Este documento trata sobre el desarrollo de capacidades y habilidades profesionales en la nueva función pública. Se discuten las nuevas estructuras organizativas, el rol de las personas a lo largo de la implementación de un plan de modernización, y la importancia de la formación. También se analizan conceptos como las nuevas organizaciones, la reorganización, y el rol de las personas durante un proceso de cambio.

1. Jor nada de
Desenvolupament de
Capacitats i Habilitats
Professionals
LA NOVA FUNCIÓ
PÚBLICA
Alzira, 17 de juny de 2013

2. 9.30 h Les persones al servei de la (moderna)
Administració: noves realitats, capacitats i
actituds. Treballadors i treballadores “del
coneixement”.


VICTOR ALMONACID LAMELAS. Secretari de
l’Administració Local, categoria superior. Secretari General
de l’Ajuntament d’Alzira. Vicepresident del Consell General
de COSITAL.
INDEX:
• Les noves estructures.
• Les persones: valors i “valors afegits”.
• El rol de les persones al llarg de la implantació
•
d’un Pla de Modernització.
La importància de la formació.

4. Introducción: la sociedad del
conocimiento

5. “En la onda del ciudadano”

6. TEORÍA DE LA PROGRESIÓN
GEOMÉTRICA

7. TEORÍA DE LA PROGRESIÓN
GEOMÉTRICA

8. Las nuevas organizaciones

9. Las nuevas organizaciones
 Empatía
 Modernización
 Reorganización (OAC, Oficina de contratación)
 Reconversión
 Externalización

10. ¿Reorganización?

Art. 7 del Real Decreto-ley 4/2012, de 24 de
febrero (PLAN DE AJUSTE):
•
•
DEBERÁ Recoger la descripción y el calendario de
aplicación de las reformas estructurales que se vayan
a implementar así como las medidas de reducción de
cargas administrativas a ciudadanos y empresas que
se vayan a adoptar en los términos que se
establezcan por Acuerdo de la Comisión Delegada del
Gobierno para Asuntos Económicos;
PODRÁ incluir modificación de la organización de la
corporación local.

11. Caso Práctico: ejemplo de
“reconversión”

Imaginen que un ayuntamiento tiene suscrito un contrato con
Correos por el cual la compañía debe prestar el servicio de
notificaciones administrativas. Pero resulta que se generan
infinidad de “cartas” y eso hace que el servicio sea caro, por
lo que la corporación decide impulsar la administración
electrónica y, en consecuencia, las notificaciones
electrónicas. A un cierto ritmo lo va consiguiendo, pero en el
proceso se encuentra el problema sobrevenido de que parte
de su plantilla, el personal subalterno -dedicado entre otros
menesteres a trasladar expedientes entre departamentos,
realizar fotocopias y sellar documentos-, ve disminuidas sus
tareas con motivo de la reducción del papel en la
organización.

12. Caso Práctico: ejemplo de
“reconversión”

Sin embargo dichas personas siguen siendo igual de válidas
tanto antes como después de la implantación de las TIC en la
organización, y lo demuestra el hecho de que, siendo
normalmente vecinos del pueblo, poseen un vasto
conocimiento del callejero e incluso de los ciudadanos a nivel
personal que los convierte en activos extremadamente aptos
para realizar determinadas notificaciones. Dicho todo lo
anterior la ecuación se resuelve de un modo muy sencillo:
reduzcamos la contrata con Correos por dos vías: fomento de
las notificaciones electrónicas y sustracción del servicio de
notificación urbana. La empresa, con sus medios, puede
continuar realizando la interurbana. El personal subalterno,
ahora reconvertido en personal notificador, está capacitado
para efectuar la urbana. Prestamos el servicio igual o mejor y
ahorramos muchísimo dinero.

13. NORMALIZACIÓN DE
DOCUMENTOS






Estética
Técnica
Lingüística
Funcionamiento interno
Ciudadanos
Archivo

14. Las personas: valores y “valores
añadidos”

15. Deberes de los empleados
públicos. Código de Conducta
( arts. 52 a 54 EBEP)

Art. 52 Deberes de los empleados públicos. Código de
Conducta
Los empleados públicos deberán desempeñar con diligencia
las tareas que tengan asignadas y velar por los intereses
generales con sujeción y observancia de la Constitución y del
resto del ordenamiento jurídico, y deberán actuar con arreglo a
los siguientes principios: objetividad, integridad, neutralidad,
responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al
servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad,
accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno
cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre
mujeres y hombres, que inspiran el Código de Conducta de los
empleados públicos configurado por los principios éticos y de
conducta regulados en los artículos siguientes. http://
noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/l7-2007.t3.html#c6

16. Definición Administración
Electrónica según la Comisión
Europea de la UE
“…es el uso de las TIC en las AAPP,
combinado con cambios organizativos y
nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los
servicios públicos y los procesos
democráticos y reforzar el apoyo a las
políticas públicas”

18. Competencias profesionales

20. Fábula de la rana que muere
hervida (Julen Iturbe)

21. ¿Qué motiva a los
profesionales españoles?

