Este documento presenta 16 lecciones sobre liderazgo escritas por el General Colin Powell. Algunas de las lecciones clave son: un buen líder a veces debe tomar decisiones difíciles que pueden enojar a otros; los líderes deben estar disponibles para escuchar los problemas de sus subordinados; y los líderes deben simplificar mensajes y tomar decisiones con un 40-70% de la información disponible siguiendo su intuición.
Este resumen proporciona las ideas principales de las primeras 11 lecciones del documento "Breviario de Liderazgo" de Colin Powell. 1) Ser un líder responsable a veces significa tener que enojar a la gente al tomar decisiones difíciles. 2) Los líderes deben estar disponibles para escuchar los problemas de sus subordinados. 3) Los líderes no deben dejarse influir ciegamente por expertos u élites y deben estar atentos a cómo sus políticas afectan a la gente. 4) Los líderes no deben seguir ciegamente a los
Este documento contiene 12 lecciones sobre liderazgo. La primera lección destaca que un buen líder se responsabiliza del bienestar del grupo aunque algunas decisiones desagradarán a ciertas personas. La segunda lección señala que un líder debe ser accesible y estar disponible para ayudar a los subordinados cuando lo necesiten. La tercera lección indica que las pequeñas empresas no tienen tiempo para escuchar a expertos analíticos y deben enfocarse en la productividad de sus empleados.
Este documento presenta información sobre el nuevo trabajo de los líderes en organizaciones que aprenden. Se describen nuevos roles para los líderes como diseñadores, profesores y servidores. También se explican nuevas habilidades requeridas como construir una visión compartida, hacer aflojar modelos mentales y comprender el pensamiento sistémico. Finalmente, se introducen nuevas herramientas para los líderes como arquetipos sistémicos, mapeo de dilemas estratégicos y revelación de modelos mentales.
Reinventar las organizaciones (modelo teal)David Cuadrado
Este documento describe un nuevo paradigma organizacional llamado TEAL. Resume que las organizaciones actuales ya no funcionan bien y la humanidad está evolucionando hacia un nuevo salto. Explica que el paradigma TEAL se basa en la autogestión, la plenitud de los empleados y tener un propósito evolutivo en lugar de objetivos a corto plazo. Finalmente, ofrece algunas recomendaciones para transformar una organización tradicional en una organización TEAL.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo ser un buen jefe. Explica que los malos jefes pueden causar estrés y daños a la salud de los empleados. También analiza las características de los buenos jefes, incluyendo expresar confianza, tomar decisiones rápidas, dar crédito a otros y asumir la responsabilidad cuando surgen problemas. Concluye que un buen jefe busca empoderar a los empleados y crear un ambiente donde puedan aprender de sus errores.
El documento argumenta que las personas tienen una necesidad innata de pertenecer a tribus lideradas por líderes carismáticos. Señala que los líderes son necesarios para motivar e inspirar a las tribus y convertir grupos en movimientos. También destaca que el liderazgo requiere valentía, transparencia y fomentar el cambio a través de seguidores comprometidos.
El documento destaca la importancia de construir una sólida cultura corporativa y valores compartidos entre los empleados, así como la necesidad de decir la verdad, identificar nuevos mercados, anticiparse a las oportunidades, usar el precio como ventaja competitiva, construir la marca, aprender rápidamente y gestionar el riesgo. Se proporcionan varios ejemplos de líderes exitosos como Mary Kay Ash, James Burke y Jack Welch.
Este resumen proporciona las ideas principales de las primeras 11 lecciones del documento "Breviario de Liderazgo" de Colin Powell. 1) Ser un líder responsable a veces significa tener que enojar a la gente al tomar decisiones difíciles. 2) Los líderes deben estar disponibles para escuchar los problemas de sus subordinados. 3) Los líderes no deben dejarse influir ciegamente por expertos u élites y deben estar atentos a cómo sus políticas afectan a la gente. 4) Los líderes no deben seguir ciegamente a los
Este documento contiene 12 lecciones sobre liderazgo. La primera lección destaca que un buen líder se responsabiliza del bienestar del grupo aunque algunas decisiones desagradarán a ciertas personas. La segunda lección señala que un líder debe ser accesible y estar disponible para ayudar a los subordinados cuando lo necesiten. La tercera lección indica que las pequeñas empresas no tienen tiempo para escuchar a expertos analíticos y deben enfocarse en la productividad de sus empleados.
Este documento presenta información sobre el nuevo trabajo de los líderes en organizaciones que aprenden. Se describen nuevos roles para los líderes como diseñadores, profesores y servidores. También se explican nuevas habilidades requeridas como construir una visión compartida, hacer aflojar modelos mentales y comprender el pensamiento sistémico. Finalmente, se introducen nuevas herramientas para los líderes como arquetipos sistémicos, mapeo de dilemas estratégicos y revelación de modelos mentales.
Reinventar las organizaciones (modelo teal)David Cuadrado
Este documento describe un nuevo paradigma organizacional llamado TEAL. Resume que las organizaciones actuales ya no funcionan bien y la humanidad está evolucionando hacia un nuevo salto. Explica que el paradigma TEAL se basa en la autogestión, la plenitud de los empleados y tener un propósito evolutivo en lugar de objetivos a corto plazo. Finalmente, ofrece algunas recomendaciones para transformar una organización tradicional en una organización TEAL.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo ser un buen jefe. Explica que los malos jefes pueden causar estrés y daños a la salud de los empleados. También analiza las características de los buenos jefes, incluyendo expresar confianza, tomar decisiones rápidas, dar crédito a otros y asumir la responsabilidad cuando surgen problemas. Concluye que un buen jefe busca empoderar a los empleados y crear un ambiente donde puedan aprender de sus errores.
