Las empresas y su clasificación Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de: Comprender la importancia de tener muy clara la clasificación de las empresas por sus operaciones productivas. Entender las diferencias fundamentales entre bienes y servicios. Comprender la estructura de un proceso productor de bienes y uno de servicios. Conocer la matriz del proceso de trasformación y comprender cómo se comportan los procesos según su posición en ella. Conocer las funciones que desarrollan los procesos operativos productivos. Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y establecer cómo puede aplicarse a su entorno

1. Capítulo
Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-
rá en capacidad de:
Comprender la importancia de tener muy
clara la clasificación de las empresas por
sus operaciones productivas.
Entenderlasdiferenciasfundamentalesen-
tre bienesy servicios.
Comprender la estructura de un proceso
productor de bienes y uno de servicios.
Conocer la matriz del proceso de trasfor-
maciónycomprendercómosecomportan
losprocesos según suposición en ella.
Conocerlas funciones que desarrollan los
procesos operativos productivos.
Conocerelmodelo generalizado deunsis-
tema de operaciones y establecer cómo
puede aplicarse a su entorno.
Objetivos de aprendizaje
Clasificación de las empresas
según sus operaciones
Clasificacióndelasempresassegúnsus
operaciones
Matriz del proceso detrasformación
Modelogeneralizadoesquemático deun siste-
ma de operaciones
Contenido del capítulo

2. Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
La administración de operaciones existe desde que la humanidad comenzó a pro-
ducirbienesyservicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza física, se les
puede almacenar, trasformar ytrasportar.
Unservicio es intangible por naturaleza.El servicio es algoque seconsume o
se usa de manera simultánea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar.
Deesta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se con-
siga un resultado (satisfactorio ono) implica una operaciónque debe ser adminis-
trada por un responsable.
Elcampodeaplicacióndelaadministracióndeoperacionesproductivaspuede
delimitarsedelasiguientemanera:
Los administradores de operaciones son los responsables de la produc-
cióndebienesyserviciosenunaorganización.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la función de las operaciones y los sistemas de trasformación que se
utilizan.
Laproducciónestárelacionadaconlacreacióndebienesyservicios,comprendeel
planeamiento,diseño,operaciónycontroldelossistemasqueproducenbienesyservi-
ciosyabarcaunampliorangodeactividadesynosólolasdefabricacióndebienes.El
serviciolegal,laescrituradeunlibro,laexhibicióndeunapelículayelserviciodeuna
cuentabancaria,sonejemplosdeoperacionesproductivasdeservicios.
Laadministracióndeoperacionesnoesunagregadodeherramientas,sinouna
síntesis de conceptos, técnicas y estrategias que se relacionandirectamente y que
contribuyenalaeficienteadministracióndelasorganizaciones.
En el campo conceptual, la producciónes el corazón de la organización, y no
interactúa muchocon el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente
por éste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el capítulo 1
(marketing y finanzas) tienen mucho más contacto con el medio ambiente. Estas
áreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la función de
producción, es decir, proveerbienes yservicios necesarios paralos consumidores.
Debidoalrelativogradodeaislamientodelasoperacionesconelentornoyasu
interacciónconaspectosmástangibles,puedehacerunmejorplaneamientoycon-
trol desus actividades.
Matemáticamente es posible modelar la función de producción (procesos)
e incluso desarrollar una fórmula para la retroalimentación de la información
(feedback) como función del resultado obtenido (ver figura 2.1).
Engeneral,losmodelosdeprocesosrevistenunacomplejidadmatemáticaque
requiereelmanejodemétodosmatemáticososolucióndeecuacionesdiferenciales
parasuidentificación.
El contacto con una abundante gama de bienes yservicios producidos bajo la
supervisión deadministradores deoperaciones es unhechocotidiano. La tarea del
gerentedeoperacionesesmanejarel procesodetrasformacióndemaneraeficiente
yefectiva.

3. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Figura 2.1
Unaprimeradivisióndelaadministracióndeoperacioneseslaseparaciónenadmi-
nistracióndelaproduccióndebienesfísicosylaadministracióndelaproducciónde
servicios(verfigura2.2).
Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a
obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus pro-
piedades físicas; las operaciones deproduccióndeservicios sonaquellasenque el
resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del producto, y
tiene relacióndirecta con las personas que reciben el proceso.
El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en
el proceso productivo (valor agregado).
La producción de bienes físicos
La producción de bien físico entraña el cambio físico de los materiales y se divi-
de en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones.
Figura 2.2

5. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Enlas figuras 2.4y2.5semuestranlosprocesos productivosdebienes físicos
yservicios.
A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos válidos
para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones parti-
culares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si
lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones
ya mencionadas.
Figura 2.4
Figura 2.5

7. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier bien
tangiblequeseentregueconrelaciónalservicio,esalgoincidental.Porejemplo,los
estilistas proporcionan el champú para el lavado del cabello; sin embargo, este
materialesincidentalalservicio primordial quesepresta.
Richard Chase, en 1978, sugirióque seclasificaran las organizaciones según
el porcentaje de tiempo durante el cual el productor está en contacto directo con
el cliente mientras se produce el producto. Los que sólo producen bienes ten-
drían un contacto de 0% y los que sólo producen servicios tendrían un contacto
de 100%. Esta propuesta es un método preciso para la clasificación de todo tipo
de operaciones.
Lacomparaciónentrelas característicasmásimportantesdelasempresas pro-
ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.
Elprimerpasoparagerenciaradecuadamenteunaempresaesclasificarlasempresas
porsusoperaciones,esdecir,establecersiproducenbienesoservicios.Lasproducto-
rasdebienespuedensermanufactureras, deconversiónodereparacionesylaspro-
ductorasdeservicios,asuvez,puedenserlogísticas,deprotecciónodebienestar.
Elsegundopasoessuclasificaciónsegúnel tipodeprocesoqueadministrarán,
quesebasaenlatecnologíaproductiva (volumen)yenlarepetitividaddelproceso
(frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo
cual llevaa desarrollar la matriz queaparece en el cuadro 2.3.
Esamatriz, vistaenuncontinuo,podríaanalizarsemedianteaquellasempresas
ubicadas en la diagonal, que son sin lugar adudas las más comunes.
Artículo único
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su género, que
normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su
artesanalidad, desempeña un papel preponderante.
Cuadro 2.2

8. Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se
repiten, a pesar de que puedan producirse denuevo otros artículos iguales, ya que
las condiciones delentornopuedencambiar, latecnología mejorar,lacapacitación
ylacurvade aprendizaje incrementarse.
Estos artículos únicos, además, se producenusualmente una sola vez y se les
denominaproyectos.
Intermitencia productiva
Sedacuandounmismoproceso“produce”diferentesproductos.Elnombreprovie-
neporque variademaneraintermitente,deacuerdoconlademanda,vancargándo-
se losproductosenel procesoolíneaproductiva.La diferenciaestáenquelainter-
mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de
productos iguales es pequeño,la corrida deproducciónescorta y normalmentese
usan equipos o máquinas de carácter general con operariosaltamente calificados;
serie (large batch), cuando elvolumende productos igualespara fabricarse es ma-
yor, serequierenmás recursos especializados,el tiempode preparación(set up)es
mayor,lasórdenes sonagrupadasypriorizadasylas corridasdeproducciónmayo-
Cuadro 2.3

9. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
res;masivo(mass production), estaproducciónestáasociadaconlíneasdeensam-
blaje,concorridasdeproducciónmuylargasyrequierenequiposmuyespecializa-
dos,conpersonaldealtacalificaciónenlorelativoaprogramaciónymantenimiento
delamaquinariaespecializada.
Laventajadelaintermitenciaessuflexibilidad,suadaptaciónrápidaacélulaspro-
ductivas,surespuestaacambiosenelcomportamientodelademandaydelentorno.
Producción continua
Desarrolla grandes volúmenes de producciónde productos iguales y sus corridas
de producciónson permanentes,24 sobre 24. Sugranventaja radica enlas econo-
mías de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseñado
para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica
enlainflexibilidaddelprocesoquenopermitecambiaraotrotipodeproducto,sila
demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinariayal diseñodela
planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de procesocon relación
a las etapas de la administración de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados
en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubicanmuy
particularmenteen los otros espacios.
Un ejemplo podría ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de
seisembarcacionesde300toneladas aunaempresaquefabricabolicheras.Lapre-
guntaquesurgees:¿dóndeestáubicadaestaempresaenlamatrizdeacuerdoconsu
proceso de trasformación? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de
responder, hay que saber cuántos procesos tiene dicha empresa; para este caso
gradas deconstrucción, y cuál es su capacidad instalada entalleres, maquinarias y
trabajadores. Las opciones podrían ser desde una grada hasta seis gradas, en un
casoespecífico.Entonces,si tuvieraunasolagradatendríaquefabricarlasunacada
vezysituvieraseisgradas,en elotroextremo, podríahacerlasseisdeunasolavez.
Una preguntaimportante y necesaria para centrar el problema es: ¿cuántotiempo
tomalafabricacióndeunabolichera?¿Seismeses,siseusasucapacidadinstalada?
Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sería artículo único-continuo y si
Cuadro 2.4

10. Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
tuvieraseisgradas, serie-unavez.Toda.Lasdecisiones financieras,logísticas,pro-
ductivas y comercialesseríantotalmentediferentes paracadauna.Noes lo mismo
comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez.
Financieramente,la situaciónestotalmente diferente si se desea adquiririnsumos
paraunaoparaseis.Logísticamente,lasgestionesdecompras,almacenes,distribu-
ciónfísica y otras actividades seríandiferentes para cadaalternativa yproductiva-
menteiguales;enloreferenteaplaneamientoycontroldelaproducción,control de
calidad,inventariosycostos,mantenimientodemáquinas,programacióndeactivi-
dadesypersonal,lomismo.Enresumen,elplaneamientoagregadoesdiferentepara
cadaalternativa.
Otroconceptoimportanteeseldequelasempresassedesplazanenesamatriz,
muchascomienzanconlaproduccióndeunprototipoyterminan,segúneléxitodel
mismo,enunaproduccióncontinuo-continuo.LoscasosdelMirageyAirbus,enla
aviaciónmilitarycomercial,respectivamente,ilustranconclaridadestasituación.
El cuadro 2.5 presenta ejemplos quecombinanel espectro de las operaciones
con la repetitividad del proceso.
La mayor parte de las empresas intentabantrasladarsehacia laposición conti-
nuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización
de plantas, cosa queenlaactualidadnoes lomejorpor laflexibilidadque sebusca
de los procesos; por ello, estánorientándose haciala intermitencia, es decir,inten-
tan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las
partes alta y baja yneutralizar las desventajas de las mismas.Hoy día, es el pensa-
mientoestratégicomásvaliosoeneldifíciltablerodelmercadoydelentornoquelo
influye. Más adelanteseampliaráeste concepto representado enla figura 2.7, que
de algunamanerapertenece aRobert Hayes ySteven Wheelright3
.
Cuadro 2.5
3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.

11. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Enesemomentopuedenintegrarselos diferentesconceptos ypresentarunmodelo
generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la
influencia del entorno en la entrada, en el procesoyla salida (verfigura2.8).
Delmismosedesprendenlosfactoresexternos,llamadosnocontrolables,pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeco-
nómicaenlaempresa.Estosfactoresinfluyenenlaentradaysalida,ysonlosfacto-
res políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales,ecológicos y
Figura 2.7

12. Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
contables. El funcionamientode la empresa debe estar orientado a sacar máximo
provechodeaquellainfluenciaquelepuedeserprovechosayneutralizarotratarde
evitarla influenciaquele podríaseradversa.
Alinteriordelaorganizaciónsemanejanlosfactorescontrolables,resultadode
lainfluenciamicroeconómica,comosonlosfactoresdeproducción,producto,planta,
proceso ytrabajo. El funcionamientode la empresa debeorientarsea optimizar su
uso afindeincrementarlaproductividad.
Hammer y Champy ensus conceptos dereingeniería plantean un compendio
de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo
unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una
nuevaformadeestructurarlaorganizaciónydediseñarlastareasenestosprocesos,
conlanecesidaddemedir enelloslaproductividadycompararseconlacompeten-
ciauotrasempresasdecalidadmundial (benchmarking),yconelcambiodeactitud
gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organiza-
ciones en elmundooccidental.
Figura 2.8 Adaptado de J. Monks.

13. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
¿En qué empresa estoy?
Una empresa que fabrica lanchas pesqueras,conocidas comobolicheras,recibió un pedido
de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes físicos y
manufacturera.
¿Cuáleseltiempodeciclo?Toma seis mesesproducircadauna.Tiemposuficientemen-
telargo comopara considerarel productoúnico, así se hicieranseis iguales.
¿Cuántas gradas de construcción tenían?
Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de
una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez.
En el primer caso, sería una empresa de artículo único-continuo y en el otro caso sería
serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia total-
mentediferentedesdeelpuntodevistadegestiónderecursos:financieros,humanos,logísticos
y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos
riesgo, puede programarse mejor, puedenusarse muchos delos mismos recursos; en espe-
Adaptado de M. Hammer y J. Champy.
Figura 2.9

14. 32 Etapa 1
¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?

15. Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Se producen bienes y servicios mediante procesos
y después de la venta de los mismos se tiene otro
proceso, que es el servicio de posventa, que aplica
a la venta de bienes y a la de servicios.
Esta producción de bienes y servicios por su fre-
cuencia puede ser: continua intermitente o única.
Por su volumen puede ser: artículo único, lote, se-
rie, masiva y continua, y conforma la matriz del
proceso productivo.
Todo proceso tiene seis componentes: insumos, in-
directos, proceso, planta, trabajo y productos. En
un proceso productor de bienes, los insumos se
conocen como materiales directos o materia pri-
ma y el producto es un bien tangible. Materiales
se convierte en materiales con valor agregado.
En un proceso productor de servicios, los insumos
son las personas, los clientes, y el producto es el
servicio que reciben los clientes. Personas que
reciben el proceso salen del mismo habiendo reci-
bido el valor agregado.
Los indirectos, en ambos casos, son materiales y
personas, que no forman parte del producto termi-
nado, pero son necesarios para que la trasfor-
mación ocurra.
Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativo
son: diseño del producto y procesos que requie-
ren recursos de una cantidad L0
, calidad CC0
, cos-
tos C0
y tiempo T0
dados; entradas e insumos de
una cantidad L1
, calidad CC1
, costo C1
y en un
tiempo T1
dados; proceso de trasformación que
requiere indirectos de una cantidadL2
, calidad CC2
y tiempo T2
dados; salidas (productos) de una can-
tidad CC3
, costos C3
y tiempo T3
dados; y servi-
cio posventa que requiere recursos de una canti-
dad L4
, calidad CC4
, costos C4
y tiempo T4
dados.
Las empresas pueden ser productoras de bienes,
de servicios o mixtas.
Los bienes físicos se producen independientemen-
te del cliente basados en la proyección de la de-
manda, mientras que los servicios sólo se produ-
cen cuando el cliente llega y lo demanda.
Los bienes se diferencian de los servicios por su
tangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lu-
gar de producción y estandarización que incide en
la calidad.
Para gerenciar bien una empresa el primer paso
es conocer cuáles son sus operaciones, la clasifi-
cación de su proceso ampliado y su ubicación en
la matriz del proceso de trasformación.
Las empresas pueden desplazarse en la matriz de
acuerdo con su crecimiento y pueden tener proce-
sos con operaciones diferentes.
Monks presenta un sistema generalizado de ope-
raciones y Hammer y Champy presentan el dia-
mante del sistema de negocios actual.