El informe Motivaciones de los Trabajadores Españoles, elaborado
por la Fundación Truthmark, revela que sólo un 4% de los profesionales
cambiaría de trabajo por dinero, mientras que un 30% lo haría por un
nuevo proyecto. http://www.apd.es/Inicio/Noticia.aspx?i
=2d75efe9-359a-419a-b3ef-85bfe6bee36d

Recomendaciones:
1.Creer en su empresa, en su marca, y que la empresa crea también en
los profesionales.
2.Quieren pertenecer a algo más grande, sin que ello conlleve perder su
identidad.
3.Quieren actuar de forma que ayuden a la empresa, y ver esos mismos
comportamientos en sus jefes.

Nowhere man https://www.youtube.com/watch?v=M6ZMB4NadPI

22. Leit motiv humano

Las personas nos movemos por 5 tipos de leit motiv:
•
•
•
•
•



Dinero
Reconocimiento
Sexo
Altruísmo
Temor
Son combinables, ya que muchas veces se dan varios de ellos
simultáneamente. El 99% de todos los actos humanos se tienen su
origen en al menos una de esas 5 motivaciones.
Las dos más recomendables para un funcionario público son el
reconocimiento y el altruísmo, que entre nosotros se denomina
vocación de servicio público.
En cuanto al dinero, quien trabaja única y exclusivamente por dinero,
es que no está satisfecho con el trabajo que tiene, incluso que lo odia,
lo cual es extremadamente peligroso, no solo a nivel profesional, sino
también personal.

24. El rol de las personas en un
proceso de cambio

25. Personas y grupos de personas
pertenecientes al Ayuntamiento
Ámbito político
 El Alcalde o Alcaldesa.
•

Como máximo responsable corporativo es también el impulsor y líder
político del proceso, y al mismo tiempo órgano competente para
resolver la mayoría de actos administrativos necesarios para que éste
avance (Decretos de Alcaldía), salvo que lo tuviera delegado
Los Concejales y Concejalas del equipo de Gobierno/El
Concejal de modernización.
•
Tanto los Concejales con competencias delegadas, como los
integrantes de la Junta de Gobierno Local tienen competencias
ejecutivas en la materia. También pueden formar parte de la Comisión
de Modernización. Además, a partir de un determinado tamaño de
municipio puede resultar conveniente crear la figura del/la Concejal
de modernización, con competencias delegadas de impulso,
coordinación y supervisión del PMI.

26. ¿Y si quien manda no nos deja?

27. El Pleno





Puede crear la Comisión de Modernización con la categoría de
órgano complementario (previa reforma del Reglamento Orgánico
Municipal, en su caso).
Tiene la competencia para aprobar la Ordenanza de Administración
Electrónica.
Es igualmente competente para la aprobación del PMI o PIAE (Plan
de Implantación de la Administración Electrónica).
Se aconseja lograr la unanimidad política en las cuestiones
relacionadas con los procesos de modernización, pues su
implantación no debe estar sujeta a eventuales cambios políticos.
Tiene derecho a la información sobre el estado del proceso, que
impulsa el equipo de Gobierno (Alcalde, Junta de Gobierno Local,
Concejal de modernización), si bien pueden tener presencia en la
Comisión de Modernización Concejales de los distintos grupos
políticos, de forma análoga (representación proporcional) a la
integración de otros órganos complementarios.

28. La Comisión de
modernización
De composición mixta político-técnica, tiene por
objeto el debate, impulso, dirección,
seguimiento y evaluación del proceso.
 Se aconseja su creación en medianos y grandes
municipios.
 Actuarán bajo la dirección y presidencia del
Alcalde o Concejal de modernización, y con
funciones de dictamen (pudiendo funcionar en
este sentido de forma similar a las Comisiones
Informativas) y, en algunos casos, ejecutivas.


29. Ámbito funcionario: ¿cuál es nuestro
rol?