El documento argumenta que las personas tienen una necesidad innata de pertenecer a tribus lideradas por líderes carismáticos. Señala que los líderes son necesarios para motivar e inspirar a las tribus y convertir grupos en movimientos. También destaca que el liderazgo requiere valentía, transparencia y fomentar el cambio a través de seguidores comprometidos.
El documento destaca la importancia de construir una sólida cultura corporativa y valores compartidos entre los empleados, así como la necesidad de decir la verdad, identificar nuevos mercados, anticiparse a las oportunidades, usar el precio como ventaja competitiva, construir la marca, aprender rápidamente y gestionar el riesgo. Se proporcionan varios ejemplos de líderes exitosos como Mary Kay Ash, James Burke y Jack Welch.
Resúmen personal del libro "Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" de John C. Maxwell, mi agradecimiento personal al Coach Marcos Andrade y a mis compañeros de la ONG. LISER.
El documento describe los nuevos retos que plantea la era de la colaboración para las organizaciones y el liderazgo adaptativo necesario para afrontarlos. Explica que la colaboración masiva crea valor al fomentar la transparencia, la participación y la innovación. También señala la necesidad de incorporar a los nativos digitales y aprovechar las redes sociales y las organizaciones 2.0 para ser más ágiles y flexibles. Finalmente, propone que el liderazgo adaptativo debe facilitar los cambios necesarios de forma iterativa a través del
Este documento presenta 21 "leyes del liderazgo". Cada ley describe un principio clave del liderazgo efectivo. Algunas leyes destacadas son que el liderazgo se basa en la influencia sobre los demás, se desarrolla a través del tiempo y no de la noche a la mañana, y que los líderes deben inspirar confianza y motivar a otros para lograr objetivos compartidos.
Este documento describe el enfoque de R. Heifetz sobre el liderazgo para situaciones de cambio adaptativo. Explica que este tipo de liderazgo requiere adquirir perspectiva, pensar en términos políticos para construir alianzas, orquestar el conflicto de manera productiva, y reasignar la tarea a otros para que asuman la responsabilidad del cambio en lugar de esperar una solución del líder.
Desafio adaptativo, liderazgo, y gestion de sí mismo: Motores para Organizaci...Rodrigo Silva
Texto que invita a reflexionar sobre la importancia de la autogestión dentro de las organizaciones, con el fin de poder adaptarse rápidamente a los constantes cambios a los cuales se ven enfrentadas, y desde ahí, generar la capacidad de ejercer liderazgo de forma efectiva.
Este documento habla sobre el liderazgo adaptativo y los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración. Aborda temas como la colaboración masiva, los nativos digitales, las redes sociales y las organizaciones 2.0. También discute los desafíos de la adaptación y la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo que pueda guiar a las personas y las organizaciones en este entorno cambiante.
El documento resume las 21 leyes del liderazgo según John Maxwell. Algunas de las leyes incluyen que el liderazgo se basa en la influencia, la importancia de ganarse la confianza de los demás, y que los mejores líderes capacitan a otros para que también se conviertan en líderes. El documento concluye que todo depende del liderazgo y que este determina el éxito de una organización.
Este documento presenta los principios clave del marco de referencia G2G de Jim Collins para construir organizaciones exitosas de largo plazo. El marco incluye cuatro fases: 1) Personas disciplinadas con liderazgo de nivel 5 y enfoque en el talento adecuado. 2) Pensamiento disciplinado mediante el enfrentamiento de hechos y un enfoque simple. 3) Acción disciplinada a través de cultura, alineación y constancia. 4) Construir grandeza duradera preservando el núcleo y estimul
Este documento contiene varios artículos escritos por John C. Maxwell sobre las leyes del liderazgo. Cada artículo describe una "ley" diferente relacionada con conceptos como la influencia, la visión, la motivación, el proceso de crecimiento como líder y más. El documento ofrece perspectivas sobre cómo los líderes efectivos aplican estas leyes para lograr mejores resultados.
Este documento describe las dos fases de una crisis: la fase aguda y la fase adaptativa. La fase aguda busca estabilizar la situación mediante la provisión de estructura y esperanza, mientras que la fase adaptativa se enfoca en enfrentar los desafíos a largo plazo y crear una cultura más adaptable. El liderazgo adaptativo involucra movilizar el trabajo adaptativo y construir una cultura de cambio a través de enmarcar retos, pensamiento político, entregar responsabilidades y orquestar conflictos de manera
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo maxwellEdorta Agirre
Este documento presenta 21 "leyes irrefutables del liderazgo" según John C. Maxwell. La primera ley establece que la capacidad de liderazgo de una persona determina su nivel de eficacia, y que cuanto mayor sea su capacidad de liderazgo, mayor será su impacto e influencia. La segunda ley indica que la verdadera medida del liderazgo es la influencia sobre los demás. La tercera ley señala que el liderazgo se desarrolla a diario y a través de un proceso de aprendizaje
Este documento resume los principales puntos de un libro sobre la soledad del directivo. Habla sobre la importancia de escuchar a los demás antes de tomar decisiones, distinguir entre una soledad saludable y otra dañina, y promover la interdependencia y reflexión en lugar de la precipitación. También discute la diferencia entre un gestor y un líder, y la necesidad de equilibrar los intereses de las personas y la organización para evitar la desmotivación.
