El documento describe la estrategia de Richard P. Cooley para dirigir Wells Fargo después de la desregulación bancaria. Su enfoque principal fue contratar a las personas adecuadas que pudieran adaptarse a cualquier circunstancia, en lugar de enfocarse en un plan. Al construir el mejor equipo administrativo, Cooley sentó las bases para el éxito de Wells Fargo. El documento también discute la importancia de contratar personas que compartan los valores fundamentales de una empresa.

1. 6 DESARROLLOEMPRESARIAL No. 95 NOVIEMBRE 2006
C
uando Richard P. Cooley se convirtió en el
presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco des-
pués de que se liberara la industria bancaria
de EU, se encontró con un molesto problema: cómo
enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.
Al igual que un alpinista se enfrenta a lo descono-
cido, Cooley no podía predecir lo que se le presen-
taría en la montaña y si una tormenta lo encontraba
con la guardia baja... bueno, así es como mueren los
alpinistas.
¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien,
en primera instancia, no se enfocó en qué hacer,
sino en quién .
La mejor estrategia a la hora de subir una montaña
desconocida es escoger a los compañeros correctos,
aquellos que pueden adaptarse a cualquier circuns-
tancia. Así es como se construye el futuro , pensó
Cooley. Si no soy lo suficientemente fuerte para ver
los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y ten-
drán la flexibilidad para enfrentarlos .
Al inyectar un flujo interminable de talento direc-
tamente en las venas de la compañía, y edificar el
mejor equipo administrativo en la industria, Cooley
sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este eje-
cutivo es un buen ejemplo del principio fundamental
que separa a los que construyen grandes compañías
de los que no lo hacen: el quién va siempre prime-
ro .
Para empezar, suba a las personas correctas al au-
tobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas
en el asiento indicado, luego mire hacia dónde con-
ducir el autobús. Antes de decidir que una perso-
na es inadecuada, los mejores líderes se preguntan:
¿Tenemos un problema de autobús o un problema
de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto? .
Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la per-
sona correcta al autobús? Según mis investigaciones
existen cinco puntos:
La pasión mueve empresas
La mejor estrategia a la hora de subir una montaña
desconocida es escoger a los compañeros correctos,
aquellos que pueden adaptarse a cualquier circunstancia.

2. 7DESARROLLOEMPRESARIAL No. 95 NOVIEMBRE 2006
Las grandes empresas tienen culturas cerradas, casi
como un culto, en donde los que no comparten los va-
lores de la institución se ven rodeados por anticuerpos
que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva
como valor esencial una apasionada ética de trabajo,
los trabajadores sacaron de la planta a un compañero
flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno
se pregunta: ¿Qué hacer para que la gente se apegue
a nuestros valores? . La respuesta: Nada. Se contrata
a la gente que tiene predisposición a seguir valores
esenciales.
En el momento en que sienta que tiene que jalar
las riendas a alguien hay que pensar en un error de
contratación. A los trabajadores correctos se les guía,
enseña o dirige. Si se tiene a la gente correcta en el au-
tobús no se tiene que pasar motivando o dirigiendo
a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados
y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas.
Sólo porque así viene inscrito en su ADN.
Supongan que un controlador aéreo dice: Hoy cum-
plí con todos lo deberes de mi lista , pero los aviones
se estrellaron. ¿Será suficiente? Las personas correc-
tas entienden la diferencia entre su lista de deberes y
sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina
cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad
dentro de un riguroso marco de responsabilidades.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas
apuntan a la ventana para darle el crédito a factores
ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros
que contribuyeron al éxito y se adjudican sólo una pe-
queña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal,
no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas
y los fracasos. Miran al espejo y dicen: Yo soy el res-
ponsable .
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puedes
apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor
bájese del autobús y no se deje extinguir en una em-
presa que no le inspira.
David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo
en una ocasión que es más probable que una gran com-
pañía muera por indigestión, por exceso de oportuni-
dades, que de hambre. Nuestras investigaciones respal-
dan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión
irrefutable: las principales limitaciones y éxito de una
gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología,
ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capaci-
dad para atraer y retener a las personas correctas para
llenar los asientos clave.
Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o mi-
crobús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?
Si, tras estudiar este punto, se da cuenta de que no es
así, no debe haber otra meta que alcanzar.
Expansión/octubre, 2006/Jim Collins.
M a t r i z
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