangibles a cumplir objetivos Proyectos e incluir elementos Plan Dirección. 4.3.3.2.- DATOS de DESEMPEÑO del TRABAJO .- Definición.-Observaciones y mediciones durante la ejecución de las actividades, para llevar a cabo el trabajo del proyecto. .- Nivel más bajo detalle puede extraerse información otros procesos. .- Se recopilan: Ejecución trabajos pasa a Procesos Control de cada área procesos. .- Ejemplos: trabajo completado, indicadores clave desempeño, medidas desempeño técnico, fechas comienzo y finalización, actividades planificadas, nº solicitudes cambio, nº defectos, costos reales, duraciones reales… 4.3.3.3.-SOLICITUDES de CAMBIO .-Definición.-Propuesta formal para modificar: documento, entregable ó línea base. .- Actualización Plan. .-Problemas ejecución, modificar: políticas, procedimientos, alcance, costo, presupuesto, cronograma, calidad. .-Otros Tipos: Preventivas ó correctivas (impedir impacto negativo), Directas ó indirectas, Interna ó externamente, Opcionales u obligatorias (ley ó contrato). .-Mismo cuadro que 4.3, implementa con Actualizaciones: Tipo Actividad Intencionada…. Acción CORRECTIVA REALINEAR Desempeño trabajo proyecto con Plan D. P. Acción PREVENTIVA ASEGURA desempeño FUTURO trabajo proyecto con Plan D.P. Reparación DEFECTOS PARA MODIFICAR UN PRODUCTO. Actualizaciones CAMBIOS CONTROLADOS para reflejar: ideas ó contenidos. 4.3.3.4.-ACTUALIZACIONES al PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO Son todos los planes secundarios que forman parte del Plan D.P. (punto 4.2.3.1. como salidas Desarrollo para Plan Dirección del Proyecto) Y se amplía con: Líneas base del proyecto. 4.3.3.5.-ACTUALIZACIONES a los DOCUMENTOS PROYECTO Entre otros: Documentos, Registros proyectos (incidentes y proyectos), Registro: riesgos, interesados.
- 38. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 38 4.4.-MONITOREAR y CONTROLAR el TRABAJO del PROYECTO Definición Proceso.- Dar seguimiento, revisar e informar el avance, a fin de cumplir Objetivos Desempeño. A lo largo de todo el proyecto. Beneficio.-Comprender estado actual, medidas adoptadas, presupuestos, cronograma y alcance. Se ocupa de: - Comparar desempeño real respecto al Plan. Evaluar Necesidad de una acción preventiva ó correctiva y recomendar. Identificar riesgos, informar sobre: estado y planes apropiados. Actualizar: costo, cronograma. - Ejecución, base información, sobre producto y documentación relacionada. Información, informe de estado, avance y pronósticos. - Implementación de los cambios. Avance, forma parte del programa global. 4.4.1.-MONITOREAR y CONTROLAR el TRABAJO del PROYECTO: ENTRADAS 4.4.1.1.-PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO. La base es todos los planes secundarios, “sección 4.2.3.1., Salida desarrollo Plan” + Líneas base del: alcance, cronograma, costos. 4.4.1.2.-PRÓNOSTICOS del CRONOGRAMA. *Sección 6.7.3.2. ETC ”resumen hasta conclusión/ Estimate to complete” .- Progreso realizado respecto: línea base cronograma y tiempo calculado estimado hasta conclusión. SV.- Variación del cronograma. SPI.- Índice de desempeño del cronograma. *No realizan una Gestión del Valor Ganado.-Respecto fechas finalización: Planificadas, previstas. *Uso: Proyecto dentro rangos tolerancia definidos, identificar alguna solicitud cambio. 4.4.1.3.-PRONÓSTICOS de COSTOS (sección 7.4.3.2) .-Definición.- Línea base de costos y estimaciones calculadas hasta conclusión.(ETC) .-Se expresa.- En términos de variación de costo (CV). .- Índice Desempeño de Costo. (CPI) .- Comparar.- Estimación (Estimación a la conclusión “EAC”, con Presupuesto hasta conclusión”BAC”). .-Caso. “No gestión del valor ganado” Valores de las desviaciones con gastos Planificados y Costos finales Previstos. 4.4.1.4.-CAMBIOS VALIDADOS (sección 8.3.3.2.) .- Resultante.- Realizar el Control Integrado de Cambios. .- Proporciona.- Confirmación que se llevó de manera adecuada.
- 39. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 39 4.4.1.5.-INFORMACIÓN de DESEMPEÑO del TRABAJO. .- Idiosincrasia: Datos Información Toma Decisiones .- Recopilados.- Varios procesos control. .-Circula.-Procesos Comunicación. .- Ejemplo: Estado Entregables, Implementación Solicitudes de Cambio, Estimación hasta conclusión. 4.4.1.6.-FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA (sección 2.1.5) .-Influir en el proceso de Monitorear y Controlar el trabajo. .- Algunos de ellos: Estándares, Sistemas de Autorización, Tolerancias al riesgo, Sistema Información. 4.4.1.7.-ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN (sección 2.1.4) .-Influir en el proceso de Monitorear y Controlar el trabajo. .- Algunos de ellos: Requisitos de Comunicación. Procedimientos: control financiero, gestión incidentes y defectos, control cambios, control riesgos. Base Datos: medición de procesos, lecciones aprendidas. 4.4.2.-MONITOREAR y CONTROLAR el TRABAJO del PROYECTO: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 4.4.2.1.- JUICIO de EXPERTOS. Uso.- Interpretar información proporcionada por los procesos de monitoreo y control. .- Determinar acciones para asegurar el desempeño proyecto a la altura expectativa. 4.4.2.2.-TÉCNICAS ANALÍTICAS Uso.-Pronosticar resultados potenciales sobre base variaciones en variables: proyecto ó ambientales… Algunos ejemplos. Análisis: Regresión ”ó a la media, tendencia 1 medición extrema a presentarse más cercana a media en una 2ª medición” , causal, causa raíz, de modo de fallo y efectos(FMEA), de árbol de fallos(FTA), de reservas, de tendencias, de variación. Métodos: clasificación, de pronóstico. Gestión de Valor Ganado. 4.4.2.3.-SISTEMA de INFORMACIÓN para la DIRECCIÓN de PROYECTOS. Forma Parte.- factores ambientales Que proporciona.- herramientas automatizadas: “información”, desempeño…. 4.4.2.4.-REUNIONES “sección 4.3.2.3” Pueden ser: cara a cara, virtuales, formales e informales, equipo, interesados, otros afectados… Puede citar: grupo usuarios, reuniones de seguimiento.
- 40. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 40 4.4.3-MONITOREAR y CONTROLAR el TRABAJO del PROYECTO: SALIDAS 4.4.3.1.-SOLICITUDES de CAMBIO Comparación entre: resultados: planificados, reales. Solicitudes de cambio: alcance, calidad, línea base. Pueden requerir: Recopilar y documentación de nuevos requisitos. Pueden impactar: Plan Dirección Proyectos, Documentos, Entregables. Los cambios cumplen: Criterios del Proceso integrado de control de Cambios. Los cambios a abarcar: Mismo cuadro cambios “dirigir, gestionar trabajo proyecto, cambios 4.3” 4.4.3.2.-IMFORMES de DESEMPEÑO del TRABAJO Qué es.- Subconjunto de documentos del proyecto, destinados: crear conocimiento, generar: decisiones ó acciones, definir métricas. Ejemplos: estado, memorandos, justificaciones, notas informáticas, recomendaciones, actualizaciones. 4.4.3.3.- ACTUALIZACIONES al PLAN para DIRECCIÓN del PROYECTO. Origen.- Cambios identificados a lo largo proceso monitoreo y control, afectan Plan global dirección. Ejecución.- Proceso adecuado de control de cambios, dando lugar a actualizaciones al plan para Dirección de Proyecto. Elementos del Plan, susceptibles a actualización: Mismos 4.4.1, Entradas: Plan Dirección. “En Definitiva: Planes Secundarios y Línea Base”. 4.3.3.4.- ACTUALIZACIONES a los DOCUMENTOS del PROYECTO. ( pág.84) Entre otros: Pronósticos del cronograma y costos, Informe Desempeño, Registro Incidentes…
- 41. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 41 4.5.-REALIZAR el CONTROL INTEGRADO de CAMBIOS.(exterior) Definición: -Consiste en analizar solicitudes de cambios. - Gestionar cambios: entregables, activos, procesos, documentos, plan. - Comunicar las decisiones. Beneficio: Cambios documentados considerados de modo integrado. .-Reduce riesgo que surge de cambios sin tener en cuenta los planes generales. Cuando interviene: Inicio hasta final. Responsabilidad: Director Proyecto. Objetivos: El enunciado Alcance (proyecto y otros entregables) actualizado. Por medio de gestión rigurosa y continua, Asegure sólo los cambios aprobados a línea base revisada. Quien puede solicitar cambios: Cualquier interesado. Cambios, ingresarse en Sistema Gestión de: Cambios.- Configuración Información que requiere Solicitud de cambio: Impactos estimados en el tiempo y costos Quién es responsable, aprobar, rechazar…: Patrocinador, Director del Proyecto, CCB ( si es necesario, Comité control cambios) , dónde identificarlo: Plan Dirección de Proyectos, Procedimientos de la Organización. Las Solicitudes cambio aprobadas puede requerir: Revisión ó reelaboración de costos, secuencias actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta de riesgos, ajustes al plan Dirección Proyectos . Nivel Control cambios.- En función: requisitos contrato, entorno, aprobación cliente… Control Configuración: Especificación entregables y procesos. Control cambios: Identificar, documentar y aprobar ó rechazar; los cambios. Algunas actividades Gestión de Configuración “dentro proceso Realizar el Control Integrado Cambios”: Identificación de la configuración.-Base, etiquetan los productos y documentos. .-Gestiona los cambios. .- Se establece la responsabilidad. Seguimiento del estado de la configuración.-Datos elemento configuración, incluye: *Listado configuración aprobada. *Estado Cambios. *Estados Implementación. Verificación y autoría de la configuración.-Aseguran composición de configuración OK, .-Cambios: registros, aprueban, revisan, implementan…Ok Asegura funcionalidad documentos configuración.
- 42. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 42 4.5.1-REALIZAR el CONTROL INTEGRADO CAMBIOS: ENTRADAS 4.5.1.1.-PLAN para la DIRECCIÓN del PROYECTO. (Versé 4.2.3.1) *Algunos Elementos: Plan Gestión Alcance.- Procedimientos para gestionar los cambios. Línea Base Alcance.- Definición Producto. Plan Gestión de Cambios.- Indicaciones que documentan el (CCB, comité de control cambios) “parte procesos gestión cambios y de configuración” 4.5.1.2.-INFORMES de DESEMPEÑO del TRABAJO. (Sección 4.4.3.2.1) -En especial interés para proceso Control integrado de Cambios. -Incluyen Datos de: Disponibilidad recursos, cronograma y costos, Informes Gestión Valor Ganado (EVM), gráficas seguimiento trabajo realizado, 4.5.1.3.-SOLICITUDES de CAMBIO. -Salida de los Procesos: Monitoreo y Control // Ejecución. -Pueden Incluir Acciones: (Correctiva, Preventivas “ Afecta a desempeño” ), (Reparaciones de defectos “afecta a línea base” ). 4.5.1.4.-FACTORES AMBIENTALES de la EMPRESA. (Sección 2.1.5) -Sistema Información para Dirección Proyectos: herramienta Software, definir cronograma, sistema gestión configuración, Recopilación y distribución información ó interfaces red. 4.5.1.5.-ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN.( Sección 2.1.4) -Procedimientos de control cambios. (Políticas y planes, descripción de cómo: se aprobará, validará e implementará). - Procesos para aprobar y emitir Autorizaciones de Cambio. - Base de Datos para la medición. -Documentos del Proyecto. -Base Conocimientos.
- 43. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 43 4.5.2-REALIZAR el CONTROL INTEGRADO CAMBIOS: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 4.5.2.1.-JUICIO EXPERTOS -Se solicitan a interesados, aporten: experiencia y forman parte comité control cambios (CCB). - Cualquier Detalle Técnico y de Gestión. -Entre las que se incluyen: - Consultores, Asociaciones profesionales, Expertos en la materia (SMEs), Oficina Dirección Proyectos (PMO) - Interesados, clientes, patrocinadores, 4.5.2.2.-REUNIONES -Caso Particular, se denominan Reuniones de Control de cambios. -(CCB, comité de control de cambios) .-si proyecto lo requiere. .- Revisar: solicitudes de cambios, actividades de gestión configuración. .-Roles, responsabilidades, decisiones, documentados en Plan Gestión Cambios. 4.5.2.3.- HERRAMIENTAS del CONTROL de CAMBIOS -Objetivos.- Facilitar: gestión de la configuración y gestión cambios. Decisiones resultante, Comunicación: CCB, interesados. - Selección de Herramientas, debe basarse: necesidades interesados del proyecto, restricciones ambientales y de organización. 4.5.3-REALIZAR el CONTROL INTEGRADO CAMBIOS: SALIDAS 4.5.3.1.-SOLICITUDES de CAMBIO APROBADAS .-Por quién Procesada: Director del Proyecto, CCB (comité de cambios), miembro equipo. .- Proceso: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. .- Actualización Documento del Proyecto (Solicitudes de cambio, aprobadas ó no) Registro Cambios. 4.5.3.2.-REGISTRO de CAMBIOS .-Documentar: Cambios. Impacto: tiempo, costos y riesgos. Solicitudes de Cambio rechazadas. Comunicados a los interesados. 4.5.3.3.-ACTUALIZACIONES al PLAN para la DIRECCIÓN del PROYECTO Susceptibles de actualización, entre otros: .-Plan Secundarios. .-Línea base sujetas al proceso formal de control de cambios. (sólo fecha actual en adelante, no pasado ”dato histórico”)
- 44. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 44 4.5.3.4.-ACTUALICACIONES a los DOCUMENTOS del PROYECTO -Resultado del Proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. -Incluyen todos documentos sujetos al control de cambios del proyecto. 4.6.-CERRAR PROYECTO ó FASE.(exterior) .-Finalizar: Actividades De todos grupo de procesos Completar: proyecto ó una fase. .-Beneficio que proporciona proceso: Lecciones aprendidas, finalización formal trabajo, liberación recursos para afrontar nuevos esfuerzos. .- Alcance Proyecto.- Se mide con Plan. .- Labor Director Proyectos.- Proyecto ha alcanzado objetivos “Se mide Línea baserelación Plan” Revisar información anterior “cierre fases”(trabajo completo) .-Caso.-Se dé x terminado, antes culminación . Involucrar a interesados adecuados. .- Algunas actividades: -Satisfacer los criterios de salida. -Transferir: productos, servicios ó rtdos a la siguiente fase. -Recopilar para uso futuro. (registro proyecto, auditar éxito ó fracaso, lecciones aprendidas, archivar…) 4.6.1.-CERRAR el PROYECTO ó FASE: ENTRADAS 4.6.1.1.-PLAN para la DIRECCIÓN del PROYECTO. (Sección 4.2.3.1) Acuerdo: Director Proyecto y Patrocinador. Consiste: Culminación proyecto. 4.6.1.2.-ENTREGABLES ACEPTADOS (sección 5.5) “Página 92” Entre ellos: .- Especificaciones aprobadas producto, recibos de entrega, documentos desempeño. 4.6.1.3.-ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN. (Sección 2.1.4) Entre otros: .-Guías y requisitos para el cierre proyecto. .- Información Histórica, Bases Conocimiento de lecciones aprendidas. ( ej: documentos, resultados de decisiones de selección, desempeño de proyectos)
- 45. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 45 4.6.2.-CERRAR el PROYECTO ó FASE: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 4.6.2.1.-JUICIO de EXPERTOS -Cuando se aplican: Realizan actividades de cierre administrativo. -La experiencia puede provenir de diversas fuentes, entre otras: -Directores de Proyecto, dentro organización. -Oficina Dirección Proyectos (PMO) - Asociaciones Profesionales y técnicas. 4.6.2.2.- TÉCNICAS ÁNALITICAS (sección 4.4.2.2) Ejemplos: Análisis de Regresión. Análisis de Tendencia. 4.6.2.3.-REUNIONES ( sección 4.3.2.3) Pueden ser:- cara a cara, virtuales, -formales e informales, - miembros del equipo y otros afectados proyectos Ejemplo: Reuniones de Lecciones Aprendidas, de cierre, de grupos de usuarios y de seguimiento. 4.6.3.-CERRAR PROYECTO ó FASE: SALIDAS 4.6.3.1.-TRANSFERENCIA del PRODUCTO, SERVICIO ó RTDO FINAL Transferencia del resultado final para el que se autorizó el proyecto. “cierre ó intermedio fase” 4.6.3.2.-ACTUALIZACIONES a los ACTIVOS de los PROCESOS de la ORGANIZACIÓN Ejemplos: *ARCHIVOS PROYECTO: -Definición.- Documentación resultante de las actividades del proyecto. -Ej: plan, alcance, costo, cronograma, calendario, riesgos, gestión de cambios, acción planificada de respuesta riesgos. *DOCUMENTOS de CIERRE del PROYECTO ó FASE -Definición.-Documentación formal que indica terminación proyecto, transferencia de los entregables completos. -Labor D.P. asegurar requisitos proyecto.- *Revisa documentación fase anterior, *Aceptación cliente de documentación procedente validar alcance (sección 5.4). *Contrato están completos antes finalizar proyecto. - Caso “Concluido antes terminación”.- Indicar por qué se concluyó proyecto. .- Formalizar procedimientos: -transferencia a 3º entregables terminables y sin terminar del proyecto cancelado. *INFORMACIÓN HISTÓRICA Y la de lecciones aprendidas Utilización en futuros: proyectos, riesgos, técnicas.