Este documento presenta un taller sobre el desarrollo de habilidades gerenciales para ayudar a las empresas a dar el salto de buenas a sobresalientes. El taller tiene como objetivos identificar el tipo de personas y mentalidad necesarios para este salto, así como las acciones estratégicas para lograrlo. Se basa en los conceptos y estudios de casos de libros como "Good to Great" y "Built to Last" que analizan las características de las empresas sobresalientes.
Este documento presenta 13 leyes del liderazgo según John Maxwell. Estas leyes incluyen que el liderazgo requiere perseverancia en facetas como el respeto y la experiencia, que los líderes deben tener una visión y prepararse para infundir confianza en los demás, y que los líderes deben rodearse de un círculo íntimo que pueda elevar la moral de la organización.
Este documento presenta 21 "leyes" o principios de liderazgo. También incluye varias citas y secciones sobre temas como los tipos de líderes, los atributos de un líder, los obstáculos al liderazgo y cómo desarrollar el liderazgo. El documento ofrece orientación general sobre conceptos clave del liderazgo pero no proporciona detalles específicos sobre ninguno de los temas.
El documento presenta un resumen de las 21 Leyes de Liderazgo de John Maxwell. Estas leyes cubren temas como el límite del liderazgo de una persona, la importancia de la influencia, el liderazgo como un proceso, la necesidad de una visión y un plan, y el legado que deja un líder a través de la formación de nuevos líderes.
El documento presenta extractos de 10 lecciones del libro "Breviario de Liderazgo" de Colin Powell sobre temas clave del liderazgo. Las lecciones cubren desde la importancia de tomar decisiones difíciles aunque hagan enojar a algunos, hasta no identificarse demasiado con el puesto que se ocupa. En general, enfatizan la necesidad de un liderazgo responsable, accesible, que desafíe el statu quo y se enfoque en las personas por encima de las estructuras formales.
Este resumen describe 10 lecciones sobre liderazgo impartidas por el General Colin Powell. Cada lección presenta un consejo breve sobre cómo ser un buen líder. Algunos de los consejos incluyen ser responsable aunque eso signifique enojar a algunas personas, estar disponible para los subordinados, no dejarse influir ciegamente por expertos u élites, y no identificar demasiado el ego con el puesto dentro de una organización. En general, el documento ofrece consejos prácticos sobre cómo conducir una organización de manera efectiva y ganarse la conf
Este documento resume 12 lecciones de liderazgo de Colin Powell, ex general del ejército y secretario de estado de EE.UU. Algunas de las lecciones clave son mantenerse accesible para los subordinados, cuestionar a los expertos pero aprender de ellos, prestar atención a los detalles, rodearse de las personas más brillantes, y entender que el liderazgo implica tomar decisiones solitarias. Powell enfatiza la importancia de tomar decisiones basadas en el 40-70% de la información disponible y seguir la intuición.
El documento discute varios temas relacionados con la administración y el liderazgo. Sugiere que un poco de desorden y ambigüedad pueden ser beneficiosos para la creatividad e innovación. También argumenta que tomarse tiempo para decidir no es una señal de debilidad, y que la pereza puede ser una virtud gerencial si permite enfocarse en los resultados importantes. Por último, resalta la importancia de la sensibilidad y diferentes formas de poder para los líderes.
Resúmen personal del libro "Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" de John C. Maxwell, mi agradecimiento personal al Coach Marcos Andrade y a mis compañeros de la ONG. LISER.
El documento describe los nuevos retos que plantea la era de la colaboración para las organizaciones y el liderazgo adaptativo necesario para afrontarlos. Explica que la colaboración masiva crea valor al fomentar la transparencia, la participación y la innovación. También señala la necesidad de incorporar a los nativos digitales y aprovechar las redes sociales y las organizaciones 2.0 para ser más ágiles y flexibles. Finalmente, propone que el liderazgo adaptativo debe facilitar los cambios necesarios de forma iterativa a través del
Este documento presenta 21 "leyes del liderazgo". Cada ley describe un principio clave del liderazgo efectivo. Algunas leyes destacadas son que el liderazgo se basa en la influencia sobre los demás, se desarrolla a través del tiempo y no de la noche a la mañana, y que los líderes deben inspirar confianza y motivar a otros para lograr objetivos compartidos.
Este documento describe el enfoque de R. Heifetz sobre el liderazgo para situaciones de cambio adaptativo. Explica que este tipo de liderazgo requiere adquirir perspectiva, pensar en términos políticos para construir alianzas, orquestar el conflicto de manera productiva, y reasignar la tarea a otros para que asuman la responsabilidad del cambio en lugar de esperar una solución del líder.
Desafio adaptativo, liderazgo, y gestion de sí mismo: Motores para Organizaci...Rodrigo Silva
Texto que invita a reflexionar sobre la importancia de la autogestión dentro de las organizaciones, con el fin de poder adaptarse rápidamente a los constantes cambios a los cuales se ven enfrentadas, y desde ahí, generar la capacidad de ejercer liderazgo de forma efectiva.
Este documento habla sobre el liderazgo adaptativo y los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración. Aborda temas como la colaboración masiva, los nativos digitales, las redes sociales y las organizaciones 2.0. También discute los desafíos de la adaptación y la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo que pueda guiar a las personas y las organizaciones en este entorno cambiante.
