Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos del capítulo 5 del libro "Calidad y Productividad" sobre los procesos esbeltos, la reingeniería y la metodología de las 5S. Introduce los conceptos clave de los procesos esbeltos y cómo buscan eliminar actividades que no agregan valor para mejorar la eficiencia. Luego describe los pasos básicos para mapear el flujo de valor de un proceso usando la herramienta VSM.

1. Nombre de la maestría: Maestría en Administración con Acentuación en Planeación Estratégica
Nombre de la materia: Calidad y Productividad
Nombre del alumno: Raúl Gerardo Elizondo Hernández
Nombre del tutor: MRH María Del Roble Luna Pérez
Título de la actividad: Capitulo: 5 Proceso Esbelto(lean), reingeniería y la metodología de las 5 s
Datos de entrega: Monterrey, N. L. a 29 de agosto de 2021.

2. Introducción.
En los capítulos anteriores hemos dicho que uno de los factores clave de la competitividad
de una organización es el tiempo de ciclo de sus procesos, y que por ello muchas
empresas buscan hacer las cosas más rápido. Precisamente, los tres tópicos que se presentan en este capítulo
están directamente enfocados a este factor de la competitividad,
y se verá que existen muchos procesos con tiempos largos de respuesta debido a
“actividades” que no son fundamentales en el proceso al no agregar valor al producto.

3. https://www.goconqr.com/es/mindmap/32910376/Proceso-Esbelto

4. Proceso Esbelto otras fuentes
La filosofía Lean es muy potente y que te permitirá optimizar la gestión de las operaciones del
negocio.
Si estás detectando que los procesos de tu organización no son eficientes, tus clientes se quejan
porque no realizas tus entregas a tiempo o existen esperas muy prolongadas, seguramente te va a
interesar esta herramienta.

5. Concepto de Filosofía Lean
El concepto Lean Manufacturing se traduce al español como Manufactura Esbelta. El mismo
consiste en un método para el diseño de la cadena de valor. En ella se incluyen tanto a las
operaciones de manufactura como servicios brindados a clientes internos y externos.
Su origen se remonta a la industria japonesa de principios del siglo pasado (particularmente en
el Sistema de Producción Toyota). Debido a su complejidad en la implementación y a su alto
grado de alcance, el lean puede tomarse como una forma de entender las operaciones. Es
mucho más parecido a una filosofía que a una metodología, y por eso es que en Atlas
preferimos llamarla pensamiento Lean.

6. Aspectos fundamentales de la filosofía Lean.
El concepto fundamental detrás del pensamiento lean es maximizar el valor agregado. En consecuencia,
esto implica hacer las cosas bien, SIEMPRE. Este modelo busca constantemente la perfección y nos
recomienda numerosas herramientas para lograrlo. En la misma línea, el concepto básico fundamental que
debemos entender es que existen actividades que no generan valor y es indispensable eliminarlas.
Ciertamente debemos tener siempre bien identificados este punto y enfocar nuestro trabajo en eliminar
estos desperdicios. Es decir que si lo hacemos, lograremos mejoras significativas en la performance del
proceso. De esta manera podremos brindar un mejor servicio, bajar los costos y ser más competitivos.

7. Clasificación de Actividades

8. Si nos focalizamos en las actividades que no agregan valor, estos pueden ser clasificados en 3
tipos. Se conocen normalmente como las 3M (en referencia a las 3 palabras japonesas):
1. Muda, que se refiere a los 7 tipos de actividades de no-valor agregado.
2. Muri, que está relacionada a todo aquello que genera una sobrecarga sobre los recursos.
3. Mura, relacionado a variaciones a variabilidad en los procesos que componen la cadena de
valor.

10. Las Actividades de no- valor agregado
también conocidas como mudas, son todas aquellas actividades dentro de un proceso que no agregan
valor de ninguna forma. Pueden ser clasificadas en 7 tipos de categorías generales.
En definitiva si nos detenemos en cada uno de ellos podremos ver que son actividades que no agregan
valor y responden al sentido común.