- 46. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 46
- 47. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 47 5.- Gestión del ALCANCE del proyecto *Definición Área Conocimiento.-Definir y controlar (que se incluye y no se incluye) en el proyecto. *Procesos.- Únicamente el trabajo para completar el proyecto. 5.1.-Planificar Gestión Alcance.-Proceso de crear Plan Gestión documente, cómo se va a definir, validar y controlar el alcance proyecto. 5.2.-Recopilar Requisitos.- Necesidades interesados a fin cumplir objetivos del proyecto. 5.3.- Definir el Alcance.-Descripción detallada del Proyecto y Producto. 5.4.-Crear EDT.-[WBS].- Subdividir los entregables en componentes más fácil de manejar 5.5.-Validar Alcance.- Formalización de entregables que se hayan completado. 5.6.-Controlar Alcance.-Monitorear: Estado Proyecto, Línea Base Alcance Producto. Gestionar: Cambios línea base alcance. Nota.- Estos procesos, interactúan entre sí y con otras Áreas Conocimiento. (Se detallan en la Sección 3 y Anexo A1). .-Procesos y herramientas pueden variar de un proyecto a otro. .-Los Procesos Gestión Alcance Proyecto necesitan integrar otras áreas de conocimientos. “Trabajo Proyecto resulte en la entrega del alcance producto” *Alcance.-Producto.- Características y funciones del: producto y resultado. .-Proyecto.-Trabajo realizado para entregar alcance producto. “En ocasiones, Alcance proyecto incluye Alcance producto”. *Línea Base Alcance.-Definición.- Versión aprobada: enunciado Alcance Proyecto+ EDT+ Diccionario EDT. .-Puede Cambiarse.- Mediante procedimiento formal Control de Cambios. .-USO Base Comparación.- Realizar procesos Validar Alcance, Controlar Alcance, otros procesos control. * Grado cumplimiento ALCANCE Se mide con relación a: PROYECTO Plan Dirección Proyecto (sección 4.2.3.1) PRODUCTO Requisitos del Producto (sección 5.2.)
- 48. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 48 5.1.- PLANIFICAR GESTIÓN del ALCANCE .-Definición.-Componente del plan para la dirección del proyecto ó programa, describe: cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance del proyecto. .- Beneficio.- Proporciona orientación e indicaciones sobre cómo gestionara el alcance a lo largo del proyecto. “Reducir Riesgo Deformación del Alcance proyecto”. .-Comienzo del Plan Gestión de Alcance, con el análisis de información en: -Acta Constitución Proyecto (sección 4.1.3.1), Últimos planes secundarios del Plan Dirección Proyecto (Sección 4.2.3.1.), En información histórica contenida en activos de los procesos organización (S.2.14) 5.1.1.-PLANIFICAR la GESTIÓN del ALCANCE: ENTRADAS 5.1.1.1.-Plan para la Dirección del Proyecto. Se Usan: Planes Secundarios. (Sección 4.2.3.1) 5.1.1.2.-Acta Constitución del Proyecto.(Sección 4.1.3.1) Planificar los procesos de gestión de alcance. A partir enunciado trabajo Descripción Proyecto y Producto. 5.1.1.3.-Factores Ambientales de la Empresa. (Sección 2.1.5) Algunos de ellos: .- Cultura Organización. .-Infraestructura. .- Administración Personal. .- Condiciones Mercado. 5.1.1.4.-Activos de los Procesos de la Organización. (Sección 2.1.4) Algunos de ellos: .-Políticas y Procedimientos. .- Información histórica y base conocimiento de lecciones aprendidas. 5.1.2.-PLANIFICAR la GESTIÓN del ALCANCE: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 5.1.2.1.-Juicio Expertos Aporte de Experiencia. Quién puede aportar experiencia.- Cualquier persona con: (educación, conocimiento, habilidad, experiencia, capacitación especializada), en planes para la gestión de alcance. 5.1.2.1.-Reuniones Quienes pueden asistir.-Director, Patrocinador, Miembros Equipo, Interesados, Responsable de los procesos de gestión alcance y otros según necesidades. ”Equipo”.
- 49. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 49 5.1.3.-PLANIFICAR la GESTIÓN del ALCANCE: SALIDAS 5.1.3.1.-Plan para la Gestión de Alcance Es componente de: Plan Dirección Proyecto. Describe: cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado alcance. Qué supone cómo entrada a otros procesos: Fundamental para: Plan dirección Proyecto y Resto Procesos Gestión Alcance. Algunos Componentes: .-Proceso enunciado detallado del alcance. .-Proceso Creación EDT/WBS a partir enunciado alcance. .- Proceso cómo se aprobará EDT/WBS. .-Proceso cómo aceptación entregables completados. .-Proceso controlar solicitudes cambio al enunciado alcance. Vinculado al proceso realizar Control Integrado Cambios (Sección 4.5) Cómo puede ser Plan Gestión Alcance, “según necesidades proyecto”.- formal e informal. .-detallado ó general 5.1.3.2.-Plan Gestión de Requisitos .-Es Componente de: Plan Dirección Proyecto. .-Describe: cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. .-Fuerte Influencia: Relación entre fases, sección 2.4.2.1. .-Enfoque El director proyecto selecciona la relación más eficaz. .- Algunos componentes: .- Cómo actividades asociadas a los requisitos, planificada, monitoreada, informada. Actividades Gestión Configuración: Cómo : iniciarán cambios, impacto, monitoreo, seguimiento, aprobar niveles autorización aprobar cambios. Proceso Priorizar Requisitos .-Métricas del producto y fundamentos de uso. Estructura trazabilidad, qué atributos se plasmarán en matriz rastreabilidad (¿?Es diferente matriz rastreabilidad de la matriz de trazabilidad)
- 50. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 50 .5.2.-RECOPILAR REQUISITOS Definición.- Determinar, documentar y gestionar las necesidades de los interesados para cumplir objetivos proyecto. Beneficio este Proceso.- Base para definir y gestionar alcance proyecto y producto. Éxito Proyecto.-Participación activa interesados Descomposición (Requisitos=Necesidades interesados) .-+ Requisitos Producto ó Rtdo. Requisitos incluyen: a) Condiciones y capacidades deben cumplir Proyecto. b) “ “ presentes en el Producto. c) Necesidades: patrocinador, cliente y otros interesados. Sirven de Base de: Estructura de Desglose de Trabajo. .- Planificación, cronograma, calidad, adquisiciones. Comienzo Requisitos: .-Análisis Información en Acta Constitución Proyecto (sección 4.1.3.1) .-Registro Interesados.( sección 13.13.1) .-Plan Administración Interesados ( sección 13.2.3.1) Clasificación Requisitos: a) Negocio Necesidades Alto Nivel Organización. b) Técnicas Modo que se implementarán dichas necesidades. Categorías “refinamiento”.-Negocio.-Necesidades alto nivel organización: problemas u oportunidades negocio. .-Razones se emprende negocio. .- Interesados.- Necesidades Interesados. .- Soluciones.- Funciones y resultado que cumplen: requisitos negocio y producto. .-Tipos: a)funcional.- comportamiento rtdo ( Ej: datos, procesos, interacciones) b) No funcionales.- Condiciones ambientales y cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. (Ej. Fiabilidad, seguridad desempeño, nivel servicio, capacidad soporte, retención/ depuración). .- Transición.- Capacitaciones temporales, para pasar actual a futuro. .-Proyecto.-Describen acciones, procesos, otras condiciones proyecto. .- Calidad.- Condiciones ó criterios para finalización exitosa. 5.2.1.-RECOPILAR REQUISITOS: ENTRADAS 5.2.1.1.- Plan para Gestión del Alcance. (Sección 5.1.3.1) Define el modo equipos del proyecto, determinan los tipos de requisitos a recopilar. 5.2.1.2.-Plan de Gestión de Requisitos (Sección 5.1.3.2) Define los procesos para necesidades de los interesados de recopilar Requisitos. 5.2.1.3.-Plan Administración de los Interesados (Sección 13.2.3.1) Uso Adecuar el Nivel de participación de los interesados: Requisitos comunicación, nivel compromiso interesados.
- 51. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 51 5.2.1.4.-Acta Constitución Proyecto (Sección 4.1.3.1) Uso de Establecer Requisitos Detallados: Proporcionar descripción de alto nivel resultado. 5.2.1.5.-Registro Interesados (Sección 13.1.3.1) Uso.- Identificar a interesados capaces de proporcionar información acerca de los requisitos. Requisitos principales= Necesidad interesados. 5.2.2.-RECOPILAR REQUISITOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 5.2.2.1.-Entrevistas Definición.- Obtener información interesados, a través de diálogo directo. (Preguntas: entrevistadores/entrevistados) Obtener Características y Funciones esperadas de entregable producto.- Participantes con experiencia, expertos Útil.- Información Confidencial. 5.2.2.2.-Grupos Focales Reúnen interesados y expertos en la materia previamente seleccionados. A fin conocer expectativas y actitudes de: producto, servicio ó rtdo. 5.2.2.3.-Talleres Facilitados Definición.- Sesiones focalizadas reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del producto. (Diferencia: taller facilitado y grupo focal “previamente seleccionado”). Uso técnica “Ppal Uso”.- Definir rápidamente diferencias entre interesados. Ventaja Taller Facilitado.-Mejora comunicación con mayor consenso entre los interesados. .-Problemas se identifican, resuelven antes que en sesiones individuales. Ejemplo.- Sesiones Conjunta desarrollo/diseño aplicaciones JAD. .- En el sector de fabricación, despliegue de función de calidad (QFD) (Necesidades cliente; Ordenan por Prioridad; Objetivos permitan cumplir). Historia Usuarios.- Breves descripciones funcionalidad. .- Interesado [(Objetivo=necesita), (Motivación=beneficio)]. .-Se usan con métodos ágiles.
- 52. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 52 5.2.2.4.-Técnicas Grupales de Creatividad Definición.- Organizar diferentes actividades en grupo , para identificar los requisitos: producto, proyecto. Tipo Técnica Grupal: “Análisis y Designaciones REQUISITOS” Definición Mapa Conceptual /Mental .-Tras tormenta ideas, Esquema unión: puntos comunes y diferencias nuevas ideas. Diagrama Afinidad .-Clasificar un gran nº ideas en grupos: revisión y análisis. Análisis Decisiones Múltiples Criterios .-Matriz decisiones .-Analítica de criterios: riesgo, incertidumbre, ideas. 5.2.2.5.-Técnicas Grupales de Tomas de Decisiones Definición.- Proceso Evaluación maneja múltiples alternativas de acciones futuras con un resultado esperado. Tipo Técnica Grupal Definición Unanimidad .-Todos de acuerdo en seguir única línea acción. .-Ejemplo: Delphi, realimentación respuestas de cada ronda hasta todos acuerdo. “anonimato” Mayoría .-Más 50%. .- Nota.-Evitar Empates Número Impar de participantes. Pluralidad .-El grupo más numeroso, no mayoría. .-Caso emplea: Opciones propuestas es superior a dos. Dictadura .-Una persona, toma decisión en nombre del grupo. Nota.- Se pueden APLICAR en: Técnicas grupales de creatividad del proceso de recopilar Requisitos. 5.2.2.6.-Cuestionarios y Encuestas Definición.- Conjunto preguntas escritas para recoger información de un gran nº encuestados. Uso.-En caso público variado, respuesta rápida a encuestados que están geográficamente dispersos para realizar análisis estadísticos. Tipo Técnica Grupal: “generar y valoración REQUISITOS” Definición Tormenta Ideas .-No incluye: votaciones ó establecimiento prioridades Técnicas de Grupo Nominal .-Mejora tormenta ideas mediante proceso votación, Jerarquiza prioridades.