El documento resume las 21 leyes del liderazgo según John Maxwell. Algunas de las leyes incluyen que el liderazgo se basa en la influencia, la importancia de ganarse la confianza de los demás, y que los mejores líderes capacitan a otros para que también se conviertan en líderes. El documento concluye que todo depende del liderazgo y que este determina el éxito de una organización.
Este documento presenta los principios clave del marco de referencia G2G de Jim Collins para construir organizaciones exitosas de largo plazo. El marco incluye cuatro fases: 1) Personas disciplinadas con liderazgo de nivel 5 y enfoque en el talento adecuado. 2) Pensamiento disciplinado mediante el enfrentamiento de hechos y un enfoque simple. 3) Acción disciplinada a través de cultura, alineación y constancia. 4) Construir grandeza duradera preservando el núcleo y estimul
Este documento contiene varios artículos escritos por John C. Maxwell sobre las leyes del liderazgo. Cada artículo describe una "ley" diferente relacionada con conceptos como la influencia, la visión, la motivación, el proceso de crecimiento como líder y más. El documento ofrece perspectivas sobre cómo los líderes efectivos aplican estas leyes para lograr mejores resultados.
Este documento describe las dos fases de una crisis: la fase aguda y la fase adaptativa. La fase aguda busca estabilizar la situación mediante la provisión de estructura y esperanza, mientras que la fase adaptativa se enfoca en enfrentar los desafíos a largo plazo y crear una cultura más adaptable. El liderazgo adaptativo involucra movilizar el trabajo adaptativo y construir una cultura de cambio a través de enmarcar retos, pensamiento político, entregar responsabilidades y orquestar conflictos de manera
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo maxwellEdorta Agirre
Este documento presenta 21 "leyes irrefutables del liderazgo" según John C. Maxwell. La primera ley establece que la capacidad de liderazgo de una persona determina su nivel de eficacia, y que cuanto mayor sea su capacidad de liderazgo, mayor será su impacto e influencia. La segunda ley indica que la verdadera medida del liderazgo es la influencia sobre los demás. La tercera ley señala que el liderazgo se desarrolla a diario y a través de un proceso de aprendizaje
Este documento resume los principales puntos de un libro sobre la soledad del directivo. Habla sobre la importancia de escuchar a los demás antes de tomar decisiones, distinguir entre una soledad saludable y otra dañina, y promover la interdependencia y reflexión en lugar de la precipitación. También discute la diferencia entre un gestor y un líder, y la necesidad de equilibrar los intereses de las personas y la organización para evitar la desmotivación.
Este documento presenta un taller sobre el desarrollo de habilidades gerenciales para ayudar a las empresas a dar el salto de buenas a sobresalientes. El taller tiene como objetivos identificar el tipo de personas y mentalidad necesarios para este salto, así como las acciones estratégicas para lograrlo. Se basa en los conceptos y estudios de casos de libros como "Good to Great" y "Built to Last" que analizan las características de las empresas sobresalientes.
Este documento presenta 13 leyes del liderazgo según John Maxwell. Estas leyes incluyen que el liderazgo requiere perseverancia en facetas como el respeto y la experiencia, que los líderes deben tener una visión y prepararse para infundir confianza en los demás, y que los líderes deben rodearse de un círculo íntimo que pueda elevar la moral de la organización.
Este documento presenta 21 "leyes" o principios de liderazgo. También incluye varias citas y secciones sobre temas como los tipos de líderes, los atributos de un líder, los obstáculos al liderazgo y cómo desarrollar el liderazgo. El documento ofrece orientación general sobre conceptos clave del liderazgo pero no proporciona detalles específicos sobre ninguno de los temas.
El documento presenta un resumen de las 21 Leyes de Liderazgo de John Maxwell. Estas leyes cubren temas como el límite del liderazgo de una persona, la importancia de la influencia, el liderazgo como un proceso, la necesidad de una visión y un plan, y el legado que deja un líder a través de la formación de nuevos líderes.
El documento presenta extractos de 10 lecciones del libro "Breviario de Liderazgo" de Colin Powell sobre temas clave del liderazgo. Las lecciones cubren desde la importancia de tomar decisiones difíciles aunque hagan enojar a algunos, hasta no identificarse demasiado con el puesto que se ocupa. En general, enfatizan la necesidad de un liderazgo responsable, accesible, que desafíe el statu quo y se enfoque en las personas por encima de las estructuras formales.
Este resumen describe 10 lecciones sobre liderazgo impartidas por el General Colin Powell. Cada lección presenta un consejo breve sobre cómo ser un buen líder. Algunos de los consejos incluyen ser responsable aunque eso signifique enojar a algunas personas, estar disponible para los subordinados, no dejarse influir ciegamente por expertos u élites, y no identificar demasiado el ego con el puesto dentro de una organización. En general, el documento ofrece consejos prácticos sobre cómo conducir una organización de manera efectiva y ganarse la conf
Este documento resume 12 lecciones de liderazgo de Colin Powell, ex general del ejército y secretario de estado de EE.UU. Algunas de las lecciones clave son mantenerse accesible para los subordinados, cuestionar a los expertos pero aprender de ellos, prestar atención a los detalles, rodearse de las personas más brillantes, y entender que el liderazgo implica tomar decisiones solitarias. Powell enfatiza la importancia de tomar decisiones basadas en el 40-70% de la información disponible y seguir la intuición.