12. Sobreproducción
Se refiere a producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Casi siempre es
falsa la creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costos de producción.
Suele realizarse esta práctica para almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. Aquí el
riesgo de inmovilización de capital de trabajo es demasiado alto. Sobre todo en mercados que se
encuentran en contexto de baja previsibilidad. Y en donde también ser financieramente flexible es una
ventaja competitiva.

13. Sobreproducción

14. Es el tiempo durante la realización del proceso de producción en el que no se añade valor.
Ciertamente incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, recursos humanos
u otros.
Las Esperas

15. Sobre-Procesamiento
Se refiere a todas aquellas tareas o acciones por la cual el cliente no está dispuesto a pagar.

16. Inventarios excesivos y sobre-stockeo.
Al igual que la sobreproducción, esta muda está relacionado al costo de oportunidad de inmovilización de
capital. Dependiendo de las necesidades y variables de contexto, puede tener mayor o menor
preponderancia.

17. Defectos de calidad deficiente
Son todos aquellos productos o servicios que no cumplen con las especificaciones requeridas. Por lo
tanto, son recursos que no serán intercambiados por ningún beneficio.

18. Transporte
Este muda está relacionado a todos aquellos movimientos del producto que no son necesarios o que
ciertamente podrían evitarse.

19. Movimientos
Relacionados tanto de recursos, materias primas, medios u otros. Una de las herramientas del lean más
utilizadas para este tipo de desperdicio se centra en el abastecimiento del borde de línea. La clave del éxito es
disponer en un layout ágil y bien distribuido todos los medios de fabricación necesarios. Así evitaremos demoras
en el movimiento de las operaciones o desplazamientos. Ciertamente los conceptos como estándar de trabajo,
cursograma analítico son algunos de los más completos.

20. Sobrecarga de los recursos
También conocido como Muri. Hace referencia a la sobrecarga de los recursos. Ésta puede darse
por esfuerzo excesivo de las personas o por sobre-utilización de la maquinaria. Cuando un recurso
debe utilizarse al 100% de su capacidad (o más), se acelera su deterioro. Esto se conoce como
síndrome de burn out. La misma implica problemas de salud, fallas y averías en las máquinas, entre
algunos de los síntomas. El sistema productivo en general se resiente por el estrés generado sobre
el proceso. ¿dónde puede haber muri? Máquinas, personas, procesos.

21. Variabilidad
Conocido también como Mura, hace referencia a las variaciones que se observan en las diferentes
tareas o procesos de la organización. Pueden ser fluctuaciones en la demanda, variabilidad en los
tiempos de trabajo de cada persona y/o alta dispersión en los resultados obtenidos por una máquina.
Por lo general los mura están estrictamente relacionados con los puntos cuello de botella. Esto se
debe a que son los que marcan el ritmo del proceso. Eliminar las mura conlleva mayor fluidez en los
procesos y una paulatina mejora en la productividad. Esto es factible solo si se mantiene el ritmo en el
tiempo. Una herramienta eficiente que ayuda a identificar las mura es usar las siguientes 3 preguntas
ante un determinado evento:
¿Pasa a veces? ¿Pasa en algunos lugares? ¿Les pasa a algunas personas?

22. Base de la filosofía Lean
El pensamiento lean nos invita a mejorar nuestras operaciones encontrando y eliminando todos los
desperdicios que existan en nuestros procesos. En este sentido, es normal que los esfuerzos se
concentren en suprimir los muda. Esto se debe a que es fácil identificarlos y aparentemente
sencillo eliminarlos. Sin embargo, debemos comprender que los muda son normalmente un síntoma.
Arreglarlo es un parche que pretende solucionar problemas de fondo asociados a muri y mura.
Por otro lado, es normal pensar en los desperdicios en términos de operaciones de planta. Esto se debe
a que el pensamiento de la filosofía Lean nace en un contexto fabril. Es mucho más fácil entender y
visualizar un inventario físico que por ejemplo un “inventario virtual”.