- 53. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 53 5.2.2.7.-Observaciones (Job Shadowing) Definición.- Manera directa ver (Observador Tipo: externo ó participante), personas en su ambiente, modo realizar trabajo y procesos. Uso.- Proceso detallado. Personas usan el producto tienen dificultades para articular requisitos. 5.2.2.8.- Prototipos Definición.-Método realimentación rápida en relación con los requisitos, modelo operativo del producto esperado antes de construirlo ó fase Diseño. Ejemplo.- Guiones Gráficos. 5.2.2.9.-Estudios Comparativo .- Cotejar prácticas: reales y planificadas. .- Mejores prácticas a generar ideas mejora a base de medir el desempeño .- “internas ó externas”. 5.2.2.10.-Diagramas Contexto .- Qué es.- Ejemplo de modelo Alcance Producto. Muestran: sistema negocio (proceso, equipamiento, sistema información) y iteraciones personas. .- Representan el alcance del producto, sistema negocio .- Qué muestran.- Entradas y salidas: sistema negocio, actor(es). 5.2.2.11.-Análisis de Documentos .-Qué es.- Examen documentación existente para identificación de la información relevante para requisitos. .-Ejemplo.-Planes Negocio, literatura mercado, acuerdos, solicitudes propuesta, flujos procesos actuales, modelos lógicos datos, repositorios de reglas de negocio, documentación software aplicación, documentación procesos negocio ó interfaces, registro problemas/incidentes, políticas, procedimientos y documentación normativa como leyes , códigos y ordenanza 5.2.3.-RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS 5.2.3.1.-Documentación Requisitos. .-Definición.-Requisitos individuales (general a individual) cumplen necesidades negocio del proyecto. .-Antes de ser incorporados a la línea base.-Requisitos (medibles y comprobables), completos, coherentes y aceptables interesados. .-Algunos Componentes Documentación: .- Requisitos (Negocio = Organización) .- Requisitos Interesados, impactos. .- Requisitos Soluciones [(funcionales y no funcionales)(tecnología y estándares)( apoyo y capacitación)(calidad)(presentación de informes)…] .-Requisitos proyecto [(niveles: servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento) .-Criterio Aceptación. .-Requisitos de Transición. .- Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos
- 54. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 54 5.2.3.2.-Matriz Trazabilidad Requisitos. Definición.-Vincula los requisitos del producto, desde origen hasta entregables. .-Cada Requisito, agrega valor negocio Al vincularlo con objetivos: negocio y proyecto. Qué proporciona.- Medio seguimiento de los requisitos en ciclo vida proyecto, entreguen efectivamente los requisitos en la documentación de requisitos. .- Estructura para gestionar los cambios relacionados con el alcance Producto. Traza con relación a otros aspectos.- objetivos negocio, proyecto, entregables, producto, prueba. Ejemplo: (Atributos asociados con cada Requisito): Identificador único, descripción textual del requisito, fundamento incorporación, responsables, fuente, prioridad, versión, estado actual ( vigente, cancelado, aplazado, agregado, aprobado, asignado, completado), fecha estado registrado, requisito ha satisfecho a los interesados, estabilidad, complejidad, criterios aceptación) .5.3-DEFINIR ALCANCES *Qué es.- Proceso que desarrolla una descripción detallada: producto y proyecto. Beneficio.- Límites: (proyecto), (servicio, producto ó resultado). .- (Del proceso previo ”Recopilar Requisitos” serán excluidos ó incluidos). *1º) Proceso “Recopilar Requisitos *Documentación Requisitos. 2º) Proceso “Definir Alcance” .- Selecciona Requisitos Definitivos. (No todas de *documentación Requisitos) .- Desarrolla: descripción detallada producto y proyecto. *Preparación Enunciado Detallado Alcance Proyecto= Éxito Proyecto. .-Se elabora a partir: entregables principales, supuestos, restricciones, inicio proyecto. .- Durante Planificación.-Más específica conforme a mayor información. .- Se analizarán: riesgos, supuestos, restricciones Verificar completos y se actualizan. .-Alcance Detallado Conforme avanza el trabajo. 5.3.1.-DEFINIR el ALCANCE: ENTRADAS 5.3.1.1.-Plan para la Gestión del Alcance. (Se detalla en Sección 5.1.3.1.) Componente Plan Dirección Proyecto, establece las actividades necesarias para: desarrollar, monitorear y controlar el alcance proyecto. 5.3.1.2.-Acta de Constitución del Proyecto. (Se describe en la Sección 4.1.3.1.) Descripción Alto Nivel: proyecto, características producto. Contiene: Requisitos Aprobación proyecto. No utiliza Desarrolla información equivalente: base enunciado detallado alcance, contenido para posterior planificación alcance.
- 55. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 55 5.3.1.3.- Documentación de Requisitos. (Se describe en sección 5.2.3.1) Uso documentación Seleccionar requisitos incluidos en proyecto. 5.3.1.4.-Activos de los Procesos de la Organización. (Sección 2.1.4) Influir modo define alcance. Algunos ejemplos: Políticas, procedimientos y plantillas para enunciado del alcance proyecto. archivo de proyectos anteriores, lecciones aprendidas. 5.3.2.-DEFINIR el ALCANCE: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 5.3.2.1.- Juicio de expertos .-Analizar información para elaboración del enunciado alcance en cualquier detalle técnico. .-Ejemplo: unidades dentro de la organización, consultores, interesados, clientes, asociaciones profesionales y técnicas, grupos de industria, expertos en la materia. 5.3.2.2.-Análisis del Producto .-Nota `previa.- Entregable puede ser: producto, servicio ó resultado. .-Ámbito: Puede constituir una herramienta eficaz si entregable= producto. .- Qué es.- Cada área aplicación, >1métodos aceptados, Traducir de: descripciones de alto nivel a entregables tangibles. .-Algunas Técnicas.- Desglose del producto, análisis sistemas, análisis requisitos, ingeniería sistemas, ingeniería valor, análisis valor. 5.3.2.3.-Generación de Alternativas .- Definición.- Opciones a fin identificar diferentes enfoques para llevar a cabo el trabajo del proyecto. .-Ejemplos.- Variedad de Técnicas de Gestión, Tormenta Ideas, Pensamiento Lateral, Análisis de Alternativas… 5.3.2.4.-Talleres Facilitados (Sección 5.2.2.3) .-La participación de actores con experiencia, el trabajo intensivo para alcanzar: entendimiento multidisciplinario, común de objetivos del proyecto y sus límites.
- 56. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 56 5.3.3.-DEFINIR el ALCANCE: SALIDAS 5.3.3.1.-Enunciado del Alcance del Proyecto *Definición.- Descripción: Alcance, entregables, supuestos y restricciones del proyecto. *Documenta.- Alcance en su totalidad, proyecto. *Describe.- Entregables proyecto y trabajo necesario crear entregables. *Proporciona/Contiene.- Conocimiento interesados del alcance proyecto, exclusiones alcance, expectativas interesados, Planificación más detallada, guía de trabajo durante ejecución, Línea Base para evaluar si las solicitudes de cambio ó trabajo están dentro límites trabajo. *Qué ayuda a determinar el grado de control equipo, sobre alcance global del proyecto El grado de Nivel de detalle del trabajo a rechazar en el Enunciado Alcance Proyecto. *Algunos documentos que contiene el enunciado detallado del proyecto: Descripción Alcance Producto.- Elabora gradualmente características de entregables. .-Lo Describe: Acta Constitución Proyecto, Documentación Requisitos. Criterios Aceptación.- Conjunto condiciones que debe cumplirse antes aceptar entregables. Entregable.-Producto, resultado ó servicio “único y verificable”. .- Se produce para terminar: proceso, fase, proyecto. .-Incluyen: resultados complementarios, informes y documentación dirección proyecto. .- Se puede describir: manera resumida ó detallada. Exclusiones del proyecto.- Uso.-Lo que esta fuera del alcance ayuda a gestionar las expectativas. Restricciones.- Factores limitantes a la ejecución ó proceso de un proyecto. .- Documentado en: Enunciado Alcance Proyecto, Registro independiente. .-Ejemplo: presupuesto, fecha, hito del cronograma. Supuestos.-Factores Planificación que se consideran: verdaderos sin demostraciones. .-Documento/Identificación: Enunciado alcance proyecto ó registro independiente. *¡¡¡!!!Diferencia entre: Acta Constitución Proyecto y Enunciado Alcance Proyecto. “generalidad” “detallado” 5.3.3.2.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Algunos de ellos: Registro de Interesados, Documentación Requisitos, Matriz Rastreabilidad.
- 57. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 57 5.4.-CREAR la EDT/WBS Qué es.- Subdividir los entregables “descomposición jerárquica”. Beneficio.-Componentes más pequeños y fáciles de manejar. Proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. Define.-Alcance total del proyecto. Representa.- Trabajo del enunciado del alcance aprobado y vigente. (Nivel + bajo EDT/WBS).-Paquete trabajo.- agrupar en actividades. .-EL trabajo es programado, estimado, seguido y controlado. .-El trabajo.- Se refiere a productos, entregables, resultado actividad. ”No a la actividad en sí mismo”. 5.4.1.-CREAR LA EDT/ WBS: ENTRADAS 5.4.1.1.-Plan para la Gestión de Alcance (sección 5.1.3.1.) .-Cómo crear la EDT/WBS, a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto. .-Cómo: Mantendrá y aprobará. 5.4.1.2.-Enunciado del Alcance del Proyecto (sección 5.3.3.1) .-Describe: .- Trabajo que se realizará y se excluirá. .-Las restricciones tanto: internas, externas que pueden afectar a la ejecución del trabajo. 5.4.1.3.-Documentación de Requisitos (sección 5.2.3.1) .-Detalla requisitos, fundamental: comprender qué se debe producir como resultado proyecto. que entregar el proyecto y sus productos finales. 5.4.1.4.-Factores Ambientales de la Empresa (sección 2.1.5) “carga recibe antes planificar” .-Es fuente de referencia externa. (Ej. Estándares específicos industria del proyecto). 5.4.1.5.-Activos de los Procesos de la Organización (sección 2.1.4) “necesario no reinventar rueda” .-Algunos de ellos: .- Políticas, procedimientos y plantillas. .- Archivos de proyectos anteriores. .- Lecciones Aprendidas.
- 58. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 58 5.4.2.-CREAR la EDT/WBS: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 5.4.2.1.-Descomposición. Definición.- Técnica dividir y subdividir el alcance y entregables; en partes más pequeñas y manejables. Paquete de Trabajo. – Definición.- El trabajo en el nivel más bajo de la EDT/WBS puede estimar y gestionar costo y duración. .-Grado descomposición.- Según grado control para dirigir proyecto efectiva. .-Nivel Detalle.-En función: tamaño, complejidad proyecto. .-Actividades: Entregables y Trabajo relacionado:.- identificar y analizar, verificar grado descomposición entregable. EDT/ WBS: estructurar y organizar, descomponer en niveles códigos de identificación. 5.4.2.2.-Juicio de Expertos. Uso.- Analizar la información para descomponer entregables en componentes más pequeños, a fin crear EDT eficaz. Nota.-Aunque D.P y equipo descomposición final alcance.(Paquete trabajo, gestionar trabajo eficaz) .-Diferencias a partir de los detalles técnicos de Alcance. Cómo acceder Juicios Expertos.-Capacitación, conocimientos ó experiencia, plantillas predefinida. (Especifica industria ó disciplina adquirida en proyectos). Enfoques para crear EDT: Enfoque descendente, uso de guías específicas, uso plantillas, enfoque ascendente. Maneras Representar EDT.-a) 2ºnivel: fases ciclo vida. // 3ºnivel: entragable proyecto y producto. .-b)2ºnivel: Entregable principales. .-c) Incorporando componentes de nivel Inferior: Trabajo contratado “organizaciones externas al equipo” Descomposición componentes nivel superior EDT/WBS.-Subdividir el trabajo entregables hasta el nivel de (productos, servicios ó resultados) verificables. Cómo se puede estructurar.- Desglose Jerárquico. Ventaja Descomponer Trabajo.- Planificar, gestionar y controlar. PROS Descomposición excesiva.- Esfuerzo de gestión improductivo, Uso Ineficiente recursos, Disminución eficiencia en la realización Trabajo, Dificultad agregar datos en diferentes niveles EDT. Representa: Trabajo necesario para realizar producto y proyecto + Trabajo Dirección Proyecto Total trabajo Nivel Inferior = Acumulado para nivel superior (100%) Ver Información: Practice Estándar for Work Breakdown Structure ”Plantillas específicas por Industria”
- 59. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 59 5.4.3.- CREAR la EDT/WBS: SALIDAS 5.4.3.1.-Línea Base del Alcance La 5.4.3.2.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Para incluir cambio aprobado a raíz crear EDT Actualización Documentos Requisitos. 5.5.- VALIDAR el ALCANCE Definición.-Proceso de aceptación de los entregables que se hayan completado. Beneficio.- Objetividad del proceso de aceptación. .- Aumenta las posibilidades (entregable= (producto, servicio, resultado), sea aceptado validación de cada entregable individual. Base Realizar Validación y Aceptación Final: .- Documentación Requisitos .-Línea Base Alcance. .- Datos Desempeño del Trabajo. Diferencias: (Validar Alcance// Controlar Calidad) Validar Alcance Controlar Calidad DiferenciaA Aceptación entregables. Corroborar corrección entregables Cumplimiento requisitos calidad especificado mismos DiferenciaB Antes ó en paralelo. 5.5.1.-VALIDAR el ALCANCE: ENTRADAS 5.5.1.1.-Plan para la Dirección del Proyecto.( Sección 4.2.3.1) Que contiene: I) Plan para Gestión del Alcance.- Aceptación formal de entregables completados. (sección 5.4.3.1) II) Línea Base del Alcance.- Versión aprobada de un enunciado del Alcance (sección 5.4.3.1) +EDT (estructura desglose trabajo) +Diccionario EDT 5.5.1.2.-Documentación Requisitos (Sección 5.2.3.1.) Enumera todos los requisitos del proyecto, producto y de otra índole para el proyecto y producto. 5.5.1.3.-Matriz de Trazabilidad de Requisitos (Sección 5.2.3.2) Vincula requisitos: I) origen II)seguimiento a lo largo ciclo vida proyecto. 5.5.1.4.-Entragables Verificados (Sección 8.3.3.3.) Entregables completado y verificado en términos corrección a través del proceso de Controlar Calidad.
- 60. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 60 5.5.1.5.-Datos Desempeño Trabajo (Sección 4.3.3.2) Grado Cumplimiento: requisitos, nº no conformidades, grado no conformidades, nº ciclos validación realizados en periodo tiempo determinado. 5.5.2.-VALIDAR el ALCANCE: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 5.5.2.1.-Inspección .-Actividades: medir, examinar, validar para determinar si el trabajo y entregables cumplen: requisitos, criterios aceptación producto. .-Otros nombres: revisión, auditoria. 5.5.2.2.-Técnicas Grupales de Toma de Decisiones (Sección 5.2.2.5.) Uso.- Conclusión cuando la validación es realizada por equipo del proyecto y otros interesados. 5.5.3.-VALIDAR el ALCANCE: SALIDAS 5.5.3.1.-Entregables Aceptados (Sección 4.6) Definición.- Criterios aceptación son firmados y aprobados por cliente y patrocinador. Documentación formal recibida Cliente ó Patrocinador.- Transferida al proceso Cerrar Proyecto ó Fase. .-Reconoce aceptación formal entregable proyecto por parte interesados. 5.5.3.2.-Solicitudes de Cambio (Sección 4.5) Entregables completados que no han sido aceptados(Se documentan razones) . Mediante Proceso de Realizar el Control Integrado Cambios. 5.5.3.3.-Información de Desempeño del Trabajo Incluye información sobre el avance del proyecto. Se documenta como sección 10.3.3.1 y comunica a los interesados. 5.5.3.4.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. .-Susceptibles de actualización, como resultado del proceso de Validar el Alcance. Incluyen todos documentos: definen el producto, informan estado terminación. .-Pueden requerir aprobación ( firmas y autorizaciones), de cliente ó patrocinador Proyectos Verificados.