El documento discute varios temas relacionados con la administración y el liderazgo. Sugiere que un poco de desorden y ambigüedad pueden ser beneficiosos para la creatividad e innovación. También argumenta que tomarse tiempo para decidir no es una señal de debilidad, y que la pereza puede ser una virtud gerencial si permite enfocarse en los resultados importantes. Por último, resalta la importancia de la sensibilidad y diferentes formas de poder para los líderes.
Liderazgo Estratégico y Cultura Organizacional Como Factores CríTicos Del éXi...guestdacbaaf
El documento discute factores críticos para el éxito estratégico como el liderazgo estratégico y la cultura organizacional. Examina las ideas de varios pensadores sobre cómo los líderes pueden crear una cultura que promueva la innovación y el aprendizaje continuo. También explora cómo los líderes pueden desarrollar habilidades como la comunicación y la resolución de problemas para guiar con eficacia a las organizaciones hacia el futuro.
Este documento describe los tipos de líderes buenos y malos. Un buen líder muestra seguridad, empatía, responsabilidad, optimismo, honestidad, determinación e inspiración. Los líderes malos generan desconfianza, miedo y estrés en los demás. La mayoría de empleados renuncian por sus jefes, no por el trabajo. Un buen líder guía a su equipo y reconoce los logros.
El documento habla sobre el liderazgo catalizador, donde un líder ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos a través de darles libertad. Un líder catalizador facilita las reacciones de otros pero no forma parte del producto final. Se requiere que catalicen resultados colectivos en lugar de capitalizarlos y que contraten profesionales comprometidos con las metas.
Los mejores líderes no sólo contratan a personas para hoy. También pesan su potencial. Ellos mantienen un ojo en los intereses personales de su gente, ya que es donde, se pueden encontrar sus habilidades subyacentes.
El documento compara el liderazgo tradicional con el liderazgo en organizaciones. El liderazgo tradicional se basa en el carisma y poder que proviene del grupo de seguidores. En las organizaciones, el "conductor" tiene poder dado por la organización, no por el grupo. Un conductor debe enfocarse en la visión, delegar responsabilidades, mostrar iniciativa, eficacia global, comunicación clara y bajo nivel de conflicto para motivar al personal. Mientras un líder tradicional se basa en el carisma, un conductor en una organización
Los líderes buenos influencian a través de su integridad, visión, empatía y capacidad de inspirar, mientras que los líderes malos manipulan a otros por medio de la falta de visión, egoísmo e inflexibilidad. El documento analiza las características y ejemplos de líderes buenos como Teresa de Calcuta, frente a líderes malos como Adolf Hitler.
Este documento discute el concepto de liderazgo y las diferencias entre líderes y jefes/directores. Explica que un líder es alguien que influye en los demás a través de la visión, el compromiso con el equipo, y el fomento del desarrollo personal. En contraste, un jefe/director se enfoca más en asignar tareas y controlar la información. También analiza la importancia del liderazgo a través de las edades y cómo los líderes deben adaptarse a los cambios tecnológicos y de inform
Los líderes buenos influencian a través de su ejemplo, integridad y visión compartida, mientras que los líderes malos manipulan a otros para lograr sus propios objetivos. Los líderes buenos demuestran empatía, honestidad y responsabilidad, inspirando a otros a través de su optimismo y determinación. En contraste, los líderes malos carecen de visión, no colaboran con otros, no aceptan críticas y son egoístas e inflexibles. Teresa de Calcuta y Adolf Hitler son ejemplos de líderes bu
Este documento discute el liderazgo y la motivación como claves para el éxito empresarial. Explica que a pesar de que el escenario empresarial ha cambiado radicalmente, la mayoría de las empresas siguen actuando de forma tradicional, gestionando solo activos tangibles y centrándose más en la gestión que en el liderazgo. También presenta conceptos de liderazgo efectivo, como tener una visión de futuro, implicar a las personas, promover la innovación y desarrollar equipos.
El Mayor Reto Para Los Ejecutivos En Ejercicio Y Para Los Candidatos A Ocupar...luisrafael4595
El documento presenta cuatro "fórmulas triunfadoras" para mejorar las relaciones interpersonales en el trabajo propuestas por Dick Lyles. Estas fórmulas son enseñadas a Albert, un ingeniero recién graduado con problemas para relacionarse, por medio de una parábola. Las fórmulas son: no tener miedo de compartir el poder, favorecer la colaboración sobre la competencia, considerar múltiples perspectivas, y enfocarse en el futuro más que en el pasado o presente.
Este documento resume las características de buenos y malos líderes. Explica que los buenos líderes tienen cualidades como la seguridad, empatía, responsabilidad y optimismo, mientras que los malos líderes carecen de visión, no colaboran, no dan seguimiento a proyectos y son egoístas. También proporciona ejemplos de buenos líderes como Teresa de Calcuta, Gandhi y Mandela, y malos líderes como Hitler.
El documento presenta varias frases y conceptos sobre el liderazgo. Explica que el liderazgo requiere tomar decisiones difíciles que a veces molestarán a otros, pero es necesario para lograr los objetivos. También destaca la importancia de contratar un buen equipo, mantener un enfoque optimista y simplificar los procesos para ser un líder efectivo.
ESTE ES EL TRABAJO QUE LA PROFESORA DE INFORMÁTICA DEJO Y ESTA ES LA PRESENTACIÓN DE JASBLEIDY LAMILLA Y LUISA RIVERA :D ESPERAMOS QUE ESTE BIEN EL TRABAJO LE PUSIMOS MUCHO EMPEÑO GRACIAS.
