Subido porAlberto Ortiz de Zarate
Innovación pública -modulo 1
El documento habla sobre la innovación pública y cómo puede usarse para crear más valor público. Discuten definiciones de innovación y cómo implica transformar conocimiento en valor para los usuarios. También cubre temas como las tribus de la innovación (diseño, fabricación, consumo), diseño y fabricación colaborativa, y cómo la innovación siempre es innovación social que depende de las personas.
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- 5. Debatiendo con Borges Unlibro es una cosa entre las cosas, un volumen perdido entre los volúmenes que pueblan el indiferente universo, hasta que da con su lector, con el hombre destinado a sus símbolos. Ocurre entonces la emoción singular llamada belleza, ese misterio hermoso que no descifran ni la psicología, ni la retórica. Jorge Luis Borges (1988) la innovación es valor para el usuario
- 6. Debatiendo con Borges Unlibro es una cosa entre las cosas, un volumen perdido entre los volúmenes que pueblan el indiferente universo, hasta que da con su lector, con el hombre destinado a sus símbolos. Ocurre entonces la emoción singular llamada belleza, ese misterio hermoso que no descifran ni la psicología, ni la retórica. Jorge Luis Borges (1988) ¡pero los libros no nacen en los árboles!
- 7. La innovación esun diseño que acierta toda innovación ha sido diseñada y fabricada incluso aunque su uso sea diferente a la concepción original el usuario es quien dice qué es valor http://www.macronukes.com/javiergarrido.nom.es/weblog/wp-content/uploads/2006/04/dell%20beer.jpg
- 8. las tribus dela innovación
- 9. La innovación essiempre innovación social La innovación es un producto social que depende de personas – que tienen ideas, – que las aplican, – que las hacen disponibles – y que las usan
- 10. La tribu deldiseño: nacidos para tener ideas
- 11. La tribu dela fabricación: el servicio público CC-BY: Item 24092, City Light Photographic Negatives (Record Series 1204-01), Seattle Municipal Archives.
- 12. La tribu delconsumo: la ciudadanía CC: http://www.luispita.com/maniasmias/2008_03_01_archivo.html CC-BY-NC: ablaruralparty: http://www.flickr.com/photos/ablaruralparty/2641213277/
- 13. Diseño colaborativo A lahora de tener ideas, todas las tribus son necesarias: – para acertar en el diseño (en cada entorno local) – para que el diseño sea aceptado (dentro y fuera)
- 14. Fabricación colaborativa Desayuno enla cama: una visión compartida entre Administración y ciudadanía Características: Administración proactiva Ciudadanía cívica Valores: Transparencia radical Participación Servicio CC-BY-SA jujuly: http://www.flickr.com/photos/julianar/3245421011/
- 15. Servicios basados enla experiencia del usuario CC-BY-NC-ND jon.arregi: http://www.flickr.com/photos/jon-ntx/2567167789/
- 16. Dentro y fuera Dentro: comunidadesde práctica Fuera: innovación colaborativa CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/
- 17.