- 61. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 61 5.6.-CONTROLAR el ALCANCE Definición.-Monitorea el estado del Alcance: proyecto y producto. Gestiona cambios a la línea base del alcance. Beneficio.- Mantener línea base alcance a lo largo del proyecto. Cambios solicitados a través del Proceso.-Realizar el Control Integrado de Cambios. (Sección 4.5) Otro Uso.-Gestionar los cambios reales, se integra otros proceso de control. Corrupción y deformación Alcance.-Expansión incontrolada alcance: producto, proyecto Sin ajuste: tiempo, costo, recurso¡¡!! Obligatorio todo proyecto contar Proceso de control de Cambios; porque cambios son inevitables. 5.6.1.-CONTROLAR el ALCANCE: ENTRADAS 5.6.1.1.-Plan para la Dirección del Proyecto. (Sección 4.2.3.1) La siguiente información del Plan: .- Línea Base Alcance: Se compara con resultados reales para determinar: cambio, acción preventiva, acción correctiva. .-Plan Gestión del Alcance proyecto.-Describen la manera monitoreo y control alcance proyecto. .-Plan Gestión de Cambios.- Define proceso para gestionar los cambios en el proyecto. .-Plan Gestión Configuración.- Define los elementos configurables, Requieren control formal de cambios, proceso controlar cambios de esos elementos. .-Plan Gestión Requisitos.-Componente del plan para la Dirección Proyectos. .-Describe cómo: analizarán, documentarán, gestionarán requisitos. 5.6.1.2.-Documentación de Requisitos. (Sección 5.2.3.1) Cómo deberían ser los Requisitos.-claros(medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes y aceptables para los interesados. Facilitar Detención desviación Alcance producto y proyecto.- Requisitos bien documentados. 5.6.1.3-Matriz de Trazabilidad de Requisitos.(Sección 5.2.3.2.) Detecta cualquier cambio, desviación de la línea base alcance sobre los objetivos del proyecto. 5.6.1.4.-Datos Desempeño Trabajo. (Sección 4.3.3.2) Pueden incluir: Nº solicitudes de cambio recibidas. Nº solicitudes aceptadas. Nº entregables que se han completado… 5.6.1.5.-Activos de los Procesos de Organización. (Sección 2.1.4) Pueden ser: Políticas, procedimientos, guías relacionados con el control alcance. Método monitoreo e información, plantillas de utilización.
- 62. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 62 5.6.2.- CONTROLAR el ALCANCE: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 5.6.2.1.-Análisis de Variación Uso: Determinar causa y grado diferencia: línea base y desempeño real. Uso Medidas Desempeño.-Evaluar la magnitud de la desviación respecto línea base original del alcance. Aspectos importantes del control alcance proyecto.- Determinar: causa grado desviación línea base alcance.( sección 5.4.3.1) Decidir acciones correctivas ó preventivas. 5.6.3.-CONTROLAR el ALCANCE: SALIDAS 5.6.3.1.- Información Desempeño del Trabajo. .-Definición: Comparación Desenpeño del alcance y Línea base de Alcance. .- Puede incluir:(cambios, variaciones y causa de alcance), (impacto del cronograma o costo), (pronóstico desempeño) .-Beneficio.- Base tomar decisiones de Alcance. 5.6.3.2.-Solicitudes de Cambio. Origen solicitud cambio línea base alcance ó otros componentes Plan Dirección Proyecto.-Análisis Desempeño del Alcance Acciones incluye: solicitudes cambio, acciones preventivas y correctivas, reparación ó mejora. Proceso: Realizar el Control Integrado de Cambios. 5.6.3.3.-Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto. Tipo Actualización Afecta Alcance Revisar y Volver a Emitir: A la Línea Base del Alcance Proyecto -Enunciado Alcance -EDT ( estructura desglose Trabajo) -Diccionario EDT Todo ello a través:Proceso Realizar Control Integrado Cambios A Otras Líneas Base Más allá del Proyecto Línea Base de Costo Línea Base del Cronograma 5.6.3.4.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. Entre ellos: Documentación requisitos. Matriz trazabilidad requisitos. 5.6.3.5.-Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización. Entre ellos:.- causas desviaciones .-acciones correctivas: seleccionadas, razón de su selección, .-otro tipo de lecciones aprendidas (desde: control alcance proyecto)
- 63. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 63 6.-Gestión del TIEMPO del proyecto .-Proceso y Significado.-(Estos procesos se relacionan: entre sí y otras Áreas Conocimiento “sección 3 y Anexo A1”) Proceso Significado Planificar Gestión Cronograma Establecen.-Políticas, procedimientos, documentación. Para Cronograma: Planificar, Desarrollar, Gestionar, Ejecutar y Controlar Definir Actividades “Identificar, Documentar “Acciones Específicas” Generar entregables Proyecto. Secuenciar Actividades “Identificar, Documentar” Relaciones Existentes entre Actividades Estimar Recursos Actividades Tipo y Cantidades: materiales, recursos humanos, equipos, suministros Para ejecutar cada una actividades. Estimar Duración Actividades Estimar cantidades de períodos de trabajo, Para finalizar Actividades individuales con recursos estimados. Desarrollar Cronograma Controlar Cronograma Qué es.- Seguimiento estado actividades para actualizar el avance. (Cambios “línea base =Cronograma” a fin cumplir plan) .-Útil referir a Herramienta Planificación para diferenciar: cronograma proyecto (cronograma) Datos Cronograma (sección 6.6.3.3) Cálculos conducen cronograma ( sección 6.6.3.2) .-Modelo Programación= Dato proyecto. .-Representación Plan para Planificación: ejecutar actividades, duraciones, dependencias … .-Información específica en: Practice Estándar for Schedule. .-Para crearlo: método planificación. .-Generarlo: I) Herramienta II) Salidas.-a) definir y secuenciar/b) Estimar recursos necesarios/ c)duraciones/ .-En proyectos de menor Alcance“7 procesos en 1 sólo”.- una persona en un periodo corto. .-Procesos diferenciados porque, herramientas y técnicas diferentes. .-Plan Gestión Cronograma.- Se documentan : Procesos Gestión Tiempo Proyecto. Herramientas y Técnicas. Qué es.- Plan Secundario .- A través Proceso Desarrollar Plan Integrar Plan Dirección Proyecto. Identifica y establece.-método planificación, herramienta planificación, formato y criterios para desarrollar y controlar cronograma. .-Método Planificación.-Definición.- marcos y algoritmos de herramientas Planificación. .- Entre los métodos: camino crítico (CPM), cadena crítica (CCM) .-Cronograma finalizado y aprobado.- Constituyen: Línea base que utilizará el proceso Controlar el cronograma (Sección 6.7)
- 64. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 64 .-Proceso más esfuerzo.-Del área conocimiento Gestión Tiempo Proyecto.-->Controlar Cronograma .-Mientras “tiempo” ejecuta actividad .-Generar Cronograma Proyecto proporciona:.- Planificación: descripción general, interacciones, herramienta. .-Salidas procesos de Gestión Tiempo Proyecto. 6.1.-Planificar la Gestión del Cronograma Proceso: Establecer: Políticas, Procedimientos, Documentación. Para: planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del Proyecto. Plan gestión Cronograma.- Componente Dirección del Proyecto. .- Incluye: Umbrales de Control apropiados. .-Define Forma: Informarán contingencias relativas al cronograma. Evaluarán las mismas. .-Puede ser actualizado. .-6.1.-Entrada fundamental Proceso Desarrollar el plan Dirección Proyecto 3.1. 6.1.1.-Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas 6.1.1.1.-Plan para Dirección del Proyecto (Sección 4.2.3.1.) .-Información del Plan para la dirección Proyectos que se utiliza para el desarrollo Plan Gestión Cronograma, entre otros: Línea Base Alcance.- Detalles del enunciado del Alcance./EDT/ Uso en actividades: Definirlas/duración/gestionar cronograma. Otra información.- Desarrollo cronograma, .-Decisiones plan dirección proyectos relacionados con el cronograma, (decisiones: costo, riesgos y comunicaciones). 6.1.1.2.-Acta Constitución del Proyecto (sección 4.1.3.1) Define: .-Resumen cronogramas Hitos. .- Requisitos aprobación proyecto que influirán gestión cronograma del mismo. 6.1.1.3.-Factores Ambientales de la Empresa (sección 2.1.5) Algunos de ellos: Factores Ambiental Puede Influir Cultura y Estructura Organización Gestión Cronograma Disponibilidad de recursos y habilidades Planificación Cronograma Software de Gestión de Proyectos “ “ Información Comercial de dominio Público” productividad” Base datos comerciales que realizan ese seguimiento. Sistemas Autorización de trabajos.
- 65. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 65 6.1.1.4.-Activos de los Procesos de la Organización (sección 2.1.4) Entre activos proceso de Organización pueden influir Proceso Planificar Gestión Cronograma: .-Herramientas: monitoreo e información, control cronograma. .-Información Histórica, plantillas, guías cierre. .-Procedimiento: control cambios, control riesgos (incluyendo: categoría riesgos, probabilidad impacto, matriz probabilidad e impacto) políticas, procedimientos y guías existente. 6.1.2.-Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas 6.1.2.1.-Juicio Expertos. .-Información histórica, valiosa sobre el entorno, proyectos similares anteriores. .-Orientan en los métodos estimación: combinarlos ó no. Diferencias entre ellos. .-Algún tipo de juicio al desarrollar el Plan Gestión del Cronograma sobre la experiencia. 6.1.2.2.-Técnicas Analíticas. Selección opciones estratégicas planificación: metodología, herramientas, técnicas, enfoques, software. Acelerar ó comprimir Ej: trabajo en paralelo. Cronograma afecta al Riesgo Proyecto. Políticas y procedimientos pueden afectar a las técnicas. Algunas técnicas: Planificación Gradual (sección 6.2.2.2) Adelantos y Retrasos (sección 6.3.2.3) Análisis Alternativas (sección 6.4.2.2) Métodos Revisión Desempeño del cronograma (sección 6.7.2.1) 6.1.2.3.-Reuniones. .-Entre ellos: Patrocinador, Director y Determinados “responsables de planificación y cronograma” Equipo e interesados 6.1.3.-Planificar la Gestión Cronograma: Salidas 6.1.3.1.-Plan Gestión Cronograma .-Componente [Plan Dirección de Proyectos] que establece: criterios y actividades del Cronograma. .-Establece criterios de las actividades y controlar el cronograma (según necesidades proyecto): formal, informal//detallado ó más general//umbrales control apropiado. .-Puede establecer: Desarrollo modelo programación Proyecto.- Metodología y herramienta. Nivel Exactitud.-Rango aceptable para estimaciones realistas de duración actividades. “Contempla contingencias”. Unidad Medida.-Para cada Recurso, su unidad medida.
- 66. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 66 Enlaces con procedimientos organización.-EDT/EWS. .-Marco Plan Gestión Cronograma. .-Coherencia estimaciones y cronograma resultante. Mantenimiento modelo programación proyecto.-Proceso para actualizar estado. .-Registrar avance a lo largo ejecución mismo. Umbrales de Control.-Umbrales de variación permitida, acordada antes tomar una acción. .-Porcentaje desviación con respecto a la línea base del Plan. Reglas Medición desempeño.-Gestión del Valor Ganado.(EVM) y Mediciones Físicas. .-Ejemplo: % completado, control gestión: avance y cronograma, técnicas medir valor ganado (veáse Practice Standard for Earned Value Management), Evaluar variación respecto línea base cronograma. Formato Informes.-Definen y frecuencia presentación ”diferentes informes relativos cronograma”. Descripciones Procesos.-Documentan cada proceso de gestión cronograma. 6.2.-DEFINIR ACTIVIDADES Definición Proceso.- Identificar y documentar las acciones específicas. Uso.- Generar Entregables Proyecto. Beneficio Clave.-Base: estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control del trabajo. “Cumplir Objetivos Proyecto”. EDT>Paquete Trabajo>Actividades 6.2.1.-Definir las Actividades: Entradas 6.2.1.1.-Plan de Gestión del Cronograma. Sección 6.1.3.1. Entrada fundamental. “Nivel especificado necesario gestionar trabajo” 6.2.1.2.-Línea Base del Alcance. Sección 5.4.3.1.- Tener en cuenta al definir actividades En que se documentan la línea base: (EDT, entregables, restricciones, supuestos) 6.2.1.3.-Factores Ambientales de la Empresa. Sección 2.1.5. En el proceso Definir Actividades: Cultura y Estructura Organización. Información Comercial Domino Público “almacenada en base datos comerciales” Sistema Información Dirección Proyectos (PMIS) 6.2.1.4.-Activos Procesos Organización. Sección 2.1.4. Pueden incluir: .-Base Conocimiento lecciones aprendidas. Información histórica de lista actividades utilizadas en proyectos anteriores. .-Proyectos estandarizados. .- Plantillas contengan lista de actividades. .-Guía existente con la planificación actividades metodología…
- 67. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 67 6.2.2.-Definir Actividades: Herramientas y Técnicas 6.2.2.1.-Descomposición Definición.- Técnica (Alcance Proyecto y entregables) + pequeño y manejable. Definición Actividades.- Esfuerzo en completar paquetes trabajo. ( Recuerda: EDT>Paquete Trabajo>Ac tividades) Salida Procesos: (Definir las Actividades), (EDT) Actividades “No entregable”. Elaborarse “secuencial o simultánea” Lista Actividades, EDT/WBS, Diccionario EDT. Base Lista Final Actividades .- EDT, Diccionario EDT. EDT(compuesto de>) PAQUETE TRABAJO “produce entregable”(compuesto de >) ACTIVIDADES Resultados mejores y más precisos.- Participación miembros equipo en la descomposición. 6.2.2.2.-Planificación Gradual Técnica Planificación Iterativa.-“corto plazo” +detalle. .-“futuro” (a nivel + alto// menos detalle.) 6.2.2.3.-Juicio Expertos Miembros Equipo Proyecto con experiencia en: enunciado alcance, EDT, cronograma. 6.2.3.-Definir las Actividades: Salidas. 6.2.3.1.-Lista de Actividades .-Lista exhaustiva de todas actividades del cronograma. .-Incluye para cada actividad: identificador, descripción alcance trabajo, nivel detalle para equipo proyecto comprenda trabajo a realizar, titulo diferenciado para ubicación cronograma “ aún fuera contexto crono”. 6.2.3.2.-Atributos de las Actividades .-Definición.-Duraciones, .- trabajo, llevan: recursos, costos. .-Atributos (Inicio Proyecto).- Amplían descripción, componentes, identificador actividad (ID), identificador EDT, nombre Actividad. .-Atributos (Final Proyecto).-Códigos actividad, descripción, actividades: predecesora, sucesora, relaciones lógicas “adelantes, retrasos (sección 6.3.2.3)”, requisitos recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. .-Uso Identificar: Persona responsable de ejecutar trabajo, zona geográfica, lugar debe realizar trabajo, calendario proyecto, asigna actividad, tipo actividad, nivel esfuerzo (LOE), esfuerzo discreto, esfuerzo prorrateado. .-Cantidad en función.- desarrollo cronograma, selección, ordenar y clasificar actividades planificadas en el cronograma. 6.2.3.3.-Lista de Hitos .- Definición:.- Punto ó evento significativo. .-Similares actividades normales cronograma” simil estructura y atributos”, Excepto: duración nula, y representan punto concreto. .-Carácter Responsabilidad: obligatorios, exigidos por contrato ú opcionales, información histórica.