Este documento discute cómo liderar en tiempos de incertidumbre. Explica que las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y complejo con cambios acelerados. Un buen liderazgo estratégico se centra en la toma de decisiones y resultados, anticipando cambios e interpretando señales. También discute la importancia de adaptarse a nuevas situaciones y no repetir siempre las mismas acciones. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar la "competencia del náufrago" para sobrevivir en épocas difíc
Este documento discute cómo liderar en tiempos de incertidumbre. Explica que las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y complejo con cambios acelerados. Un buen liderazgo estratégico se centra en la toma de decisiones y resultados, anticipando cambios e interpretando información incompleta. También discute la importancia de adaptarse a nuevas situaciones y perspectivas para lograr resultados diferentes. Finalmente, enfatiza que el liderazgo efectivo requiere competencias como pensamiento estratégico, flexibilidad y visión para n
Este documento contiene 20 preguntas frecuentes sobre el tema del liderazgo. Explora conceptos como el líder perfecto, la motivación de los líderes, la relación entre liderazgo y administración, y el poder de los líderes. También discute temas como la influencia de la tecnología, la relación entre líderes y equipos, y los estilos de liderazgo efectivos basados en modelos como la Teoría X y Teoría Y de McGregor.
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
2. Lección 1 ” Ser responsable, a veces obliga a enojar a la gente.” El buen liderazgo es responsabilizarse del bienestar del grupo, lo que significa que algunos se disgustarán por los actos y decisiones de usted. Si usted es honorable, esto será inevitable. Tratar de caer bien a todos es señal de mediocridad, porque se evitarán las decisiones difíciles, las confrontaciones de quienes las necesitan, y las recompensas proporcionales a los niveles de desempeño, con tal de que nadie se enoje. La paradoja es que al evitar las elecciones difíiciles, al tratar de que nadie se moleste y al ser igual de “ amable” sin importar qué tanto aporten, quedará garantizado que los únicos enojados serán los más creativos y productivos de la organización.
3. LECCION 2 “ El día que el soldado deja de traernos sus problemas, es el día que ya no somos sus líderes, porque ya no confía en que le ayudemos, o se convence de que no nos importa. Uno u otro caso serán falla del liderazgo.” Si esto fuera un examen, muchos altos ejecutivos reprobarían. Por un lado, forman tantas barreras contra la comunicación hacia arriba, que se vuelve absurdo pensar que un subordinado busque ayuda en su lider. Por otro, fomentan una cultura que clasifica la petición de ayuda como debilidad o fracaso, con lo que todos cubren sus fallas, perjudicando así a toda la organización. El auténtico líder es accesible y está disponible. Al mismo tiempo que exige alto desempeño, se preocupa por los esfuerzos y retos del subordinado. Al final, así será más probable que en su organización el análisis de los problemas aparezca en vez de la cupabilización.
4. LECCION3 “ No se deje empujar ni por expertos ni por élites. Los expertos a menudo tienen muchos datos pero poco juicio. Las élites se cruzan tanto entre sí, que producen hemofílicos que se desangran con el menor rasguño de la realidad”. Las microempresas y las recién lanzadas, no tienen tiempo para escuchar expertos analíticamente distantes, ni el dinero para subsidiar élites en las alturas. El director general contesta el teléfono y, si es necesario, maneja el camión. Quien aparezca en la nómina será porque produce y contribuye visiblemente a las utilidades, o rápidamente desaparecerá de ella. Pero luego, las empresas crecen y empiezan a olvidar por qué “fueron invitadas a la fiesta”: cualidades como la participación de todos, la equidad, la informalidad, la intimidad con sus mercados, el atrevimiento, el riesgo, la velocidad y la agi- lidad. De las torres de marfil, a menudo salen políticas que perjudican a la gente que está en la batalla, o que busca producir utilidades. El verdadero líder, estará alerta para combatir estas tendencias.
5. Leccion 4 “ No dude en desafiar a los profesionales, aun en los terrenos de ellos” Aprenda del profesional experto, obsérvelo y búsquelo como maestro y asociado, pero recuerde que algunos tal vez ya llegaron a sus límites de conocimiento y destreza. A veces hasta los más profesionales se vuelven complacientes y perezosos. No se logra el liderazgo siguiendo ciegamente a alguien. Barry Rand, de la Xerox tuvo razón cuando dijo que si uno tiene de subordinado a alguien que siempre dice que sí, alguno de los dos sobra. El buen líder fomenta el desarrollo de todos.
6. LECCION 5 “ Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está cansada o distraída, el líder deberá estar doblemente alerta.” La estrategia equivale a su ejecución: las más grandes ideas y visiones del mundo no sirven si no se pueden llevar a la práctica con rapidez y eficiencia. El buen líder delega amplia responsabilidad y autoridad a otros, pero observa los detalles de lo que hacen continuamente. (Pensemos en los mejores entre- nadores deportivos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa). Por un lado, inclusive un líder que se considere “progresista visionario” será malo si piensa que está “por encima” de los detalles de una operación. Por el otro, un buen líder entiende la paradoja de que una obsesión con las rutinas del detalle provoca conformismo y complacencia, adormeciendo la mente de todos. Entonces, se debe dar atención al detalle, pero fomentando continuamente los cuestionamientos al proceso. El buen líder entiende implícitamente a los jefes de las empresas Quad Graphic y Oticon, Harry Quadracchi y Lars Kolind y al difunto Bill McGowan de MCI que en algún momento todos dijeron que el líder no es el organizador en jefe sino el desorganizador en jefe.