- 18. ¿Qué cambio quiereel funcionariado? (I) Democracia interna – Participación en la toma de decisiones – Transparencia – Comunicación interna Calidad de vida laboral – Teletrabajo y otras fórmulas de flexibilidad laboral – Autoorganización del trabajo – Reducción de carga de trabajo Gestión del conocimiento – Acceso a toda la información relevante – Aprendizaje continuo – Comunidad de práctica con profesionales de todo el mundo
- 19. Imagen social – Deventanillero a facilitador – Atención más personalizada en los asuntos que lo requieren – Proactividad Mejora de la eficacia y eficiencia – Reducción de tareas rutinarias – Regulación de la demanda – Procesos de trabajo más ágiles y más seguros – Dejar de duplicar datos y tareas – Oficina sin papeles Salvaguarda de valores institucionales – Equidad: administración multicanal, reducción de la brecha digital, universalización y extensión de servicios – Legalidad: seguridad de los datos, confidencialidad de la información, iguales o mayores garantías que antes de la digitalización ¿Qué cambio quiere el funcionariado? (II)
- 20. ¿Qué cambio quiereel funcionariado? (III) Colaboración interadministrativa – Integración de datos entre administraciones – Procesos que atraviesan barreras institucionales – Conocer y colaborar con personas de otras instituciones Mejora tecnológica – Equipación TIC que permita una comunicación constante – Pasar de “funcionarios Office” a “funcionarios web” – Open Government: que el software creado para la administración esté a disposición de la comunidad Cambio cultural – Introducir nuevos valores: transparencia, innovación, participación, intensidad – Reactivar el orgullo de ser funcionario
- 21. En resumen •Que metengan en cuenta •Vivir mejor •Formar una red en torno a mi profesión •Ser apreciado en mi sociedad •Aportar más valor a la sociedad •Garantizar los valores institucionales •Romper barreras institucionales •Mi propia alfabetización digital •Orgullo de ser un servidor público
- 22. Cambios en elinterior Democratización organizacional: la participación como código genético de las administraciones. Administración en red: colaboración entre instituciones y con agentes externos. Funkziona web!: una nueva gama de habilidades propias de la sociedad de la conversación. Open knowledge: apertura y puesta en común del conocimiento. Lo que no debe cambiar: preservar los valores institucionales (equidad, legalidad…)
- 23. A la cazadel mamut lanudo sigue el enlace para ampliar contenido http://alorza.net/proyecto-confianza- radical-mamut-lanudo/
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- 25. ¿Cuánto hemos cambiadocomo especie?
- 26. ¿Dónde queda laemoción?
- 27. Es mejor panificarque planificar
- 28. ¿Organización? Protagonismo delas personas adrenalina, entusiasmo división laxa de funciones objetivo compartido, vagamente definido el camino se hace andando
- 29. Manifiesto ágil (2001) interacciónentre personas por delante de procesos y herramientas
- 30. Manifiesto ágil (2001) interacciónentre personas por delante de procesos y herramientas productos que funcionan por delante de documentación extensiva
- 31. Manifiesto ágil (2001) interacciónentre personas por delante de procesos y herramientas productos que funcionan por delante de documentación extensiva colaboración con el cliente por delante de negociación de contrato
- 32. Manifiesto ágil (2001) interacciónentre personas por delante de procesos y herramientas productos que funcionan por delante de documentación extensiva colaboración con el cliente por delante de negociación de contrato responder al cambio por delante de seguir el plan
- 33. Otros principios implícitos hacerhaciendo experimentar simplicidad mejora continua relaciones cara-a-cara
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- 35. Marco de incentivosen la Administración In private industry if you screw things up you get the boot; in the civil service if you screw things up I get the boot Yes, indeed!
- 36. Civil servant andproud of it!
- 37. Lo que faltaes confianza
- 38. hagas lo quehagas, estará bien hecho
- 39. El papel deldirectivo público
- 40. Un organigrama nojerárquico
- 41. ¡Contra la hipergestión! laacción frente a la planificación la libertad frente a la organización la confianza frente al control la red frente a la jerarquía
- 42.
