1. El documento describe las cinco disciplinas para crear organizaciones inteligentes capaces de aprender: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. 2. El pensamiento sistémico integra las otras disciplinas al enseñar a ver las interconexiones entre los elementos de un sistema. 3. Al cambiar nuestra perspectiva para ver procesos en lugar de hechos aislados y reconocer estructuras recurrentes, podemos identificar áreas clave de intervención para lograr cambios significativos.

1. PETER SENGE LA QUINTA DISCIPLINA El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

2. LA QUINTA DISCIPLINALA ORGANIZACIÓN ABIERTAAL APRENDIZAJE

3. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente.

4. “Dadme una palanca y moveré el mundo”

5. ¿Qué son las organizaciones inteligentes?

6. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.

7. Aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.

8. Una organización inteligente puede aprender a generar resultados extraordinarios.

9. Disciplinas de la organización inteligente

10. Cinco nuevas “tecnologías de componentes” para innovar las organizaciones inteligentes.

12. Son herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones cognitivos totales resulten más claros y para ayudar a modificarlos.

13. Domino Personal El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y en la realidad objetivamente.

14. Domino Personal La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

15. Modelos Mentales La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

16. Construcción de una visión compartida La gente no sobresale ni aprende porque se le ordene sino porque lo desea.

17. Construcción de una visión compartida Los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

18. Construcción de una visión compartida La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.

19. Aprendizaje en equipo Ladisciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.

20. Aprendizaje en equipo “Diálogo difiere de discusión”

21. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

22. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

23. La Quinta Disciplina El pensamiento sistémico

24. La Quinta Disciplina Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente teoría y práctica.

25. La Quinta Disciplina Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido.

26. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal.

27. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre su realidad.

28. MetanoiaCambio de Enfoque

29. Metanoia Es el desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a otra.

30. LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

31. LEYES DELPENSAMIENTO SISTÉMICO

32. 1 Los problemas de hoy de las soluciones de ayer

33. 2 Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.

34. 3 La conducta mejora antes de empeorar.

35. 4 El camino fácil lleva al mismo lugar.

36. 5 La cura puede ser peor que la enfermedad.

37. 6 Lo más rápido es lo más lento.

38. 7 La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

39. 8 Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

40. 9 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

41. 10 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

42. 11 No hay culpa

45. Ejercer mas presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.

46. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos” y estamos contribuyendo a crear mas obstáculos.

48. La palabra clave es “finalmente”. La demora en un circulo de piezas de domino explica porque los problemas sistemáticos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido.

50. “Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el poder de la intervención crece.

53. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

55. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto a los síntomas. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave.

56. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos mas adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

59. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera.

60. El principio clave del "limite del sistema” es que las interacciones a examinar son las mas relevantes para el problema en cuestión, al margen de los limites organizacionales locales.

61. 11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas “alguien”. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

62. La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque.

64. Complejidad de Detalles son las perspectivas individuales, “lineales” asistemáticas que interactúan, para crear un “sistema”, un conjunto de variables que se influyen mutuamente. Están diseñadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables.

65. El segundo tipo es la complejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

66. Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto CAMBIO DE ENFOQUE

67. Ver los procesos de cambio en vez de “instantáneas”. CAMBIO DE ENFOQUE

68. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado freedback o “realimentación”, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. CAMBIO DE ENFOQUE

69. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes. CAMBIO DE ENFOQUE