- 68. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 68 6.3.-SECUENCIAS ACTIVIDADES .-Definición.-Identificar y documentar relaciones entre las actividades del proyecto. .-Beneficio Clave.-Secuencia lógica trabajo, máxima eficiencia, restricciones de proyecto .-Idiosincrasia, cada actividad al menos se conecta (excepto1º y último): Predecesor :.- Relación lógica de “final a inicio” ó “inicio a inicio. Y Sucesor: “ “ “ “ final a final . .-Diseñar relaciones lógicas (adelantos y retrasos) genere cronograma realista. 6.3.1.-Secuenciar Actividades: Entradas 6.3.1.1.-Plan Gestión Cronograma (Sección 6.1.3.1.) .-Identifica: metodología, herramienta programación. - Podrán Secuenciar Actividades. 6.3.1.2.-Lista Actividades (Sección 6.2.1.3.) .-Todas las actividades del cronograma para llevar a cabo el proyecto; deben ser Secuenciadas por las dependencias entre actividades y otras restricciones. 6.3.1.3.-Atributos Actividad (Sección 6.2.3.2) .-Describir una secuencia de eventos ó definir relaciones de tipo antecesor ó sucesor. 6.3.1.4.-Lista Hitos (Sección 6.2.3.3) .-Incluir fechas programadas para hitos específicos. .-Hecho que influye en la manera en que se secuencien las actividades. 6.3.1.5.-Enunciado Alcance Proyecto (Sección 5.3.3.1) .-Descripción alcance producto.- incluye características del producto puedan afectar a la secuenciación, .-Secuenciación actividades.-Puede ser afectada información incluida en el enunciado alcance. (Ej: entregables, restricciones, supuestos…) 6.3.1.6.-Factores Ambientales Empresa (Sección2.1.5) .- Normativas gubernamentales ó industriales, .-Sistema Información para la dirección de proyectos. (PMIS) .- Herramienta Planificación. .-Sistema Autorización trabajo Organización. 6.3.1.7.-Activos Procesos Organización (Sección2.1.4) .-Políticas, procedimientos y guías “Todo relacionado Planificación”. .- Ej: Atributos actividades plantillas, porque va dePlanificación.
- 69. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 69 6.3.2.-Secuenciar Actividades: Herramientas y Técnicas 6.3.2.1-Método Diagramación Precedencia.[PDM] .-Definición.- Modelo programación en el cual las actividades mediante nodos se vinculan relaciones lógicas. .-Nodo AON.- Métodos representación diagrama precedencia. .-Utilizan mayoría software gestión proyectos. .-Actividad Predecesora.- Precede a actividad dependiente en un cronograma. “ Sucesora.- Sucede a “ “ “ . .- Tipo Dependencias ó Relaciones Lógicas.- ** Actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo con el plan de dirección de proyectos. 6.3.2.2.-Determinación Dependencias. .- Se caracterizan por los siguientes 4 atributos: obligatoria ó discrecional, interna ó externa. .- Sólo se pueden aplicar dos simultáneamente: obligatorias externas, obligatorias internas, discrecionales externas, discrecionales internas. .- Tipo Dependencias Definición OBLIGATORIAS .-Def. En contrato ó inherente a la naturaleza del trabajo. Ejemplos: limitaciones físicas, en proyecto construcción “no cimientos”. .- Otras Denominaciones: “Lógica dura” “Dependencias duras”. .-Nota.- Las dependencias tipo Técnico, no son necesariamente obligatorias. .- No confundir la asignación restricciones de cronograma en herramienta de planificación. DISCRECIONALES .-Otra denominación: “lógica preferida”, “lógica preferencial”, “lógica blanda”. .- Definición: Mejores prácticas dentro área aplicación, para establecer una secuencia específica aunque exista otras secuencias aceptables. .-Documentar Exhaustiva Pueden limitar opciones posteriores Planificación. .-Técnica ejecución rápida.-Deben revisar Dependencias por posible modificación ó eliminación. EXTERNAS .-Def. Relación entre actividades proyecto y no pertenece ámbito mismo. .- Equipo Proyecto Fuera control. Determina qué dependencias son externas. INTERNAS .- Def. Relación Precedencia entre actividades proyecto. .-Equipo Proyecto Bajo control y quien determina. Tipo Dependencias Sucesora no puede ¿? Hasta haya ¿?actividad predecesora Final a Inicio [FS] comenzar Concluido La ++ usada Final a Final [FF] finalizar Concluido Inicio a Inicio[SS] comenzar Comenzado Inicio a final [SF] finalizar comenzado **
- 70. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 70 6.3.2.3.-Adelantos y Retrasos. Tipo Definición Cantidad tiempo que actividad sucesora ¿….? con respecto a una actividad predecesora. Relación Lógica Representación Adelanto Puede Participar Final a Inicio Valor Negativo Retraso Retraso Se Retrasa Inicio a Inicio “ Positivo “ Equipo de proyecto.- Determina las dependencias “Adelanto, Retraso” Define Relación Lógica. 6.3.3.-Secuenciar Actividades: Salidas 6.3.3.1.-Diagramas Red Cronograma Proyecto Definición.- Representación gráfica relaciones lógicas “dependencias” entre actividades cronograma. Realización.-Manual ó Software Gestión Proyectos. Puede incluir.- Todos detalles proyecto, más actividades resumen. Diagrama resumen para secuenciar actividades. Cualquier secuencia inusual Describirse íntegramente por escrito. 6.3.3.2.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. Se cuentan: .-Lista de actividades, .-Atributos de actividades, .-Lista Hitos. .-Registro de Riesgos. 6.4.-ESTIMAR los RECURSOS de las ACTIVIDADES. Definición.-Tipo y cantidades materiales, personas, equipos ó suministros para llevar a cabo actividades. Beneficio clave.- Identifica: tipo, cantidad y características. .-Recursos necesarios para completar la actividad, permite estimar el costo y duración. Estimar Recursos estrechamente Estimar los Costos: Caso Eficaz Construcción .a) Conocen Técnicas Constructiva Código Edificación Local. .b)No “ “ “ Consultor Equipo Diseño No Familiarizado con técnicas ensamblados .a) Consultor. .b) Diseñador Seminario. .c) Incorporación persona del departamento producción. 6.4.1.1.-Plan Gestión del Cronograma. (Sección 6.1.3.1) Identifica: Nivel Exactitud Unidades Medida para la estimación de recursos. 6.4.1.2.-Lista Actividades (sección 6.2.3.1) Identifica las actividades que tienen recursos. 6.4.1.3-Aributos de la Actividad. ( sección 6.2.3.2) Principal entrada Datos para estimar los recursos para cada una de las actividades de la lista.
- 71. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 71 6.4.1.4.-Calendarios Recursos. ( sección 9.2.3.2, y 12.2.3.3) .-Identifica días y turnos trabajo. .- Información recursos (personas, equipos y material ) disponibles para estimar su uso . .-Definición Cuándo, cuánto tiempo, están disponibles durante ejecución del mismo. .-Abarca: -consideración atributos: experiencia, nivel habilidad recursos, - diferentes ubicaciones geográficas, - y cuándo pueden estar disponibles. 6.4.1.5.-Registro Riesgos (sección 11.2.3.1) .-Pueden influir en la selección y disponibilidad de los recursos. .- Entre las actualizaciones de los documentos de proyecto De planificar la Respuesta a los Riesgos. 6.4.1.6.- Estimación Costos Actividad (sección 7.2.3.1) El costo recursos puede influir en la selección de los mismos. 6.4.1.7.-Factores Ambientales Empresa (sección 2.1.5) Entre otros: localización, habilidades de los recursos. 6.4.1.8.- Activos Procesos Organización (sección 2.1.4) “ entre otros” -Políticas y Procedimientos: Recursos Humanos, Alquiler y Adquisición Suministros-Equipos, -Información histórica tipo recursos para trabajos similares en proyectos anteriores. 6.4.2.-ESTIMAR los RECURSOS de la ACTIVIDADES: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 6.4.2.1.-Juicio de Expertos Cualquier persona puede aportar experiencia con conocimientos en planificación y estimación recursos. 6.4.2.2.-Ánalisis de Alternativas (sección 12.1.3.5) .-Se pueden llevar numerosas actividades del cronograma mediante este método. .-Incluyen Distintos: niveles competencia, habilidades recursos, tamaños y tipos máquinas.. Decisiones: hacer ó comprar recursos. 6.4.2.3.-Datos de Estimaciones Publicados .-Índice: producción actualizado y costo unitario. De los diferentes: recursos, materiales y equipos, país y región. 6.4.2.4.-Estimación Ascendente .-Definición.-Duración ó costo proyecto mediante suma de las estimaciones para cada uno de los recursos de la actividad. .-Características.-No se puede estimar con confianza una actividad, se descompone en un nivel de mayor detalle. .-Actividades pueden o no tener dependencias entre sí puede afectar recursos. Si existen dependencias, se documentan requisitos estimados para actividad.
- 72. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 72 6.4.2.5.-Software de Gestión Proyectos .-De los grupo de recursos Planificar, organizar, gestionar y estimaciones , estructura de desglose de recursos (disponibilidad, tarifas, calendarios. ) 6.4.3.-ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: SALIDAS 6.4.3.1.-Recursos Requeridos para la Actividad Definición.- Tipos y Cantidades de recursos identificados que necesita. Posteriormente.- Sumarse para paquete trabajo y periodo tiempo. ( Recuerda: Actividad<Paquete Trabajo) En función del área de aplicación.-cantidad y nivel especificidad. Documentación.- Base estimación de cada recurso, supuestos tipo establecidos, su disponibilidad, cantidad. 6.4.3.2.-Estructura de Desglose de Recursos Definición.-Representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Algunas categorías.- mano de obra, material, equipos y suministros. Tipos recursos pueden incluir: nivel habilidad, nivel formación, información relevante para el proyecto. Utilidad: organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto, utilización proyecto. 6.4.3.3.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto (Entre otros) Actividades: lista, atributos. Calendario Recursos. 6.5.-ESTIMAR la DURACIÓN de las ACTIVIDADES Definición / Beneficio.-Cantidad de períodos estimados con los recursos estimados para finalizar las actividades individuales. Utiliza Información.- Alcance trabajo que lleva actividad, Recursos: tipos y cantidades. Cantidad de periodos trabajo. /Calendario adecuado de: proyectos y recursos. Entradas Provienen.- Persona ó grupo del equipo proyecto. Se elabora de manera.- Progresiva, cuenta la calidad, disponibilidad de datos entrada Datos-Estimación.- Directamente proporcional al grado exactitud. Requieren realizar una estimación.- Esfuerzo, Cantidad Recursos disponibles. Se documentan.-Todos datos y supuestos. 6.5.1.-Estimar la Duración de las Actividades: Entradas 6.5.1.1.-Plan Gestión Cronograma (sección 6.1.3.1) Método utilizado y Nivel Exactitud. 6.5.1.2.-Lista Actividades (sección 6.2.3.1) Identifica actividades que requerirán estimaciones de duración. 6.5.1.3.-Atributos de la Actividad (sección 6.2.3.2) Principal Entrada datos Estimar duraciones cada una actividades de la lista de actividades.
- 73. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 73 6.5.1.4.-Recursos Requeridos para la Actividad (Sección 6.4.3.1) .-Efecto Duración Actividades. .-Recursos Adicionales, Menos Habilidades Actividades .-Disminución Productividad. .-Duración Estimada mayor. 6.5.1.5.-Calendarios Recursos (Sección 6.4.1.4) .-Duración de las actividades sobre la Disponibilidad Recursos: tipo y atributos. 6.5.1.6.-Enunciado Alcance Proyecto (Sección 5.3.3.1) .-Tener en cuenta: Duración actividades (supuestos y restricciones enunciado alcance proyecto). Ejemplo Supuestos: Condiciones existentes. Disponibilidad información. Frecuencia presentación informes. Ejemplo restricciones: Disponibilidad recursos capacitados. Términos y Requisitos Contrato. 6.5.1.7.-Registro Riesgos (sección 11.2.3.1) .-Proporciona: lista riesgos, resultados del análisis de riesgos, planificación respuesta riesgos, actualizaciones registro riesgos entre actualizaciones documentos proyecto. 6.5.1.8.-Estructura de Desglose de Recursos (sección 6.4.3.2) Estructura jerárquica de los recursos identificados. “categoría y tipo Recursos”. 6.5.1.9.-Factores Ambientales de la Empresa (sección 2.1.5) Influir en el Proceso de Estimar la Duración de las Actividades: -Base Datos: duración y datos referencia. -Métricas Productividad. -Información comercial Publicada. -Ubicación miembros. 6.5.1.10.- Activos de los Procesos de la Organización (sección 2.1.4.) Algunos de ellos: -Información histórica relativa a duración -Calendarios Proyecto -Metodología de Planificación -Lecciones Aprendidas
- 74. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 74 6.5.2.-ESTIMAR DURACIÓN de las ACTIVIDADES: Herramientas y Técnicas 6.5.2.1.-Juicio Expertos Información histórica: .-información sobre la estimación de la duración. .-proyectos similares anteriores. También puede utilizarse:.-combinar métodos estimación. .-conciliar diferencias. 6.5.2.2.-Estimación Análoga Uso Frecuente: Duración ó Costo. Definición.-Utiliza los datos históricos de proyectos con parámetros similares: duración, presupuestos, tamaño, carga, complejidad Características respecto otras técnicas: Menos costosa, menos tiempo, Menos exacta, Aplicar totalidad ó partes proyecto Conjunto con otros métodos de estimación, 6.5.2.3.-Estimación Paramétrica Definición.- Utiliza Algoritmo ó relación estadísticas entre: datos históricos y variables. Para calcular los parámetros de una actividad: costo, presupuesto, duración. Modo Determinar la Duración de trabajo = (Cantidad trabajo) x (nº Horas por Ud. Trabajo) Características esta técnica.-Niveles superiores exactitud. (Depende: Sofisticación, Datos modelo). Cómo aplicarse.-A) En la totalidad o partes del proyecto ó B)con otros métodos estimación. 6.5.2.4.-Estimación Tres Valores *Método Pert.- Método que tiene en cuenta, además de los datos históricos, incertidumbre, riesgo. *Tres estimaciones: -I) Más probable (tM).- Se basa en: recursos, productividad, expectativas realistas, dependencias de otros participantes, interrupciones. -II) Optimista (tO).- En el mejor escenario posible. -III) Pesimista (tP).- En el peor escenario posible. *Duración esperada, ”despejan el grado de incertidumbre “ las formulas son las siguientes: -Distribución Triangular.- tE=(tO+tM+tP)/3 -Distribución Beta (Técnica Pert Tradicional).- tE=(tO+4tM+tP)/6 6.5.2.5.- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones *Definición.- Personas involucran en el proceso estimación. *Ejemplo.- Tormenta de ideas, Técnicas Delphi, Grupales Nominal. * Uso.- exactitud y compromiso de resultados. 6.6.3.5.-Actualizaciones del Plan para Dirección del Proyecto Entre los elementos: .-línea base cronograma ( sección 6.6.3.1) .-Plan gestión cronograma ( sección 6.1.3.1)
- 75. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 75 6.5.2.6.-Ánalisis de Reserva *Uso.- Tener en cuenta la Incertidumbre del cronograma. *Reserva Contingencias.- Def.-Dentro línea base, riesgos identificados y asumidos por la organización. .-Pueden ser: a) % duración estimada actividad. b) cantidad fija periodos trabajo. c) métodos de análisis cuantitativos “simulación Monte Carlo”. .-Pueden disponerse: I) Actividades individuales. II) Agregarse en colchones. .- Cuándo reducir: Se dispone información más precisa sobre el proyecto. .-Identificada: En la documentación del cronograma. *Reserva Gestión Proyecto.- Def:.- Trabajo no previsto “desconocido-desconocido” en ámbito proyecto. .-No se incluye línea base cronograma (pueden requerir cambio línea). Requisitos generales de duración proyecto. 6.5.3.-ESTIMAR la DURACIÓN de las ACTIVIDADES: Salidas 6.5.3.1-Estimaciones de la Duración de la Actividad Def.-Valoraciones cuantitativas de cantidad probable de periodos de trabajo para completar actividad. .-No incluyen retrasos. (Sección 6.3.2.3). .-Pueden incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. (Ej.2semanas+- 2días, 15%, 85%) 6.5.3.2.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Documentos susceptibles de actualización: - Atributos actividad. -Supuestos adoptados durante desarrollo estimación duración. Ej. Niveles habilidad, disponibilidad, base estimaciones para duraciones. 6.6.-DESARROLLAR el CRONOGRAMA Beneficio Proceso.- “Modelo Programación con fechas planificadas previstas para completar actividades proyecto. Definición Proceso.- A las actividades incorporar: secuencias, restricciones, recursos y su disponibilidad, duraciones y relaciones lógicas. Para que se utiliza.- Determinar fechas inicio y fin actividad, hitos. “Exactitud datos entrada”. Características generales.- Iterativo, revisión, duración y recursos. 6.6.1.-DESARROLLAR el CRONOGRAMA: entradas. 6.6.1.1.-Plan Gestión Cronograma. (sección 6.1.3.1). Identifica: Metodología, herramienta planificación, manera calcular. 6.6.1.2.-Lista Actividades. ( sección 6.2.3.1). Actividades a incluir en el modelo programación. 6.6.1.3.-Atributos de la Actividad. (sección 6.2.3.2). Detalles para la construcción del modelo programación.