- 43. Conexionismo: aprendizaje comohecho social
- 44. CoP: comunidad depráctica según Wenger, McDermott y Snyder (2002): «un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continuada»
- 45. CoP: comunidad depráctica según Wenger, McDermott y Snyder (2002): «un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continuada»
- 46. CoP: presupuestos básicos Trespremisas de una CoP: –Compromiso mutuo: el hecho de que cada miembro de la CP comparta su propio conocimiento y reciba el de los otros –Empresa conjunta: debe tener objetivos y necesidades que cubrir comunes, aunque no homogéneos –Repertorio compartido: con el tiempo va adquiriendo rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer, símbolos o conceptos
- 47. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 48. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 49. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 50. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 51. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 52. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
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- 55. Equipo de trabajovs. CoP equipo de trabajo lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad comunidad de práctica la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación
- 56. Valores para unaAdministración en red
- 57. Administración emergente (1) Estra tegia Lide razgo Emer gencia Comu nidad Coope ración Personas Conoci miento Apren dizaje Sosteni bilidad Conexión ADAPTACIÓN POSIBILITA PERMITE PROVOCA PERCIBE ELÁRBOL DE LA VIDA DE LAS ORGANIZACIONES EMERGENTES FUENTE > Manuel Carneiro, 2005 PERCIBE el exterior a través tanto de sus integrantes como de los ciudadanos y sus alianzas, en virtud de los criterios de conexión y sostenibilidad con sus entornos externo e interno. PRODUCE una estructura basada en el aprendizaje y el conocimiento y compuesta de personas, donde se genera la cooperación sobre un sentimiento de comunidad. PERMITE la constitución de la organización, sostenida no en un organigrama, sino en una red de interrelaciones. La (auto)organización aparece por emergencia espontánea, facilitada por un liderazgo distribuido. POSIBILITA una organización que se adapta a los entornos, donde la estrategia asume un alto grado de incertidumbre y la posibilidad de cambios rápidos.
- 58. Administración emergente (2) Estrategia:énfasis en la visión compartida Liderazgo disperso: you can be heroes Emergencia: creatividad como rutina organizativa Comunidad: individuos en comunidad de práctica Cooperación: proceso interadministrativo Personas: ética hacker del trabajo Conocimiento: intensiva en K Aprendizaje: organización que aprende Sostenibilidad: legitimada por la sociedad Conexión: nodo de una red de relaciones
- 59. El camino haciala innovación pública: modernización administración electrónica innovación pública gobierno abierto
- 60. Innovación pública ¿Cómo sellama esto? administración gobierno e- electrónica digital en red en la red o- gobernanza i- mod
- 61. La creación devalor público Corporación Sociedad recursos inputs procesos actividades outputs beneficiarios impacto outcomes objetivo productivo objetivo social Fuente: Albert Serra administración gobierno
- 62. caso práctico nº1 sigue el enlace para ampliar contenido http://eadminblog.net/2008/06/15/los- picapiedra-los-supersonicos-lecciones- aprendidas/
- 63. Primer episodio: 30/09/1960 Primera temporada: 1960-1966 Cadena:ABC Episodios totales: 166 (1960-2007) Secuelas: 4 películas 5 telefilmes 10 especiales Ficha técnica: The Flintstones | Los Picapiedra
- 64. Los Picapiedra sonfruto de la fascinación por los electrodomésticos en los años ‘60. Buena parte de los ‘gags’ son innovaciones en piedra con fuerza animal. The Flintstones | Los Picapiedra
- 65.
- 66. Primer episodio: 23/09/1962 Primera temporada: 1962-1963 Cadena:ABC Episodios totales: 75 (1960-1987) Secuelas: 4 películas Ficha técnica: The Jetsons | Los Supersónicos
- 67. Como los Picapiedra,proyecta el típico estilo de vida estadounidense de los ’60 en otra época Buena parte de los ‘gags’ son versiones robóticas de inventos eléctricos ya existentes en el s. XX. The Jetsons | Los Supersónicos
- 68.
- 69. ¿Por qué LosPicapiedra son divertidos? Porque son una sociedad que se adelanta a su tiempo. The Flintstones vs. The Jetsons
- 70. Digitalizar una Administraciónobsoleta no produce una Administración moderna No se trata de e-inventar, sino de re-inventar (A.Cornella) Conclusiones
- 71.
- 72. La Administración sigue ala sociedad como la sombra al cuerpo (Joan Prats)
- 73. ¿A qué distanciasigue la Administración a la sociedad?