23. Aplicaciones de la filosofía Lean
No podemos dejar de remarcar que este enfoque es válido para cualquier tipo de proceso. Ya sea
físico o virtual. Incluso en las oficinas y las tareas administrativas. Piensen en todos los mails sin
leer en su bandeja de entrada. O también en la cantidad de post-it con pendientes que hay en su
escritorio.

24. VSM-¿Qué es y como se utiliza?
El Value Stream Mapping, o mapa de flujo de valor, es una herramienta del repertorio Lean útil para
entender, gestionar y mejorar el flujo de materiales e información en una organización. Este enfoque
busca representar a través de ciertos símbolos estándar los elementos e interacciones entre elementos
de la operación, necesarios para entregar un producto o servicio al cliente.

26. ¿Por qué y para que utilizar el Mapa del flujo
de valor?
Entre los principales beneficios de la aplicación de VSM se encuentra la posibilidad de
identificar desperdicios y actividades de no valor agregado en nuestro proceso para buscar
minimizar y eliminar los mismos.
Adicionalmente, el VSM funciona como una herramienta de comunicación para lograr alcanzar
consenso sobre qué aspectos priorizar entre distintos sectores o áreas involucradas, poniendo
foco en la perspectiva del Valor Agregado al cliente.

27. Pasos en la implementación del Mapa
 Identificar Productos o Servicios de Interés.
 Obtener la aprobación del sponsor, lideres y recursos necesarios
 Identificar el problema
 Definir el alcance
 Realizar la primera versión del VSM del estado actual
 Recolectar información clave
 Analizar el mapa actual
 Proponer nuevos mapas
 Implementar nuevos mapas

28. Identificar Productos o Servicios de Interés.
El primer paso será seleccionar el producto o conjunto de productos, de alto impacto en el negocio, en
el que enfocaremos el análisis. Al realizar esto, tener en cuenta que el tamaño del equipo y recursos
asociados estarán directamente vinculados a la escala del análisis.

29. Obtener la aprobación del sponsor, lideres y
recursos necesarios
Una vez obtenida la aprobación del proyecto, será clave la conformación del equipo que llevará a cabo el
mismo el cual deberá poseer un correcto dominio de la herramienta VSM.

30. Identificar el problema
¿Calidad? ¿Costo? ¿Tiempo de entrega? En esta etapa deberemos clarificar cuál o cuáles son los atributos
que el cliente valora y la prioridad de los mismos.

31. Definir el alcance
¿Existen etapas críticas en el proceso? ¿Existen indicios que sugieren que cierta actividad está
generando inconvenientes? De hallarlas podremos priorizar el análisis de dichos pasos y/o ahondar
sobre los aspectos más relevantes.

32. Realizar la primera versión del VSM del
estado actual
Una vez definido el alcance, comenzaremos nuestro diagrama VSM a partir de recorrer el las etapas que
atraviesa el producto de comienzo a fin con espíritu inquisitivo en base a la realidad observada. Muchas
veces la diferencia entre el es y el deber ser, así como diferencias entre el flujo normal y excepcional, del
proceso dan lugar a detectar oportunidades de mejora en el mismo.

33. Recolectar información clave
En esta instancia reuniremos todos los datos relevantes de nuestras operaciones. Entre los aspectos de
interés a recolectar tendremos: inventarios entre etapas, tiempos de procesamiento, esperas, tiempos
inactivos, tránsitos, colaboradores involucrados, capacidades de equipos y tiempos disponibles de
equipos, por mencionar algunos.

34. Analizar el mapa actual
¿Cuáles son los desperdicios más importantes del proceso en la actualidad desde la
perspectiva del cliente? ¿Cuáles son las principales fuentes de demora? ¿Dónde se
concentran los defectos de calidad? ¿Existen transportes o movimientos innecesarios o
que podrían reducirse? ¿Cuál es el cuello de botella? ¿Existen stocks excesivos?