- 76. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 76 6.6.1.4-Diagramas de Red del Cronograma Proyecto. (Sección 6.3.3.1). Relaciones lógicas predecesoras y sucesoras para calcular cronograma. 6.6.1.5.-Recursos Requeridos por la Actividad. (Sección 6.4.3.1). Tipos y cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad. Utilizan el modelo de programación. 6.6.1.6.-Calendarios Recursos. (Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3.) Información sobre la disponibilidad de recursos a lo largo del proyecto. 6.6.1.7.-Estimaciones Duración Actividad. (Sección 6.5.3.1.) Valoraciones cantidad probable de periodos de trabajo, completar actividad para calcular cronograma. 6.6.1.8.-Enunciado Alcance del Proyecto. (Sección 5.3.3.1) Contiene supuestos y restricciones causa impacto en el desarrollo del cronograma proyecto. 6.6.1.9.-Registro Riesgos.(Sección 11.2.3.1) Detalles relativos a riesgos identificados, puedan afectar al modelo programación y características. 6.6.1.10.-Asignaciones de Personal al Proyecto. (Sección 9.2.3.1) Especifican qué recursos asignan a cada una de las actividades. 6.6.1.11.-Estructura de Desglose de Recursos. (Sección 6.4.3.2) Detalles necesarios para análisis de los recursos e informe organizativo. 6.6.1.12.-Factores Ambientales Empresa. (Sección 2.1.5) Algunos: Estándares, canales comunicación, herramienta de planificación para modelo programación. 6.6.1.13.-Activos Procesos Organización. (Sección 2.14) Pueden influir entre otros: metodología, programación y calendario proyecto.
- 77. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 77 6.6.2 DESARROLLAR el CRONOGRAMA: herramientas y técnicas. 6.6.2.1.-Análisis Red Cronograma Uso: Técnica generar cronograma del proyecto. Empleo diversas Técnicas: Método Ruta Crítica, M. cadena crítica, análisis ¿Qué pasa sí?, optimización recursos para cálculo fechas…, Puntos de convergencia y divergencia rutas, análisis de compresión del cronograma. 6.6.2.2.-Método Ruta Crítica. (CPM) .-Uso.- Duración mínima del proyecto. Nivel flexibilidad en la planificación de caminos de red lógico dentro cronograma. Calcula fechas” inicio, finalización, temprana y tardía”.- Para todas actividades , sin tener en cuenta limitaciones recursos. .-Definición.- Secuencia actividades, camino más largo a través proyecto y menor duración del mismo. .-Definición fecha ((inicio, fin)(temprano, tardío)).- no necesariamente del cronograma. .-Periodo dentro cuales se podría llevar actividades: parámetros, duraciones, relaciones, adelantos, retrasos y restricciones. .-Holgura Total “O flexibilidad”. .- Cantidad tiempo una actividad cronograma puede retrasarse, extenderse. “respecto fecha inicio temprana sin retrasar fecha finalización, ni violar restricción”: .- En Rutas Críticas Cero. .- Pueden ser: Positiva, Negativa, Cero. Positiva.- Desde restricción del cronograma posterior a finalización temprana recorrido adelante. Negativo.- “fechas tardías”. .-Holgura Libre.-Después de holgura Total. .-Cantidad tiempo puede retrasar actividad sin retrasar fecha inicio temprana . 6.6.2.3.-Método de la Cadena Crítica .-Uso.-Introduce en margen de seguridad de colchones: recursos, incertidumbres. “No propiamente dicho: márgenes seguridad, relación lógica, disponibilidad recursos”. .-Definición Cadena Crítica.- La ruta crítica con restricciones de recursos. .-Colchones Duración.- No requiere trabajo, uso para manejar incertidumbre. -Colchón Proyecto.- Al final cadena crítica. .-Protege la fecha de finalización objetivo. -Colchón Alimentación.- En cada punto fuera de la cadena crítica. -Dimensión de cada colchón.- Según duración actividades dependientes de la cadena. .- No en función holgura total, si duración restante cadenas tareas.
- 78. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 78 6.6.2.4.-Técnicas Optimización Recursos .-Uso.- Ajustar el modelo programación en función: demanda, provisión recursos. .-A) Nivelación Recursos.-Fecha inicio y finalización se ajustan sobre las restricciones de los recursos. .-Se puede utilizar.-Se encuentren disponibles y se desea mantener la utilización de recursos a nivel constante. .- Suele provocar.- cambios ruta crítica original, usualmente “aumentándola”. .-B) Equilibrio Recursos.- Ajusta actividades de modelo programación (Recursos no exceden sus límites) .- Ruta crítica proyecto no se modifica, fecha finalización no se puede retrasar. .-Conclusión.-Se puede retrasar holgura libre ”inicio temprana” y total “finalización” . .-No sirve para optimizar la totalidad recursos. 6.6.2.5.-Técnicas Modelado .-A).-Análisis Escenarios “¿Qué pasa si…?”.- Análisis red cronograma en…”situación”. .-Uso- Valuar viabilidad cronograma proyecto bajo condiciones. -Planes respuesta mitigar situación inesperada. .-B).-Simulación.- Calcular múltiples duraciones de diferentes supuestos actividades. .-Mediante: Uso distribuciones probabilidades “tres valores” ( sección 6.5.2.4). Tiene en cuenta Incertidumbre. .-Ej. Técnica: Monte Carlo “sección 11.4.2.2”. Distribución duraciones posibles para cada actividad y a su vez el proyecto global. 6.6.2.6.-Adelantos y Retrasos (sección 6.3.2.3) .-Ajuste momento de actividades sucesoras, sin afectar: trabajo ó recursos. 6.6.2.7.-Compresión del Cronograma .-Uso.- Acortar el calendario. Sin modificar el alcance del mismo. Cumplir restricciones cronogramas ”fechas”. .-Técnica.- A) Intensificación.- Menor incremento de costo “aportar recursos”. .- Sólo es posible en actividades de la ruta crítica. .- No siempre viable; incremento riesgo y costo. .- B) Ejecución Rápida.- Las actividades en vez secuencia, se realizan en paralelo. .-Ej. Construcción cimiento, antes fin planos. .- Sólo si se pueden solapar sin riesgos. 6.6.2.8.-Herramienta de Planificación Uso.- Automatizada de planificación, acelerar proceso planificación. Cómo.- Generación fecha inicio y final. .-Basada en: entradas actividades, diagrama red, recursos, duraciones. Herramientas a combinar.- software, manuales.
- 79. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 79 6.6.3 DESARROLLAR CRONOGRAMA: salidas. 6.6.3.1.-Línea Base Cronograma. .-Versión aprobada modelo programación. .-Sólo se puede modificar a través procedimientos control. .-Base comparación con los resultados reales.--> Existen desviaciones? .-Aceptada y aprobada por los interesados con fechas de inicio de línea base y fechas finalización. .-Componente del Plan del Proyecto. 6.6.3.2.-Cronograma Proyecto. .-Son: Representaciones del Cronograma = salida modelo Programación. .- Presenta.-Actividades relacionadas unas con otras, fechas planificadas, duraciones, hitos, recursos. .-Contener como mínimo.- fechas inicio y finalización planificada para cada actividad. .- Cuando carácter preliminar.- Planificación recursos a edad temprana hasta confirmación. .-Cuando a Cabo.-Antes conclusión plan Dirección Proyecto (sección 4.2.3.1). .- Modelo programación objetivo.- Fecha inicio y finalización para cada actividad. .- Se puede representar: a) Resumen Denominado ”cronograma Maestro ó de Hitos” b) Detallado. .-Adopta forma: I) Tabla “frecuente representarlo”. II) Gráfica. II.a) Diagrama Barras.( Gantt) II.b) Diagrama Hitos. II.c) Diagramas de red del cronograma del proyecto. II.a) Diagrama Barras “Gantt”.- Presentan información cronograma. Eje Vertical.- Lista actividades. Eje Horizontal.- Fecha. Duraciones .- Actividades en forma de barras colocada en función: fechas inicio y finalización. través de paquetes de trabajo. .- Para control y Dirección.- Actividad resumen, entre hitos ó paquetes de trabajo. .- Nota.- Al tiempo se registra el estado del proyecto.-“A la fecha” ó “fecha de estado”. II.b) Diagrama Hitos.-Similares Diagramas Barras. .- Sólo identifican “inicio, finalización” de principales entregables. II.c) Diagrama Red Cronograma Proyecto.- .-Formado.- Escala tiempos, barras representan duración actividades, relaciones lógicas. .- Optimizado.- Relación entre actividades de cualquier nº en misma línea diagrama. .- Variante, tipo Diagrama Lógica Pura.- Nodo, sin escala tiempo. 6.6.3.3.-Datos del Cronograma Qué es.-Información necesaria para describir y controlar cronograma. Mínimo.- Hitos y actividades del cronograma. .- Atributos de las actividades. .-Documentación todos supuestos y restricciones identificados. Cómo información detallada apoyo.- histograma recursos. .- cronograma al mejor ó peor escenario, “con ó sin nivelación recursos”, “con ó sin fechas obligatorias”.
- 80. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 80 .-Planificación reservas de contingencias. .-Proyecciones de flujo de caja. .-Cronogramas de pedidos y entregas. 6.6.3.4.-Calendario del Proyecto Definición.- Identifica: días, turnos trabajo para las actividades del cronograma. Distingue para completar las actividades planificadas.- Periodo de tiempo: días, fracciones días, no disponible. Por qué >1 calendario.- Diferentes periodos de trabajo a la hora de calcular el cronograma proyecto. Susceptibles de actualización. 6.6.3.5.-Actualizaciones Plan Dirección Proyecto Línea base del cronograma. ( sección 6.6.3.1) Plan de gestión del cronograma. (sección 6.1.3.1) 6.6.3.6.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Entre los documentos proyectos susceptibles actualización se cuentan: Recursos requeridos para actividades.-Nivelación recursos “ tipos y cantidades”, si los modifica son actualizados. Atributos actividades.- (sección 6.2.3.2). Se actualizan para incluir requisitos recursos revisados y revisión surgida del proceso Desarrollar Cronograma. Calendarios.-Consiste en: proyecto, recursos individuales… Para base planificación. Registro Riesgos.- Surgir la necesidad actualizar el registro de riesgos para reflejar las oportunidades ó amenazas identificadas los supuestos de planificación. 6.7.-CONTROLAR el CRONOGRAMA Controlar 6.7.1.-CONTROLAR CRONOGRAMA: Entradas 6.7.1.1.- Plan Dirección del Proyecto. (Sección 4.2.3.1) Contiene: Plan gestión Cronograma y línea base. Plan Gestión cronograma.- Cómo se gestionará y controlará. Línea Base “ .- Base para comparar con los rtdos reales a fin de determinar si es necesario un cambio, acción correctiva ó preventiva. 6.7.1.2.- Cronograma Proyecto. (Sección 6.6.3.2) Se refiere a la versión más reciente del cronograma, anotaciones para indicar actualizaciones, actividades terminadas y actividades comenzadas a la fecha de corte indicada.
- 81. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 81 6.7.1.3.-Datos Desempeño Trabajo. ( Sección 4.3.3.2) Información sobre el avance Actividades se han iniciado, su avance. Ej: Duración: real, pendiente, % se ha completado.. 6.7.1.4.-Calendarios Proyecto. ( sección 6.6.3.2) Modelo Programación podrá requerir más de un calendario para diferentes: periodos trabajo, algunas actividades… “ a la hora de calcular pronósticos del cronograma”. 6.7.1.5.- Datos Cronograma. ( sección 6.6.3.3) Se revisarán y actualizarán en el proceso de Controlar el cronograma. 5.7.1.6.- Activos Procesos Organización. (sección 2.1.4) Control Cronograma: (herramientas,) (políticas, procedimientos y guías.) Métodos de monitoreo y control. 6.7.2.-CONTROLAR CRONOGRAMA: Herramientas y Técnicas. 6.7.2.1.- Revisiones Desempeño. Permiten: medir, comparar y analizar. (Ej: fecha inicio y fin, % completado, duración restante.) Entre las diferentes técnicas: -Análisis tendencias.- Analiza desempeño proyecto en el tiempo. (mejora ó empeora). .-Técnica gráfico son valiosas comparan con metas desempeño futuras. -Método Ruta Crítica (sección 6.6.2.2).- Compara el avance, determina el estado cronograma. .-Variación ruta Impacto directo en la fecha finalización. .-Evaluación avance rutas casí críticas Identificar riesgo cronograma. -Método Cadena Crítica (sección 6.6.2.3).- La comparación entre: colchón restante y necesario. para a determinar el estado del cronograma Es necesario correctiva. -Gestión del valor ganado (sección 7.4.2.1).-Def.- Medidas desempeño cronograma: “variación cronograma (SV)”, “índice desempeño cronograma (SPI)”, .-Uso.- Evaluar desviación con respecto línea base original cronograma. .- También como herramientas: holgura total, finalización temprana. .-Importante “control cronograma”.-Causa, grado desviación.” Sección 6.6.3.1” .-Para trabajo futuro “necesario acciones correctivas”, afecta al global.- Si actividad en ruta crítica. 6.7.2.2-Software Gestión Proyectos Para elaboración cronogramas Hacer seguimiento fechas planificadas en comparación fechas reales. “desviaciones avance” respecto línea base. .- Pronosticar efectos cambios cronograma. 6.7.2.3.-Técnicas Optimación Recursos (sección 6.6.2.4) Planificación actividades teniendo en cuenta disponibilidad recursos. 6.7.2.4.-Técnicas Modelado (sección 6.6.2.5) Uso.- Revisar diferentes escenarios. Base.-Monitoreo riesgo. Alinear: Modelo programación con: .-Plan Dirección Proyecto. .-Línea Base Aprobada.