- 74. Una era nueva sociedadde la conversación ¿del conocimiento? Administración nueva open Government Nuevos modelos de management: wikinomía, open business… Nuevos valores: ética hacker Ciudadanía 2.0 Nuevo modelo de Internet: Web 2.0 Un nuevo sistema socioeconómico La sociedad-red Una nueva idea de Gobierno Gobernanza, eDemocracia tiempos nuevos | tiempos salvajes
- 75. la sociedad-red Emerge unanueva sociedad: – sociedad de individuos – Internet como gran ágora – prosumidores – ciudadanía hacker – intercambios p2p – abundancia – vida digital – autoridad meritocrática – todos somos influyentes
- 76. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 77. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 78. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 79. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 80. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 81. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: Europe i2010 año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 82. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: i2010 eGovernment Action Plan año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 83. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: i2010 eGovernment Action Plan año 2010: Europe i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 84. 14/01/1833: Mariano Joséde Larra publica “Vuelva usted mañana” s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC s.XX | años ’80: Aparece el PC s.XX | años ’90: Aparece Internet año 2000: iniciativa eEurope año 2005: i2010 eGovernment Action Plan año 2010: eEurope i2020 14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra Hitos en la historia de la modernización
- 85. el camino del#oGov
- 86. dos términos que tienden adibujar un mismo campo, partiendo de extremos opuestos. Modernización y administración electrónica
- 87. Modernización y administraciónelectrónica
- 88. ¿Estamos hablando delo mismo? “La Administración electrónica es la aplicación de tecnologías de la información y la comunicación, cambio organizacional y nuevas habilidades en las administraciones públicas, para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas públicas” http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm “El Gobierno abierto es el fortalecimiento de las políticas públicas y el enriquecimiento de los procesos democráticos, para la mejora de los servicios públicos y del bienestar social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y de tecnologías de la información y la comunicación”
- 89. ¿Estamos hablando delo mismo? “La Administración electrónica es la aplicación de tecnologías de la información y la comunicación, cambio organizacional y nuevas habilidades en las administraciones públicas, para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas públicas” http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm “El Gobierno abierto es el fortalecimiento de las políticas públicas y el enriquecimiento de los procesos democráticos, para la mejora de los servicios públicos y del bienestar social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y de tecnologías de la información y la comunicación”
- 90. ¿Estamos hablando delo mismo? “eGovernment es la aplicación de tecnologías de la información y la comunicación, cambio organizacional y nuevas habilidades en las administraciones públicas, para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas públicas” http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm “open Government es el fortalecimiento de las políticas públicas y el enriquecimiento de los procesos democráticos, para la mejora de los servicios públicos y del bienestar social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y de tecnologías de la información y la comunicación” Objetivos: Mejorar los servicios públicos Mejorar las políticas públicas Mejorar los procesos democráticos Medios: La aplicación de tecnologías TIC El cambio e innovación en las formas de gestión La adquisición de nuevas habilidades Justificación: Transformarse para ganar legitimación pública
- 91. Muchos millones deeuros gastados en web sites, portales, call-centres, software y gestión de todo esto Una adopción muy baja del eGov por parte de la ciudadanía No grandes resultados en eficiencia, y bajos en eficacia Escaso impacto sobre el bienestar de la ciudadanía Crisis de un modelo de eGov: - basado en portales, - con grandes inversiones en infraestructura, - centralizado e integrado Verdades incómodas