30. Todos tenemos que mejorar “en
informática”, pero sólo a nivel de usuario

31. ¡¡Sólo a nivel de usuario!!

32. El Secretario y otros técnicos superiores
•
•
•
•
Si hay un momento idóneo para reivindicar el rol de personal directivo o
«directivos públicos» en favor de los funcionarios con habilitación de carácter
estatal, es sin duda el de la implantación de la Administración electrónica.
El Secretario/a está llamado a liderar este tipo de proyectos, que por su propia
complejidad aúnan cuestiones jurídicas, técnicas, procedimentales,
organizativas y hasta «psicológicas». En todo caso debe estar mínimamente
involucrado, y desde luego no ralentizar el proceso. Al menos le corresponde el
desarrollo legal de la Administración electrónica (LAESP y leyes autonómicas
equivalentes, reglamentos de desarrollo de ambas, la propia ordenanza de
Administración electrónica; sin olvidar otras normas importantes, como la
LOPD o la Ley de Firma electrónica), así como la supervisión de numerosos
aspectos que son tan jurídicos como técnicos (registro electrónico,
notificaciones electrónicas, expediente electrónico, firma electrónica…).
Interventores y Tesoreros son importantes como personal directivo, y también
en la normalización de los procedimientos «económicos» (presupuestarios,
contables, tributarios…).
Si el Ayuntamiento tiene Directores de Departamento, TAGs u otro personal
que pudiera denominarse «directivo», su rol será similar al de los habilitados,
siempre en relación a sus funciones.

33. Función directiva: pensar por uno
mismo y no matar al enfermo

Dos cazadores están en el bosque cuando uno de ellos
de repente cae al suelo. No parece que respire y tiene los
ojos vidriosos, de modo que su amigo coge el teléfono móvil
y llama al servicio de emergencias:
- «Oiga, mi amigo está muerto. ¿Qué hago? ¿Qué hago?»
- «Cálmese, tranquilo, ¡estamos aquí para ayudarle! Vamos
a ver… Lo primero que tiene que hacer es asegurarse de
que su amigo está realmente muerto…
Entonces se hace una pausa y a continuación se oye un
disparo.
El cazador vuelve a coger el teléfono y dice:
- «De acuerdo, y ahora, ¿qué hago?»

34. El Departamento de informática
Si no existiera, se crearía en la fase previa del
Plan de Mejora y obviamente participa en la
totalidad del mismo, en colaboración con el resto
de Departamentos.
 Su composición ideal en municipios medianos es
de tres personas, con al menos un técnico
licenciado.
 El Jefe del Departamento al que hemos venido
aludiendo, sin duda alcanza en la Administración
Local actual la categoría de Directivo público,
pues le corresponde la dirección técnica del
proceso.


36. Otros Departamentos



Con el asesoramiento técnico del anterior
Departamento, participan activamente en la medida en
la que son conocedores de sus funciones
(coloquialmente «su día a día»).
Aparecerán algunos nuevos, como la OAC o la Oficina
de contratación.
No obstante todos los Departamentos municipales son
importantes, afirmación que debe hacerse extensiva a
todos los empleados y empleadas municipales. No es
extraño que algunos funcionarios deban en estos
procesos reconvertirse, ante lo cual pueden estar en
desacuerdo («resistencia al cambio»)

37. Somos privilegiados…

38. Personas y asociaciones colaboradoras del
Ayuntamiento
Relaciones interadministrativas: INTEROPERABILIDAD

El Estado.
•

Adopta medidas legislativas, ejecutivas y financieras que afectan a los procesos
de modernización municipal. El fomento o impuso legal definitivo de los mismos
fue sin duda la Ley 11/2007, la cual sin embargo no establece completamente su
alcance y los medios para aplicarla. Desde el punto de vista fi nanciero, no cabe
duda de que las ayudas del plan AVANZA o los Planes E, son capitales a la hora
de sufragar los proyectos. Por último, se puede afirmar que el propio Estado,
dentro de su heterogeneidad como Administración, es pionero en cuanto a la
implantación de la Administración electrónica (recordemos que la Agencia Estatal
de Administración Tributaria es un organismo público dependiente del Ministerio
de Economía y Hacienda).
Las CC.AA.
•
Igualmente adoptan medidas legislativas, ejecutivas y financieras, de forma
análoga al Estado. Tanto en este caso como en el anterior resulta preciso
desarrollar los oportunos cauces de comunicación. También requiere el
cumplimiento de las obligaciones legales de estos en cuanto a la remisión de
Actas y acuerdos. El todos estos casos subyace el concepto «interoperabilidad»,
relacionado a su vez con los de «Administración electrónica» y «Administración
única».