- 82. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 82 6.7.2.5.-Adelantos y Retrasos .-Uso Ajuste adelantos y retrasos.- Durante el análisis red, Encontrar maneras volver alinear con plan, actividades retrasadas. 6.7.2.6.-Compresión Cronograma (sección 6.6.2.7) Idem uso anterior.- Alinear plan con actividades. Como.- ejecución rápida. 6.7.2.7.-Herramientas Planificación (sección 6.6.2.8) Modelo programación.- En él se actualizan y compilan los datos del cronograma. .- Reflejan el avance real del proyecto y queda pendiente. 6.7.3.-CONTROLAR CRONOGRAMA: Salidas. 6.7.3.1.-Información Desempeño Trabajo Se documentan y comunican a los interesados: Variación cronograma, Índice desempeño cronograma, estructura desglose trabajo, paquete de trabajo y cuentas de control. 6.7.3.2-Prónostico Cronograma Definición.- Estimaciones futuras, basadas en la información disponible en el momento Actualizan y emiten sobre: base información desempeño. Información se basa.- Desempeño pasado , futuro, indicadores el valor ganado. 6.7.3.3.-Solicitudes Cambio (línea base ó plan dirección) Cuando surgen.-acciones preventivas, variación cronograma, revisión de informes, resultados medidas de desempeño, modificaciones alcance ó cronograma. En qué Proceso.- Realizar el Control Integrado Cambios. (sección 4.5) 6.7.3.4.- Actualizaciones del Plan para Dirección del Proyecto Entre los elementos susceptibles de actualización: -Línea base cronograma.-Cambios como respuesta solicitudes cambio aprobadas. (sección 4.4.3.1). ( ej: cambios: alcance, recursos, estimaciones duración). .-Mediante técnicas de compresión. -Plan Gestión cronograma.- -Línea base de costos.- Para reflejar: solicitudes cambio aprobadas ó cambios originados por técnicas compresión cronograma.
- 83. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 83 6.7.3.5.-Actualizaciones de los documentos del Proyecto Entre los elementos susceptibles de actualización: -Datos cronograma.- Nuevos diagramas red del cronograma del proyecto y modificaciones aprobadas. .- (Ej: Retrasos tan graves, desarrollar nuevo cronograma objetivo para …) -Cronograma proyecto.- A partir modelo programación con los datos actualizados. -Registro Riesgos.- (Ej: compresión). 6.7.3.6.-Actualizaciones de los activos de los Procesos de la Organización Se cuentan: .- Causa de variaciones. .- Acciones correctivas seleccionadas y su justificación. .- Otro tipos lecciones aprendidas del control cronograma proyecto.
- 84. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 84 7.-Gestión de los COSTOS del proyecto .-Definición.- Incluye procesos relacionados con: planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar. DENTRO DEL PRESUPUESTO APROBADO. .-Procesos.- Procesos de Gestión de Costos. 1.- Planificar la Gestión de Costos.- Políticas. 2.-Estimar los Costos.- Una aproximación de los recursos financieros necesarios para las actividades del proyecto. 3.-Determinar el Presupuesto.-Sumar costos de actividades individuales (paquetes de trabajo ) para establecer linea base de costo autorizada. 4.-Controlar los Costos.-Monitorear el estado del proyecto para actualizar costos. .-Gestionar posibles cambios a la línea base de costos. .-Algunas Características.- .-Interacciones entre sí y con otros procesos de Áreas de Conocimiento. .-En proyectos pequeños se funde en un proceso Costos y Presupuestos. .-Influir Costos Mayor 1ªetapa. “Tarea Crítica”. .-Gestión de Costos debe tener en cuenta requisitos interesados. -Medir los costos en momentos y maneras diferentes. -Costos de los recursos necesarios para completar las actividades proyecto. Efecto decisiones tomadas sobre posteriores... ( Ej. Limitar nº de revisiones, reduce el costo proyecto y aumenta costos operativo cliente). -Rendimiento financiero, fuera del ámbito del proyecto. Nº técnicas de gestión financiera, retorno inversión, flujo de caja y ánalisis retorno inversión. - Esfuerzo de planificación. Etapas iniciales. Marco cada uno de los procesos de gestión costos. 7.1.-PLANIFICAR la GESTION de COSTOS Definición Proceso.- Políticas, procedimientos y documentación necesaria para: planificar, gestionar, ejecutar el gasto, controlar costos. beneficio: orientación, indicaciones como se gestionaran costos del proyecto 7.1.1.-PLANIFICAR la GESTIÓN de COSTOS: ENTRADAS. 7.1.1.1.-Plan para la Dirección del Proyecto. Se cuenta con la siguiente información: -Línea base del alcance. – Enunciado alcance, detalle EDT/WBS.(Uso: Estimación y gestión costos). -Línea base del cronograma.- En qué momento, incurrirá en los costos del proyectos. -Otra información.- Otras decisiones, relacionadas con los costos como: planificaciones, riesgos y comunicaciones.
- 85. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 85 7.1.1.2.-Acta de Constitución del Proyecto. ¿Qué proporciona?.-1.- Resumen del presupuesto. (Desarrollan los costos detallados del proyecto). .-2.-Define.(Requisitos aprobación proyecto influirán en la gestión de los costos ). 7.1.1.3.-Factores Ambientales de la Empresa Puede influir proceso de Planificar la gestión de Costos: - Cultura y Estructura de la organización. - Condiciones del mercado local y global ( describen los: productos, servicios y resultados). - Tasas de Cambio de divisas ( si cuyos costos están en más de 1 país). - Información comercial publicada de ratios de costos de recursos. - Sistemas de información para la dirección de proyectos que proporciona posibilidades para la gestión de costos y presupuesto. 7.1.1.4.-Activos de los procesos de la Organización. Incluyen: - Procedimientos de control financiero. ( Ej: tiempos, revisiones). -Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas. - Bases de datos financieros. - Políticas, procedimientos y guías existentes. (Gestión de costo y presupuesto). 7.1.2.-PLANIFICAR la GESTIÓN de COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. 7.1.2.1.-Juicio de Expertos. (Experiencia en 1: aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria...) -Una perspectiva valiosa sobre información de proyectos similares realizados con anterioridad. - Puede orientar por la conveniencia o no: -Combinar métodos. -Conciliar diferencias entre ellos. 7.1.2.2.-Técnicas Analíticas (para toma de decisiones). -Implica: Selección de opciones estratégicas para la financiación del proyecto. - Decisiones financieras afectan a: cronograma y riesgos. -Qué influye en la elección de la técnica analítica.- Políticas, procedimientos de la organización. -Ej. Técnica: plazo retorno inversión, retorno inversión, tasa interna retorno, flujo caja descontado y valor actual neto. 7.1.2.3.-Reuniones. (Planificación para Plan gestión costos). -Quienes: patrocinador, miembro equipo, interesado, responsabilidades relativas a costos. 7.1.3.-PLANIFICAR la GESTIÓN de COSTOS: SALIDAS. 7.1.3.1.-Plan de Gestión de Costos. -De quien es componente: Plan Dirección del Proyecto. -Qué escribe: Planificarán, estructurarán y controlarán costos. -Qué documentación: Procesos de gestión de costos, herramientas y técnicas.
- 86. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 86 -Qué debería establecer: .Unidades de Medida.- cada uno de los recursos. .Nivel Precisión.- Grado redondeo para costo de actividades. .-En función del alcance de las actividades. .Nivel de exactitud.- Rango aceptable estimaciones realistas sobre costo actividades.(10%) .-Contemplar un determinado monto para contingencias. .Enlaces con los procedimientos de la organización.- .-Componente estructura desglose trabajo. (EDT/WBS) .- Marco general: plan gestión de costos y permite. .-Coherencia: Estimaciones, presupuestos y control costos. .Umbrales.- qué es: umbrales variación permitida antes realiza 1 acción. .-expresan: % de variación respecto a la línea base del plan. .Reglas para la medición del desempeño.- Mediante la gestión del valor ganado (EVM). .- Definir los puntos medición. .-Establecer técnicas para medir el valor ganado. .-Metodología Seguimiento y fórmulas de computo del valor ganado (EVM) para: determinar la estimación a la conclusión (EAC). .Formato de los informes. .Descripción de los procesos. .Detalles adicionales.-Selección estratégica del financiamiento. .-Procedimiento de fluctuaciones y cambio. .-Procedimiento para el registro de los costos. 7.2.-ESTIMAR LOS COSTOS. .-Es el proceso que consiste en una estimación aproximada de los recursos monetarios para completar las actividades del proyecto. .-El Beneficio es que: determina el monto de costos para completar el trabajo del proyecto. .-Definición.- Predicción información disponible en un momento determinado. .-Como lograr un coste optimo.- Balance entre: costos y riesgos. .- Hacer en lugar de: comprar, alquilar, compartimentación recursos. .-Unidad: alguna moneda, (Horas, días de estudio “si se quieren eliminar el efecto fluctuaciones de las divisas”). .-Exactitud de la estimación del costo “aumenta el proyecto que avanza a través de su ciclo de vida”. .- al inicio Rango: (-25%, +75%). “Al avanzar, puede reducirse: +-10%”. .-Entrada= Salidas de los procesos en otras áreas de conocimientos. Disponible en los procesos de gestión de los costos del proyecto. .-A que se estiman costos.- Todos recursos que se van a asignar al proyecto: personal, material, equipamiento, servicios, instalaciones, (factor inflación, costo financiación, costo contingencias). .-Cómo se presentan “Estimaciones de los costos”.- Nivel de Actividad, formato resumido.
- 87. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 87 7.2.1.-ESTIMAR los COSTOS: ENTRADAS. 7.2.1.2.-Plan de Gestión de Costos. Sección 7.1.3.1. Gestionará y controlará proyecto. Incluye: método utilizado, nivel de exactitud de los costos de las actividades. 7.2.1.2.- Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Sección 9.1.3.1. Atributos de la dotación de personal, salarios, compensaciones/reconocimientos. 7.2.1.3.- Línea Base de Alcance. Enunciado del alcance del proyecto.-(sección 5.3.3.1) Descripción criterios de aceptación, entregables, límites, supuestos y restricciones. .-Establecer cuando se limitaran costos: directos, indirectos. .-Una de las restricciones más comunes es presupuesto limitado. Estructura de desglose de trabajo.- EDT/WBS (sección 5.4). .- Relación de todos: componentes y entregables del proyecto. Diccionario EDT/ WBS.- Información detallada sobre entregables. .- Descripción del trabajo para producir cada entregable. [EDT/WBS] 7.2.1.4.- Cronograma del Proyecto. Sección 6.6.3.2. Entradas Claves para determinar el costo Proyecto Recursos.- Tipo y cantidad. .- Cantidad Tiempo. Actividad Cronograma.- Horas personal, materiales, “estrecho estimación costos”. Estimaciones de duración (6.5.3.1) afecta: costo, presupuesto, financiamiento, unidad tiempo. (Costos son variables en función tiempo), 7.2.1.5.- Registro de Riesgos. (Sección 11.2.3.1) Costo de mitigación de los riesgos. Amenazas y Oportunidades en tanto en los costos de las actividades del proyecto global. Incrementa el costo a corto plazo.//Produce retraso. Reduce costo actividad // Acelera cronograma. 7.2.1.6.-Factores Ambientales de la Empresa. (Sección 2.1.5// Influyen en el proceso de Estimar Costo) Condiciones Mercado.- Describen: productos, servicios y resultados. .-Condiciones locales y/o globales de oferta y demanda. Información Comercial de domino Público.- Tarifas recursos disponibles en base de datos comerciales. .-Lista de precios publicadas por proveedores. 7.2.1.7.-Activos de los Procesos de la Organización. (Sección 2.1.4.) Politicas de estimación de costos. Plantillas de costos. Información Histórica. Lecciones aprendidas.
- 88. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 88 7.2.2.-ESTIMAR los COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. 7.2.2.1.-Juicio Expertos. Base información histórica. Aporta perspectiva valiosa de proyectos realizados con anterioridad. Método de estimación. 7.2.2.2.-Estimación Análoga. .-Medir los valores de un proyecto actual (alcance, costo, presupuesto, duración) Con los mismo valores de un proyecto anterior similar. .-Utiliza: información histórica y juicio expertos. .-Características: menos costosa tiempo, menos exacta, totalidad o partes, Empleo con otros métodos de estimación, hechos similares, personal con experiencia. 7.2.2.3.-Estimación Paramétrica. Relación estadística para “calcular la estimación del costo del trabajo del proyecto”. Lograr niveles superiores de exactitud. (combinación otros métodos). 7.2.2.4.-Estimación Ascendente. Método estimar un componente trabajo: paquete, actividad. Costo individual de cada paquete con mayor nivel posible de detalle. 7.2.2.5.-Estimación de los Tres Valores. (Determinar costo esperado de la actividad “despeja el grado incertidumbre”). *Exactitud de los costos. Teniendo en cuenta: incertidumbre, riesgo. *Más probable (cM).- Evaluación realista del esfuerzo para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto. Optimista (cO).-Base análisis del mejor escenario para esa actividad. Pesimista (cP).- Base análisis del peor escenario para esa actividad. *Distribución Triangular. CE= (cO + cM+cP)/3 Distribución Beta. (Análisis PERT tradicional) CE= (cO+ 4cM+cP)/6 7.2.2.6.-Análisis de Reserva. *Reserva Contingencia Definición.-Estimaciones de costos de provisiones para contingencias. .-Dentro de la línea base de costos + Requisitos generales de financiamiento del proyecto. .-Riesgos identificados. Parte del presupuesto. “conocidos-desconocidos”. Ej. Sabemos Necesidad pero desconocemos la envergadura. Cómo calcularse.- Una actividad (ó totalidad de proyecto) ó ambas. .- % costo estimado ó monto fijo ó métodos de análisis cuantitativos.