- 92. what a differencean ‘o’ makes Iniciativas de eGov Iniciativas de oGov Control Emergencia Planificación ex-ante Ejecución flexible Proyectos de largo plazo (>1año) Proyectos cortos (<6 meses) Gran inversión en tecnología (>100K €) Inversión en tecnología pequeña o nula (<10K €) Centrado en la tecnología Centrado en las necesidades Desarrollado en outsourcing Desarrollo propio Resultados ocultos Discusión pública de los resultados g2p p2g y p2p Prevención de los errores Errores como parte de una orientación experimental Búsqueda de eficiencia Búsqueda de transparencia Implicación del usuario al finalizar el proyecto Implicación del usuario desde el inicio del proyecto a partir de David Osimo (http://egov20.wordpress.com/2009/05/19/list-of-differences-between-government-and-web2-initiatives/)
- 93. PiP: un planen red para construir redes Plan de innovación Pública del Gobierno Vasco 2011-2013 sigue el enlace para ampliar contenido http://pip.blog.euskadi.net/?page_id=2312
- 94. EjesLíneas ADMINISTRACIÓN ELECTRONICA ADMINISTRACIÓN INNOVADORA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ADMINISTRACIÓN ABIERTA o Servicios electrónicos o Plataformade administración electrónica o Adaptación Normativa o Presencia en Internet o Atención ciudadana o Transparencia y participación o Colaboración interadministrativa o Innovación y conocimiento o Excelencia en la gestión o Organización y recursos humanos o Evaluación de políticas públicas o Infraestructura tecnológica o Sistemas corporativos o Modelo de gestión IT PiP: ejes y líneas estratégicas
- 95. ► Puesta adisposición de los ciudadanos del 100% de los servicios públicos a través de canales electrónicos. ► Reducción de las cargas administrativas que soportan las empresas en un 30% - Aproximadamente 890 millones de € ► Ahorro en infraestructuras IT de aproximadamente 24 millones de € al año. ► Formación de más de 2.700 empleados públicos en administración electrónica y nuevas tecnologías. ► Ahorro a ciudadanía y empresas del aporte de más de 13 millones de documentos al año. ► Involucración de más de 200 empleados públicos en procesos de innovación. PiP: beneficios esperados
- 96.
- 97. CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/ …conciudadanía de dentro y de fuera
- 98. Procesos de serviciode calidad Tramitación interna eléctrónica Diseñar procesos de cabo a rabo con todo el Gobierno Proyectos ágiles abiertos Introducir innovación abierta Sistema ágil de producción de proyectos Redes y alianzas Dinamizar equipos y dinamizar todo el Gobierno Crear redes de interés y comunidades de práctica Organización y lógicas de trabajo Nuevas funciones y nuevos perfiles Teletrabajo y trabajo en movilidad La cultura y los ritos Generar pertenencia y entusiasmo Cultura de lo público Cultura de la confianza entre adultos Red nº1: la red interna
- 99. Servicios multicanal Modelo Zuzeneande atención ciudadana multicanal Sede electrónica y servicios electrónicos Transparencia Euskadi.net orientada a la transparencia Portal de transparencia Proyectos sectoriales: contratación, presupuestos… Participación Irekia como plataforma Redes sociales y escucha activa Iniciativas sectoriales: sanidad, vivienda, ecoEuskadi… Colaboración Open Data Euskadi Otras iniciativas: kulturklik, cronicidad… Red nº2: la red con la ciudadanía
- 100. Interoperabilidad Convenios con distintosniveles de la Administración Nodo vasco de interoperabilidad Reutilización Módulos de PLATEA orientados a su reutilización Forja de software público libre Iniciativas de colaboración entre Administraciones (p.e. guía RRSS) Red de datos abiertos Infraestructura de datos espaciales Open Data – armonización entre administraciones Conocimiento compartido Foro interadministrativo … Red nº3: Administraciones en red
- 101.
- 102. Ejercicio Innovación Tecnológica Notecnológica En producto/servicio En proceso En organización En comercialización Elegir proyectos (o subproyectos) de este plan de innovación y encontrar ejemplos para cada cuadrante
- 103. muchas gracias |mila esker
Notas del editor
- #18 ¿Ya sabemos qué es? ¿Dónde acaba el político y empieza el funcionario? Un secretario de ayuntamiento, un inspector de Hacienda, un médico de la S.S., un maestro, un administrativo de contabilidad, un jefe de proyectos de modernización... ¿somos todos igual de funcionarios? ¿Es un prestador de servicios? ¿Igual que en una empresa de servicios? Si es así, ¿puedo externalizar el servicio? ¿Y su rol de inspección, control, regulación, garante de la ley? La imagen social del funcionariado equidad+legalidad, ¿incompatible con eficiencia+eficacia? ¿la burocracia es mala? ¿el corporativismo es malo? ¿una especie filogenéticamente zángana? ¿necesitamos funcionarios? ¿somos demasiados? ¿nos iría mejor con máquinas o con externos? pero, ¿realmente tenemos tan mala imagen?