39. Otras AAPP

Diputaciones.
•



Se erigen en la entidad de apoyo por antonomasia a los
municipios, y así se establece tanto en la normativa sobre
régimen local como de forma concreta en la Ley 11/2007. Un
aspecto muy destacado de las Diputaciones son los Planes de
formación.
Entidades supramunicipales. Su objeto es el de prestar
servicios en un ámbito superior al municipio cuando dicho
ámbito es el idóneo. Dicho objeto es extensible a los
«servicios electrónicos».
Otros Ayuntamientos. Intercambio de, experiencias, buenas
prácticas, interoperabilidad.
Otras AAPP (AEAT, SS; Catastro, Tráfico): interoperabilidad

40. Contratos públicos. Tipos de
contratos a celebrar.
•
Externalización: el Ayuntamiento precisa de ayuda privada externa,
casi siempre de carácter técnico-informático. Para ello celebrará
contratos de servicios y contratos de suministro (principalmente), e
incluso de colaboración público-privada. Interesantes son algunas
nuevas figuras contractuales como el «outsourcing informático», y el
«contrato de ASP».
•
DEFINICIÓN ASP: Contrato en virtud del cual, una de las partes, el prestador
de servicios, otorga a la otra parte, el cliente, un acceso a su Sistema de
Información en base al cual el cliente puede beneficiarse de un catálogo de
servicios de la sociedad de la información y/o productos informáticos
localizados o alojados en todo momento en los equipos del Sistema de
Información del prestador a los que se ha accedido.

41. Contratos públicos. El rol de las
empresas colaboradoras.
•
Las empresas contratistas deben colaborar en el proceso bajo
la dirección y la pauta que le marque el Ayuntamiento, el cual
defi ne los objetos contractuales de acuerdo con sus
necesidades. Debe predominar la idea de «autodiseño». La
empresa privada no puede desempeñar un papel que
podríamos llamar «dominante», pues el Ayuntamiento siempre
debe disponer de recursos técnicos propios para resolver los
problemas técnicos del día a día, sin recurrir a continuas
llamadas ni quedarse bloqueado durante horas o días ante
una atención técnica que se demora.

42. Contratos públicos. El rol de las
empresas colaboradoras.
•
•
«Outsourcing informático»: Consiste en la subcontratación de toda o
parte de la Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(TIC), de una entidad, o de un proceso de actividad, a una
organización externa, para la gestión y operación de sus actividades
asociadas, manteniendo la organización cliente el control de las
funciones objeto de outsourcing. Son acuerdos a medio o largo
plazo, con lo cual tienen una flexibilidad importante ya que deben
adaptarse a la propia evolución de los requerimientos de la
organización cliente, además de prever la posibilidad de tener que
recuperar la administración y gestión del Sistema de Información.
Lo que no se externaliza, dicho sea en términos empresariales pero
totalmente aplicable al Ayuntamiento, es la estrategia del
departamento de sistemas de información que tiene que estar en
consonancia con la estrategia global de la entidad. Se externaliza lo
que no es el propio negocio, insistimos que dicho en términos
empresariales».

43. Contratos públicos. El rol de las
empresas colaboradoras.

44. La importancia de la formación

45. Los Planes de formación
municipales.


Las organizaciones modernas exigen su integración por
profesionales preparados, pudiendo ser horizontales en
la medida en la que estos participan en la toma de
decisiones. Precisamente la horizontalidad de las
organizaciones es un modo de integración. Para
alcanzar un óptimo nivel de preparación resultan
imprescindibles los Planes de formación, tanto propios
como externos.
Tanto el EBEP como la LAESP (DA 2ª) tienen en cuenta
la formación de los empleados públicos. Desde un punto
de vista práctico, la formación debe ser innovadora,
teniendo en cuenta las nuevas tecnologías (como
materia y como herramienta), así como las nuevas
técnicas formativas.

46. El papel de la formación
 Formativo
 Informativo
 Participativo
 Motivacional

47. Un último consejo: ¡relajación!...

48. … y ¡¡ánimo!!

49. MUCHAS GRACIAS!
Víctor Almonacid Lamelas
Secretario de la Administración Local Categoría Superior.
Secretario General del Ayuntamiento de Alzira. Máster en nuevas
tecnologías aplicadas a la Administración Pública