las 11 leyes de la 5 disciplina

2. Las soluciones que simplemente
desplazan los problemas a otra parte de
un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque quienes “resolvieron” el primer
problema no son los mismos que quienes
heredan el nuevo.

3. Hay muchos ejemplos a nivel personal
de la realimentación compensadora, que
no se limita a los “sistemas grandes”
.Cuando nuestros esfuerzos iníciales no
producen mejoras duraderas,
“presionamos”, al credo de que el mayor
empeño superará todos los obstáculos.

4. Las intervenciones de bajo
apalancamiento dan resultados a corto
plazo, pero los efectos a largo plazo en el
sistema son muy difíciles de ver porque
hay una demora en el tiempo en que se
manifiestan.

5. Insistimos en soluciones típicas
ateniéndonos a lo conocido, mientras los
problemas fundamentales persisten o
empeoran (pensamiento a sistémico).

6. La consecuencia más insidiosa de la
aplicación de soluciones a sistémicas es
que esas soluciones se necesitan cada
vez más, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reducen la
aptitud de la comunidad local para
resolver sus propios problemas. Toda
solución de largo plazo debe, fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar sus
propias cargas.

7. La tasa óptima de crecimiento es muy
inferior al crecimiento más rápido posible.
Cuando se vuelve excesivo el sistema
procura compensarlo reduciendo la
marcha y, a veces, poniendo en riesgo a
todo el sistema.

8. El sistemas no funciona así, si los
vendedores no logran sus objetivos,
pensamos nuevos incentivos de venta o
promociones, y el impacto inmediato
buscado puede ser el contrario, porque no
hemos visto el impacto a largo plazo de
las medidas.

9. Los cambios pequeños y bien enfocados
producen a veces mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio
adecuado. Pero las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la
mayoría de los integrantes del sistema.

10. Difíciles dilemas pueden dejar de serlo si
se consideran de forma sistémica y se
pueden llegar a conseguir a la vez metas
que parecían contradictorias.

11. Las interacciones que debemos examinar
son las más relevantes para la cuestión,
al margen de los límites organizativos
locales. Cada uno ve con claridad los
problemas de la empresa, pero nadie
entiende la interacción de las políticas de
su departamento con las de otros.
Tendemos a una visión parcial del
conjunto.

12. No hay un culpable en nuestros
problemas, porque no hay nada externo al
sistema: nosotros y el problema
formamos parte del mismo sistema
(competidores, reguladores, clientes,
empleados, medios de comunicación…)