- #25 Hace muchos, muchos años, en una época más fría que esta, los seres humanos compartían hábitat con los grades mamuts lanudos. En aquellos tiempos, la vida era más dura y más sencilla. Al parecer no existía el dinero, los medios de comunicación, el Mundial de fútbol, el posado de verano de Anita Obregón y, desde luego, no existía nada parecido a la Administración pública. Nuestra historia comienza en el Paleolítico, en el poblado donde se ha establecido una horda de cazadores-recolectores a pasar el verano. Estos antecesores nuestros dividen las actividades de subsistencia en dos tipos. Por una parte, hay unas rutinas diarias de recolección y preparación de alimento, que lleva a cabo todo el grupo humano: recogida y tratamiento de semillas, raíces, frutas y bayas, junto con la búsqueda de larvas y otras fuentes cercanas de proteínas. Por otra parte, está la caza. Los hombres de la tribu están colaborando perezosamente en las tareas de recolección cuando llega la noticia: se ha avistado en lontananza un ejemplar de mamut lanudo. ¡Un mamut lanudo! Un ejemplar típico de esta especie puede medir unos 3 metros de alzada y pesar unas 3 toneladas, aproximadamente lo mismo que nuestros actuales elefantes. En términos primitivos: un buen montón de filetes. Sin mucho debate previo, los hombres se ponen de acuerdo para salir de caza. Cada uno toma las herramientas que cree que le serán de utilidad y se despide de su familia para unos días. Salen del poblado sin más dilación. El objetivo está claro: abatir al gran animal, carnearlo y volver al poblado para ofrecer a sus familias un festín proteínico. La expedición avanza hacia la cercana charca donde su presa debe acercarse a beber en algún momento. En las inmediaciones, el grupo se divide en dos, de manera que los primeros puedan hostigar al mamut en dirección al segundo, que le cortará la retirada. La división en dos se hace de manera rápida, casi espontánea, respondiendo a la experiencia, las preferencias de cada uno y a la necesidad de personas en cada equipo. El mamut aparece al amanecer. La adrenalina invade el sistema circulatorio de los cazadores. Es el momento de luchar. El primer grupo corre hacia la gran bestia enardecido por los gritos, con gran agitación de lanzas y arcos. El mamut hace lo que puede, pero se topa con la trampa que ha preparado el segundo grupo. Todos se abalanzan sobre la presa. Cada cazador cumple con su papel de manera prácticamente instintiva. Es el momento del entusiasmo, el momento en que los hombres se sienten dioses. El animal ha caído. Aún queda la tarea más pesada: despiezar el animal, preparar la carne para el viaje y transportarla hasta la aldea. Allí, los cazadores son recibidos como héroes. Esa noche, se celebra una gran fiesta donde cada habitante de la horda consume grandes cantidades de carne y participa del éxito de la expedición. Misión cumplida.
- #26 50000 años después, ya no quedan mamuts lanudos, y apenas quedan algunas tribus de cazadores-recolectores en las regiones más inhóspitas del planeta. Sin embargo, los seres humanos no hemos evolucionado mucho en este período. Básicamente, somos el mismo animal, con los mismos instintos y las mismas necesidades. El moderno ser humano habita en oficinas, donde ha cambiado las tareas de recolección por las ligadas a procesos de trabajo bien definidos y predecibles. Trabajos de subsistencia que hay que realizar todos los días. En estos últimos 50.000 años hemos dedicado un considerable esfuerzo a organizar los trabajos. Para ello, hemos ido inventando disciplinas y herramientas como las que siguen: planificación estratégica organización industrial control de calidad Excelencia en la gestión Modelo EFQM Normas ISO-9000 La sistematización de los trabajos ha llevado a alcanzar un grado de productividad imposible de imaginar, ya no hace 50.000 años, sino tan sólo hace 200. El equivalente a la recolección, ahora es la producción a gran escala de bienes y servicios.