7. LECCION 6 “ Si no lo intenta, nunca sabrá si es posible.” Oímos mucho la expresión, “mejor pedir perdón que pedir permiso”, y la verdad es que esto es cierto. Un buen líder no espera la bendición oficial para intentar cosas, aunque con prudencia y no siendo temerario. El buen líder conoce una realidad de la vida en la mayoría de las organizaciones: si pide uno autorización a suficientes personas, tarde o temprano encontrará a un convencido de que su trabajo es decir “no”. La moraleja es entonces, no preguntar. Los mandos medios menos eficaces consideraron cierta la frase: “Si no me han dado auto- rización expresa, es que no puedo hacerlo”, a diferencia de los buenos, que pensaban que “si no me lo han prohibido expresamente, quiere decir que sí puedo hacerlo”. Hay un mundo de diferencia entre estos dos puntos de vista.
8. LECCION 7 “ Siempre rasque por debajo de la superficie. No lo evite sólo porque puede ser desagradable lo que encuentre.” Un lema favorito de los complacientes, los arrogantes o los asustados es: “ si no se ha descompuesto, no le metas mano”. Esta es una excusa para la inacción y un antillamado a las armas. Es la típica mentalidad que supone (o más bien tiene esperanzas de) que la realidad de hoy seguirá mañana, en una línea clara, previsible y limpiecita. Esas son puras fantasías y en una cultura de ese tipo, uno no encuentra gente pro-activa, que toma medidas para resolver problemas en el momento en que surgen. Le daré un pequeño consejo: nunca invierta en empresas así. a little tip: don't invest in these companies.
9. LECCION 8 “ La organización no es la que realmente logra algo. Los planes tampoco, ni las teorías administrativas importan gran cosa. El éxito o fracaso de lo que emprendamos dependerá de la gente que participe. Entonces, sólo atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros.” En la actual economía, basada en el cerebro, nuestro mejor capital son las personas. Esta frase, a fuerza de repetición se ha convertido en lugar común. ¿Cuántos dirigentes sin embargo actúan realmente como hablan al repetir esto? Con demasiada frecuencia, se parte de la base de que las personas son piezas de ajedrez movidas por grandes ministros, lo cual tal vez explique el que tantos directivos de alto nivel dediquen sus calendarios a cerrar tratos, a las reestructuras y a aplicar la más reciente moda administrativa. ¿Cuántos se sumergen de verdad en la tarea de crear un clima en el que los mejores, los más hábiles, los más creativos sean contratados, conservados y lo mas funda- mental, liberados para trabajar?
10. LECCION 9 ” Organigramas y títulos rimbombantes casi no sirven para nada." El organigrama es una fotografía anacrónica, que congela un lugar de trabajo que debería ser tan dinámico como el ambiente externo que lo rodea. Si el per- sonal auténticamente se apegara a los organigramas, las empresas se desmo- ronarían. En las organizaciones bien conducidas, los títulos tampoco significan gran cosa. Si acaso, marcan cierta autoridad una situación oficial que da la ca- pacidad de emitir órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de verdadero poder, que es la capacidad para influir e inspirar. ¿Han notado ustedes que algunas personas se comprometen personalmente con ciertos individuos que, por organigrama o por tíitulo tendrían poca autoridad, pero que en realidad tienen impulso, atractivo, pericia y auténtica preocupacion por su grupo y por los productos? Por otro lado, los no líderes en las estructuras podrán haber recibido todas las ventajas y adornos que van con los altos pues- tos, pero poca influencia tienen sobre los demás, a excepción de obtener un mí- nimo cumplimiento con normas mínimas.
11. LECCION 10 ” Nunca deje que su ego se identifique tanto con su puesto que si el puesto desapareciera, su ego se iría con él." Con mucha frecuencia, el cambio se ahoga debido a la gente que se aferra a los territorios y descripciones de puesto que ya conocen. Un motivo de la decadencia de organizaciones, inclusive muy grandes, es que sus admins- tradores no cuestionan la antigua forma de hacer las cosas, que les resulta cómoda. Por otro lado, el auténtico líder se da cuenta de que en la actua- lidad, prácticamente cualquier puesto se va volviendo obsoleto. La respuesta apropiada es hacerlos obsoletos, antes de que otros nos los hagan así: el líder eficaz promoverá un ambiente en el que la valía de la gente se determi- na por su disposición para aprender nuevas destrezas y adquirir nuevas res- ponsabilidades, con lo que reinventan continuamente sus puestos. Así, la pregunta más importante de las evaluciones de desempeño ya no es “¿qué tan bien hiciste tu trabajo desde la última evaluación?” sino “¿Cuántos cam- bios le hiciste a tu puesto?”
12. LECCION 11 ” No caiga en estereotipos. No persiga la última moda administrativa. Es la situación la que dicta cuál enfoque logrará mejor la misión del grupo." El saltar de moda en moda confunde al grupo, le resta credibilidad al líder y disminuye las finanzas de la administración. El seguir a ciegas una moda determinada, crea por otro lado rigidez en el pensamiento y la acción. Habrá ocasiones en las que llegar rápido al mercado cuenta más que la calidad total; habrá otras en las que una órden directa es más apropiada que el comentario participativo. Existen situaciones que obligan al dirigente a seguir los acontecimientos de cerca; otras exigen que las riendas sean muy largas y muy sueltas. El líder debe cumplir con sus valores centrales, pero con flexibilidad en su ejecución. Comprende que las técnicas administrativas no son mantras ni magia, sino herramientas que se utilizan en el momento apropiado.