- 89. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 89 A medida “información más precisa”.- Puede reducirse o eliminarse. *Reserva Gestión Definición.-Contemplar variables “conocidas-desconocidas” que afectan a un proyecto. .-No se incluyen en la línea base de costos. .-Forma parte presupuesto total y requisitos de financiamiento del proyecto. Uso.- Financiar un trabajo no previsto. .- Usa suma línea base de costos para aprobar un cambio de la línea base de costos. 7.2.2.7.- Costo de Calidad (COQ). (sección 8.1.2.2) Preparar los costos de las actividades. 7.2.2.8.-Software de Gestión de Proyectos. Hojas de cálculo informatizadas. Pueden simplificar el uso de las técnicas de estimación de costos. Facilitar el estudio rápido de alternativas para estimación de costos. 7.2.2.9.-Análisis de Ofertas de Proveedores. Cuando debería costar la base de las ofertas. Cuando un proveedor de proceso competitivo Se puede solicitar Precio de los entregables individuales sustente el costo total final del proyecto. 7.2.2.10.- Técnicas Grupales de toma de decisiones. Ejemplo: Tomentas de ideas, Técnicas Delphi o grupo nominal. Mejora: compromiso, precisión. 7.2.3.-ESTIMAR los COSTOS: SALIDAS. 7.2.3.1.- Estimación de Costos de las Actividades Cuantitativas de los costos probables para completar el trabajo del proyecto. Manera resumida o detallada: directo, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones, tecnología y especiales (factor inflación, tasa de cambio de divisa, reserva para contingencias de costo). Si Costos indirectos se incluyen en el nivel de actividad o en niveles superiores. 7.2.3.2.- Base de las Estimaciones En función del área de aplicación. Independiente del nivel de detalle. Compresión clara, se obtuvo la estimación de costos. Detalles Apoyo: Documentación: (fundamentos de las estimaciones, Supuestos, Restricciones), indicar el Rango de estimaciones para indicar que se espera del costo del elemento, nivel de confianza de estimación final.
- 90. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 90 7.2.3.3.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Ser actualizados se cuenta en el registro de riesgos. 7.3 DETERMINAR el PRESUPUESTO .-Sumar los costos estimados de las (actividades individuales, paquetes de trabajo) de una línea de costos autorizada. .-Línea base de costos: monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Entradas, herramientas y técnicas, salidas. No incluye Reservas de gestión. .-Presupuesto Proyecto.- fondo autorizados para ejecutar proyecto. 7.3.1.-DETERMINAR el PRESUPUESTO: ENTRADAS. 7.3.1.1. Plan de Gestión de Costos. Sección 7.1.3.1. (Describe la manera se gestionaran y controlarán los costos del proyecto). 7.3.1.2. Línea Base del Alcance. Enunciado del alcance de proyecto.- Limitaciones de los gastos de fondos pueden ser exigida por organización. (Sección 12.2.3.2). .- Restricciones de financiamiento en enunciado de alcance. Estructura de Desglose de Trabajo.- EDT/WBS del proyecto (sección 5.4). .- Relaciones entre: entregables y sus componentes. Diccionario de la EDT/ WBS.- (Sección 5.4.3.1). Enunciados detallados del trabajo del proyecto para generar entregables para cada uno delos componentes de la EDT/WBS. 7.3.1.3. Estimación de Costos de la Actividad. Sección 7.2.3.1.1. para cada actividad dentro de un paquete de trabajo. Finalidad .-suma actividades para cada paquete trabajo. 7.3.1.4.-Base de las Estimaciones. Se describe en 7.3.1.3. Con inclusión o exclusión: de costos indirectos y presupuestos del proyecto. 7.3.1.5.-Cronograma del proyecto. Se describe en 6.6.3.2. Incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de: las actividades del proyecto, Hitos, Paquetes de trabajo, Cuentas de control. Sumar los costos de los periodos del calendario. 7.3.1.6.-Calendarios de Recursos. Capítulo 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Qué recursos proyecto. En qué momento. Se puede utilizar para indicar el costo de los recursos.
- 91. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 91 7.3.1.7.-Registro de riesgos Sección 11.2.3.1 Revisar para saber los costos las respuestas frente a riesgos. Actualizaciones de los documentos del proyecto y describen sección 11.5.3.2. 7.3.1.8.-Acuerdos Sección 12.2.3.2. Relativa: al contrato, costos asociados a productos, servicios. Se incluyen en la elaboración de presupuesto. 7.3.1.9.-Activos de los Procesos de la Organización (Sección 2.1.4) Influyen en el proceso del Presupuesto, se cuentan: - Políticas y guías, herramientas existentes para la elaboración de presupuestos y costos. - Métodos para la preparación de informes. 7.3.2.-DETERMINAR el PRESUPUESTO: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS. 7.3.2.1.- Costos Agregados. Suman: Paquetes de trabajo < cuentas control< todo el proyecto. 7.3.2.2.-Análisis de Reserva. (sección 7.2.2.6) Reservas contingencias , Reservas gestión del proyecto. 7.3.2.3.-Juicios Expertos. Experiencia en un área de aplicación. Ayuda en presupuesto. Ejemplo: Unidades dentro de la organización ejecutante, Consultores, Asociaciones y técnicas, Grupos de Industria. 7.3.2.4.-Relaciones históricas. Estimaciones a base de parámetros y analogías para predecir los costos totales. Ej.- Sencillo vivienda residencial €/m2. // Complejo Software, varios factores de ajuste. Cuando + Fiables: información histórica “exacta”, parámetros fácilmente cuantificable, modelos escalables( proyecto grande, pequeño// escalable) 7.3.2.5.-Conciliación del Límite de Financiamiento. Gasto de fondo Conciliarse límites de financiamiento en relación con la financiación del proyecto. Variación de los límites de financiación Volver a planificar el trabajo, Aplicación de restricciones de fechas impuestas.
- 92. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 92 7.3.3.-DETERMINAR EL PRESUPUESTO: SALIDAS 7.3.3.1.-Línea Base de Costos *Definición: Versión aprobada del proyecto por fases. Suma de presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma. Se excluye: Reserva de gestión. // Sólo se cambia con: Procedimientos formales de control de cambios. Uso: Base de comparación con resultados reales. *Cuentas Control= costos paquetes trabajo + Reserva contingencias. *Visión fases Línea base de costos. * Presupuesto del Proyecto = reservas de gestión + línea base de costos. *Cambios.- garantizan.- uso de reserva de gestión, aplicable a línea de costos. .-mediante proceso.- Control de Cambios. 7.3.3.2.-Requisitos de Financiamiento del Proyecto. * Requisitos de financiamiento.- Se derivan de la línea base de costos. .-Pueden incluir las Fuentes de dicha financiación. *Línea base de costos.-Gastos proyectados + Deudas anticipadas. Fondos totales necesarios= Línea base de costos + Reservas de gestión. 7.3.3.3.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. Documentos susceptibles en actualización: Registro Riesgo, Estimación de Costos de actividad, Cronograma de proyecto.
- 93. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 93 7.4.-CONTROLAR los COSTOS *Proceso de seguimiento del estado del proyecto Actualizar costos Gestionar cambios de línea base de costo. Beneficio proceso: .- detectar desviaciones con respecto al plan objeto. .-Tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo. *Necesario para actualizar el presupuesto: costos incurridos hasta la fecha. *Aprobar cualquier cambio: Realizar el Proceso de Control Integrado de Cambios. * Esfuerzo de Control de Costes: Relación entre: los fondos consumidos y trabajo real ¡¡!!efectuado ¡¡(Importante seguir el valor del trabajo y gasto fondo. Si sólo gasto, sólo mantiene como margen de fondo)!!. *Control de costes eficaz.- Gestión de la línea base aprobada y cambios a línea base. * Control costes incluye: - Factores producen cambios en la línea base costos. - Solicitudes de cambio cuando sucedan. - Informar a los interesados de los cambios aprobados. - Asegurar gastos no excedan: fondos autorizados por periodo, paquete de trabajo, proyecto totalidad. - Monitorear desempeño trabajo relación a los gastos incurridos. - Evitar cambios, no aprobados en los informes. - Acciones para mantener el exceso de costos dentro límites. 7.4.1.-CONTROLAR LOS COSTOS: ENTRADAS 7.4.1.1.-Plan para la Dirección del Proyecto (sección 4.2.3.1) Contiene la siguiente información para controlar los costos: Línea base de costos.- Compara los resultados reales para determinar si necesario implementar un cambio, una acción correctiva, una acción preventiva. Plan de gestión de costos.- Describe la forma en que administrarán y controlarán los costos. 7.4.1.2.-Requisitos de Financiamiento del Proyecto (sección 7.3.3.2), Incluyen: gastos proyectados, deudas anticipadas. 7.4.1.3.-Datos del Desempeño del trabajo (sección 4.3.3.2) Información sobre el avance del proyecto ( Actividades que han comenzado, su avance. Entregables que se han completado). Costos autorizados e incurridos. 7.4.1.4.-Activos de los Procesos de la Organización (sección 2.1.4) Pueden influir en el proceso de controlar los costos: Guías y políticas de control de costos. Herramientas de control. Métodos y información.
- 94. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 94 7.4.2.-CONTROLAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS y TÉCNICAS 7.4.2.1.-Gestión del Valor Ganado (EVM) Qué es.- metodología que combina medidas de: alcance, cronograma, recursos. Uso.- Medidas de desempeño del proyecto. Integra.- Línea base del alcance, línea base de costos, línea base del cronograma, Línea base de desempeño. Ámbito.- Se pueden aplicar a todos los proyectos, en cualquier sector. 3Dimensiones Clave para cada paquete de trabajo, cuenta control: .-Valor planificado.- (PV). Presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo planificado. .- (actividad, sin contar con la reserva de gestión). .- Se adjudica por fase en un momento. .- Establece el trabajo físico que debería haber llevado a cabo hasta ahora. .- El total se conoce.-Línea base para la medición del desempeño (PMB). .-Presupuesto hasta la conclusión (BAC). .-Valor ganado.-(EV). Medida del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado . .- EV medido = PMB < PV .-Costo Real.-(AC). Costo incurrido en una actividad durante un periodo de tiempo específico. . AC no tiene límite superior Medirán los costos para obtener el EV. Monitorean las variaciones o desviaciones respecto a la línea base Aprobada (indicadores eficiencia): .-Variación del Cronograma (SV) .- Diferencia del Valor ganado y Valor planificado. .- Qué medida está adelantado o retrasado en relación fecha. .- EV (valor ganado “trabajo realizado”) – PV (valor planificado “trabajo planificado”) .- Variación cronograma =0, Metodología Planificación Ruta Crítica (CMP) .-Gestión de Riesgos SV = EV-PV .-Variación del Costo (CV) .- CV= EV – AC (Al final del proyecto BAC “presupuesto hasta la conclusión” – Cantidad realmente gastada. .-Una negativa.- difícil, recuperar. Nota.- SV, CV para comparar proyectos, determinar el estado del proyecto. .-Índice de Desempeño del cronograma (SPI).- SPI= EV/AC. .-Mide todo el trabajo del proyecto. SPI<1 //Cantidad trabajo es menor a la programada. SPI>1 // “ “ “ superior “ “ “ .
- 95. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 95 .-Índice de Desempeño del Costo (CPI).- Eficiencia del costo de los recursos presupuestados. .- CPI = EV “trabajo”/ AC “costo” <1 (costo superior al planificado respecto al trabajo completado). >1 (costo inferior respecto al desempeño hasta la fecha). 7.4.2.2.-Pronósticos 1º) BAC.- Presupuesto hasta conclusión. “Deja de ser viable”. 2º) EAC.- Estimación hasta conclusión. (Sobre los datos de desempeño de trabajo, conocimiento del pronóstico a causa impacto proyecto futuro). .-Suelen emplear: CPI, SPI. EAC = AC + ETC ascendente AC.- Costo real completar trabajo. ETC.- Estimación hasta la conclusión del trabajo restante. 3º) EVM (estimación valor ganado) Proporcionar numerosas EAC Pronostico de la EAC “estimación hasta la conclusión” para trabajo de ETC “trabajo restante” 3.1.- A la Tasa presupuestada, EAC= AC+ (BAC-EV) El trabajo del futuro se llevará a cabo con la tasa presupuestada . si desempeño real es desfavorable se aceptará únicamente avalado por un análisis de riesgos del proyecto. 3.2.-con el CPI actual “desempeño costo “ EAC = BAC / CPI Se espera lo que el proyecto ha experimentado continué en el futuro. 3.3.- Considerando ambos factores: SPI y CPI. EAC = AC + [(BAC-EV) / (CPI x SPI) ] Es el método más útil cuando el cronograma afecta al esfuerzo del trabajo restante, etc. Nota.- Alerta si EAC (estimación hasta la conclusión) no está dentro de las aceptables. 7.4.2.3.-Indice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) Definición.- Desempeño del costo que debe alcanzar con los recursos restantes. Formulas.-= . (BAC-EV) . (costo del trabajo pendiente) [(EAC-AC) = (BAC –AC)] (presupuesto, fondo restante) 7.4.2.4.-Revisiones del Desempeño Definición.- comparan: costo a lo largo del tiempo, actividades del cronograma con el presupuesto, fondos necesarios para completar el trabajo. Análisis de Variación.- Utiliza EVM (gestión valor ganado). Medidas de desempeño del proyecto: recursos, cronograma, alcance. Indicadores Eficiencia “variaciones de las líneas: coste, tiempo…” Costo (CV = EV- AC)
- 96. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 96 Cronograma (SV = EV-PV) Variación a la conclusión (VAC = BAC “presupuesto” – EAC “estimación” ) .- No gestión del valor ganado. Formula, comparación: costo de las actividades planificadas y costo real de las actividades. Detecta: desviaciones entre la línea base de costos y desempeño real. Análisis de Tendencias.- El desempeño del proyecto a lo largo del tiempo “mejora o empeora”. .-Gráfico, BAC, EAC, fechas finalización. Desempeño Valor Ganado.- Compara la línea base de la medición del desempeño (PMB) Respecto medición del desempeño real del: cronograma, costo. .- “Realizar comparaciones costo” No usa la Gestión del valor ganado (EVM), análisis línea base costos respecto costos reales trabajo realizado. 7.4.2.5.-Software de Gestión de Proyectos Monitorean 3 dimensiones de gestión del valor ganado: .- PV (Valor planificado).- presupuesto planificado “trabajo”. .- EV .-Medida trabajo realizado. .- AC.- Costo Real. 7.4.2.6.-Análisis de Reserva. Durante: Control Costos. Uso: Seguimiento estado de Reservas: contingencias y de administración por si necesitase Reserva adicional. 7.4.3.-CONTROLAR LOS COSTOS: SALIDAS 7.4.3.1.-Información de Desempeño del Trabajo Paquetes de trabajo y Cuentas Control, documentan y comunican a los interesados, en los siguientes valores: .-CV (variación de costo), SV( variación del cronograma), .-SPI (índice del desempeño cronograma “mide todo el trabajo del proyecto”) CPI (índice desempeño de costo“eficacia costos recursos presupuestados”) .-VAC ( variación hasta la conclusión) 7.4.3.2.-Pronósticos de costos EAC (estimación hasta la conclusión “datos desempeño trabajo”).- debe documentarse y comunicarse a los interesados.
- 97. Resumen Pmbok 5¿QUÉ? Leciñena López, Noelia Página 97 7.4.3.3.-Solicitudes de Cambio El análisis del desempeño, origina cambio: línea base de costos… para la dirección del proyecto. Pueden incluir: acciones preventivas o correctivas. 7.4.3.4.-Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto Línea base de costos.- Con cambios en: alcance, recursos, estimaciones costos. .- Tan importante es que es la medición del desempeño. Plan de gestión de costos.- cambios: umbrales de control, niveles de exactitud, costos del proyecto (respuesta a la retroalimentación de interesados relevantes). 7.4.3.5.-Actualizaciones de los Documentos del Proyecto Documentos susceptibles de ser actualizados: Estimaciones de costos. Base de estimaciones. 7.4.3.6.-Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización Activos susceptibles de ser actualizados: Causas de las variaciones. Acciones correctivas y sus razones. Base de datos financieros. Lecciones aprendidas procedentes del control de costos del proyecto.