- #27 Y la caza, ¿qué ha pasado con la caza? ¿Cuál es el equivalente a la emocionante tarea de perseguir y abatir una gran presa? Encontramos esa equivalencia en los “ proyectos de innovación ” . Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra -o se fracasa. Frecuentemente, hemos oído que la gestión de proyectos conlleva una serie de actividades preparatorias, un diagnóstico completo de la situación, una exhaustiva definición de requerimientos, una exacta previsión de hitos y entregables, junto con una asignación de recursos bien cuantificada. Además, habrá que ir aportando montones de documentación, acerca de la marcha del proyecto, de la calidad de los productos conseguidos, de la gestión de los riesgos, de las replanificaciones... ¡No, basta! ¿Dónde ha quedado la emoción? ¿Dónde queda la iniciativa? ¿Dónde el simple placer de perseguir hasta conseguir?
- #28 Y la caza, ¿qué ha pasado con la caza? ¿Cuál es el equivalente a la emocionante tarea de perseguir y abatir una gran presa? Encontramos esa equivalencia en los “ proyectos de innovación ” . Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra -o se fracasa. Frecuentemente, hemos oído que la gestión de proyectos conlleva una serie de actividades preparatorias, un diagnóstico completo de la situación, una exhaustiva definición de requerimientos, una exacta previsión de hitos y entregables, junto con una asignación de recursos bien cuantificada. Además, habrá que ir aportando montones de documentación, acerca de la marcha del proyecto, de la calidad de los productos conseguidos, de la gestión de los riesgos, de las replanificaciones... ¡No, basta! ¿Dónde ha quedado la emoción? ¿Dónde queda la iniciativa? ¿Dónde el simple placer de perseguir hasta conseguir?
- #29 Prefiero ver el desarrollo de un proyecto de innovación como la caza del mamut lanudo. Un gran objetivo que no hace falta definir en detalle, adrenalina, entusiasmo y división laxa de funciones en un grupo diverso que se autorregula. ¿Es una visión naïf? Nada de eso. En un contexto en el que las personas han tomado protagonismo, por encima de los sistemas, estamos volviendo a metodologías menos intrusivas, que permiten a los grupos de profesionales encontrar el mejor camino en cada momento. En el caso de la fabricación, están las diversas experiencias de grupos autoorganizados y las modernas formulaciones de empresa abierta.
- #30 En el caso de los proyectos de innovación, merece la pena que recordemos el “ Manifiesto ágil ” (2001) y sus 4 principios: Valoramos: A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
- #34 Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, reformulando las especificaciones a medida que la incertidumbre es menor. Hacer, probar y aprender, con libertad para que el grupo alcance el objetivo.
- #35 Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, reformulando las especificaciones a medida que la incertidumbre es menor. Hacer, probar y aprender, con libertad para que el grupo alcance el objetivo.
- #36 Para terminar, haré una breve reflexión sobre la confianza en la Administración pública, de la mano de Jim Hacker y Sir Humphrey, dos de los personajes de "Yes, Minister" la teleserie inglesa de la década de los 80 en la que se presentaba una feroz y brillante sátira del funcionamiento del Gobierno en el Reino Unido. En uno de los capítulos, Jim Hacker, Ministro de Administración Pública, pronuncia este imborrable aforismo, en referencia a la relación entre el nivel político y el funcionariado: "In private industry if you screw things up you get the boot; in the civil service if you screw things up I get the boot". (En la empresa privada, si te equivocas te echan a la calle; en la Administración pública, si te equivocas, me echan a la calle a mí) En Francia, dicen que dicen que " el ministro se casa con su Ministerio ", lo que es una manera de decir que el funcionariado está fuera de control. Los políticos son como estrellas fugaces que se consumen en un frenético viaje, pero los funcionarios permanecen. Son ellos los que hacen la Administración. Muchas veces, el personal fijo mira con bienhumorado escepticismo al alto cargo recién nombrado que viene a reformar la Administración, una vez más. Como dice el cínico Sir Humphrey en "Yes, Minister": "Politicians like to panic, they need activity. It's their substitute for achievement."