13. LECCION 12 ” El optimismo perpetuo multiplica la fuerza." El efecto multiplicador del entusiasmo y el optimismo que proyecte un líder, es inmenso. Por otro lado, lo mismo sucede con la duda y el pesimismo. El líder quejumbroso y acusador provoca las mismas conductas en quienes trabajan con él. No estoy diciendo con esto que se deba aceptar estoicamente la torpeza organizacional y la incompetencia en la labor con una sonrisa y un “¿para qué preocuparse? Más bien me refiero a la actitud entusiasta que comunica la idea de que “sí podemos cambiar las cosas aquí, sí lograremos metas enormes y sí llegaremos a ser los mejores”. Olvidemos las sombrías letanías de los “realistas” prefiriendo más bien las aspiraciones irreales de los optimistas en cualquier circunstancia.
14. LECCION 13 ” Las reglas de Powell para escoger personal:” Busque la inteligencia y el criterio y sobre todo, la capacidad para proveer lo que podría estar a la vuelta de la esquina. También busque la lealtad, la integridad, vigor y energía, un ego equi- librado y el impulso para lograr cosas. ¿Qué tan frecuente es que nuestras selecciones y contrataciones aprovechen estas características? Más bien, lo común es que las pasemos por alto, prefiriendo el número de páginas del curriculum, los títulos acádémicos y los puestos anteriores. El listado de descripciones de puesto del pasado, parece contar más que quién sea la persona en el presente, o lo que podría aportar en el futuro, o qué tanto encajan sus valores con los de la organización. Al novato inteligente y bien dispuesto se le pueden impartir los fundamentos del negocio con bastante rapidez. Mucho más dificil será impartir integridad, criterio, vigor, equilibrio y el impulso hacia el logro. El buen líder se ayuda a sí mismo desde la fase de reclutamiento.
15. LECCION 14 ” El gran líder es casi siempre un gran simplificador, que sabe abreviar los argumentos, debates y dudas para ofrecer una solución que todos puedan comprender." El líder eficaz entiende el principio de que lo sencillo será siempre mejor, por lo que expresa metas y valores generales y de gran claridad, que después utiliza para guiar la conducta cotidiana y las preferencias entre alternativas de acción. Su visión y prioridades son parcas y claras, no prolijas ni llenas de palabras de moda. Sus decisiones son directas y sencillas, no dudosas ni ambiguas. Tras- mite absoluta firmeza y congruencia porque sus actos se alinean con la imagen del futuro que proyecta. El resultado es que el propósito se vuelve claro, el li- derazgo es creible y la organización es íntegra.
16. LECCION 15 1a. Parte: “Utilice la fórmula P=40 a 70 donde P es la probabilidad de éxito y los números son el mínimo y máximo de porcentaje de informacíón adquirida.” 2a. Parte: “Teniendo ya entre el 40 y el 70 por ciento de información, siga su intuición.” No emprenda acciones si la información que tiene le da menos del 40 por ciento de probabilidades de acertar, pero tampoco espere hasta contar con el 100 por ciento de certeza, porque así, casi siempre llegará tarde. Es frecuente en la actualidad que la demora para recabar más información produzca “parálisis por análisis”. La posponenda para reducir riesgos, en la realidad acaba por aumen- tarlos.
17. LECCION 16 ” El comandante de campo tendrá siempre la razón. La retaguardia estará en el error, a menos que demuestre lo contrario." Con excesiva frecuencia, la cultura corporativa entiende esto al revés, y sin em- bargo hay líderes que sí lo entienden, como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri y Richard Branson de Virgin y por eso reducen su personal corporativo al mínimo absoluto, como lo hace la global ABB, con 30,000 millones de facturación con cien personas en la oficina central o 25 y 3 respectivamente para Nucor y Virgin también de miles de millones de dólares. El poder y responsabilidad financiera corresponden a quienes “cultivan y cosechan chiles”, nunca a quienes los cuentan o analizan.
18. LECCION 17 ” Diviértase en su actividad. No corra siempre hasta el agotamiento. Cuando se haya ganado un descanso, tómelo: invierta tiempo con su familia. Por consecuencia: rodéese de quienes toman en serio su trabajo, pero no tanto a sí mismos, es decir los que se esfuerzan por trabajar y tambien en la recreación.” Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estaría de acuerdo: busquemos a quienes tienen equilibrio en sus vidas, con quienes es divertido estar y que saben reirse, inclusive de ellos mismos, además de que tengan algún interés fuera del trabajo, que les importe tanto como este. Ale- jemonos del lúgubre “trabajólico” o del “profesional” pomposo y pretencioso. Yo, mejor se los mando a la competencia.
19. LECCION 18 ” Se manda en soledad." Harry Truman tuvo razón. Sin importar si usted es director general o si simplemente encabeza temporalmente a un grupo para un proyecto, la decisión le toca a usted. Por mucho que se fomente la administración participativa y el involucramiento de los empleados “de abajo a arriba”, al final la esencia del liderazgo es la capacidad para escoger entre alter- nativas difíciles sin ambigüedades, cuando se sabe que habrá un impacto sobre el futuro de la organización. He visto a muchos “antilíderes” rehuir esta responsabilidad. Al mismo tiempo que usted va creando una cultura organizacional informal, abierta y colaborativa, prepárese para la soledad.
20. “ El liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posible.”