35. Proponer nuevos mapas
En esta etapa se buscará consensuar acerca de la mejor forma de proveer valor al cliente. El
proceso de alcanzar el consenso también tiene la utilidad de detectar restricciones o
limitaciones potenciales de cierto estado futuro de operación, a la vez que estimula el
compromiso de los miembros involucrados con los cambios a implementar.

36. Implementar nuevos mapas
El último paso, será planificar la implementación y poner manos a la obra, por ejemplo a través de
la metodología PDCA

37. Pasos para el rediseño de proceso

38. Ejemplo del Rediseño de un proceso
administrativo

39. Reglas de oro para diseñar procesos
 Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que
en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un
producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera
reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.
 Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el
producto o proporcionar el servicio.
 Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en
equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen que
funcionar conjuntamente y, por lo tanto, rediseñarse, es decir, no se debe
rediseñar solamente algunos de ellos.

40. Mandamientos para rediseñar procesos
 Diseñar en torno a las actividades principales.
 Diseñar para lograr un flujo continuo de trabajo
 Evitar las actividades de requisito o de formalidad
 Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o sobreponerlas dentro de
etapas de valor agregado.
 Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales
 No diseñar por línea de ensamble
 Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas
 No mezclar diferentes tipos de procesos

41. Mandamientos para rediseñar procesos
 Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, las cuales
puedan redirigirse cuando sea necesario( Procesos con múltiples versiones).
 Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula, de tal forma que estén
cercanos físicamente entre sí.
 Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.
 Crear mas trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada valor.
 Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
 Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para completar
un producto.
 Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o células, estos
nos deben de tener un control cotidiano sobre los procesos que afectan a los
conglomerados
 Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

42. 5 S de la calidad.

43. Conclusiones
 El método Lean nos hace reflexionar y eliminar de nuestras operaciones todos los
desperdicios que se generan en la operación además de que es válido para cualquier tipo de
proceso. Ya sea físico o virtual. Incluso en las oficinas y las tareas administrativas.
 Vimos también la importancia de el VSM o Mapa de flujo de valor que no es otra cosa que
un panorama de toda la empresa, estudiábamos que del 100 % de las actividades solo el 20
% son efectivas, a esas hay que ponerle especial importancia.
 Hablamos también de la importancia de la reingeniería de procesos la cual nos puede
ayudar para saber si realmente el proceso original puede ahorrar algunos insumos con la
mejor calidad o hacer los procesos mas sostenibles esto para el cuidado del entorno. Vimos
los mandamientos y las reglas de oro para poder realizar la reingeneria de proceso
efectivamente.
 También y como ultimo tema estudiamos las 5 S de la calidad, las cuales nos ayudan a todo
el proceso a ser mas organizados y estandarizar todas las actividades desde las de planta
hasta en nuestra vida cotidiana.

44. Referencias.
Cristofani, F. (s.f.). Atlas Consultora. Obtenido de https://www.atlasconsultora.com/como-
mejorar-la-eficacia-de-los-procesos/
FERNÁNDEZ, T. G. (2015). Evaluación con rúbricas para la mejora del aprendizaje. Gaceta de
la Política Nacional de Evaluación Educativa en México, 71-76. Obtenido de Gaceta de la
POlítica Nacional de EValuación Educativa en México.
Meléndez, P. A. (s.f.). Todo proyectos. Obtenido de
https://todoproyectos.com/2021/02/19/5s-lean/
para, I. N. (2016). Materiales para apoyar la práctica educativa. México: INEE.
Pensa, G. (s.f.). Atlas Consultora. Obtenido de https://www.atlasconsultora.com/vsm/
Pulido, H. G. (2014). Calidad y Productividad, Cuarta Edición (Ebook). En H. G. Pulido, Calidad
y Productividad, Cuarta Edición (Ebook) (pág. 377). Mexico D.F: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.