- #37 Sin embargo, la Administración pública está compuesta por una verdadera elite de trabajadores y trabajadoras del conocimiento. Personas que han superado difíciles pruebas para lograr trabajar en el sitio donde todo el mundo quiere trabajar. Y, en mi experiencia, profesionales cualificados y con ganas de producir valor público. Gente que quiere acostarse con la tranquilidad del deber cumplido, con un orgullo de servicio público al que es fácil apelar. E incluso en el caso de que opinemos que el funcionariado hace honor al estereotipo vigente desde Larra, actualizado en nuestros días por Forges, ellos son el equipo residente. Son lo que hay. Por suerte, en la Administración pública hay algunos valores ampliamente compartidos y contamos con una sólida cultura del servicio público, al menos en esta parte de Europa. A manera de contraejemplo, cuando Nueva Orleáns fue golpeada por el huracán Katrina, en torno a un tercio de los miembros de la Policía local entregó la placa y cambió de trabajo. Eso no ocurriría en España. Pese a la aparente mala prensa del funcionariado, nadie duda de que estarán ahí, incluso en caso de desastre. Las instituciones no desaparecen fácilmente. Existen motivos para estar orgulloso de ser un servidor público.
- #38 Las metodologías ágiles están siendo adoptadas por algunas de las mayores empresas y por muchas de las más pequeñas y dinámicas. Sin embargo, su formulación sigue siendo retadora y he comprobado que incomoda a muchos, que la consideran un ejercicio peligroso de radicalidad. Los que subyace a este miedo es una clara falta de confianza. Creemos que el mamut no va a ser cazado, a menos que demos órdenes concretas a cada uno de los cazadores que especifiquen qué deben hacer, a menos que homologuemos sus herramientas de caza, a menos que hagamos seguimiento estricto de la marcha del proyecto. Dividimos a las personas en equipos separados y no confiamos en que sean capaces de coordinarse. Medimos su desempeño y creamos un marco de incentivos para que deseen alcanzar los objetivos. Pero, ¿quién no desea abatir un gran mamut? La caza está inscrita a fuego en nuestros genes, hasta el punto de que cuando le preguntaron a Karl Marx a qué se dedicaría la humanidad en el paraíso comunista respondió: “ a la caza y a la pesca ” .
- #39 Propongo una inversión radical a estas reglas del juego. Propongo no sólo una vuelta a la edad de Piedra, sino incluso una vuelta a la adolescencia. Un adolescente es un pájaro que se siente fuera del nido, pero que aún no lo ha abandonado. Lo que ocurre en el hogar paterno es el pasado, mientras que todo lo significativo ocurre fuera, en la calle, en compañía de los fraternos amigos de la primera juventud. Con ellos, con la pandilla, la cuadrilla, la peña o como quiera que la llames, experimentas aquello que realmente importa. Con esos amigos cometes los mayores errores, vives los momentos más llenos de vida, te ríes como nunca jamás te volverás a reír... Tus amigos son perfectos. Bueno, son un desastre, pero son tu desastre. El sentimiento que amalgama el grupo es la confianza , una confianza con esteroides, gigantesca, desmesurada. Yo prefiero llamarla "aceptación incondicional". En efecto, lo característico de este sentimiento, de este valor, no es exactamente "la creencia de que tu amigo actuará de la manera correcta", que puede caracterizar la confianza, sino la seguridad de que "hagas lo que hagas, me parecerá bien". Aprenderemos y creceremos juntos. " Hagas lo que hagas, estará bien hecho " es un lema que pocos se atreverán a colocar en su frontispicio. Sin embargo, no podemos conformarnos con menos si queremos establecer una nueva relación profesional basada en la confianza. Otra buena frase: “ Es mejor pedir perdón que pedir permiso ” , tomada de los programadores en Python.
- #40 Recitar el mantra!!!