Libro empresarismo

Segunda edición
Kathleen Allen, Ph.D.
University of Southern California
Earl C. Meyer, Ph.D.
Eastern Michigan University
Traducción
Cecilia Ávila López
Revisión técnica
Dr. José A. López Martínez
Profesor de Gerencia y Recursos Humanos
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
Dr. Walter López Moreno
Profesor de Gerencia y Matemáticas
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA
MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
SAO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Gerente del Caribe: Rita Dragoni
Editor: Guillermo E. Mora G.
Supervisora de Producción: Cristina Tapia Montes de Oca
Formación: Arturo Rocha Hernández
Empresarismo: Construye tu negocio
Segunda edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
Por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2012, 2007 respecto de la segunda edición en español, por
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Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0648-1
Traducido de: Entrepreneurship: Building a Business, Copyrigth © MMXI por The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN: 978-007-889766-5
Impreso en China Printed in China
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iii
Autores
La Dra. Kathleen Allen es autora de más de 15 libros en el campo del empresarismo y la
comercialización de tecnología. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Mar-
shall para comercialización de tecnología de la University of Southern California, del cual es
cofundadora, Allen ha trabajado con científicos e ingenieros para ayudarlos a identificar mer-
cados y aplicaciones para sus tecnologías y prepararlos para conseguir financiamiento. Sus
trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compañías exitosas, entre ellas
dos en la industria de la propiedad raíz y dos empresas de tecnología.También es cofundado-
ra y CEO del N2TEC Institute, una organización sin fines de lucro dirigida hacia el empresaris-
mo tecnológico y que lleva el proceso de creación de riqueza a las zonas rurales de Estados
Unidos; además, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados
comerciales para tecnologías aeroespaciales. También es directora de una compañía de la
NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compañías privadas. Allen tiene un Ph.D. con
especialización en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. También
tiene un título en música.
El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educación. Es el profesor
principal para educación en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University.
Anteriormente, dictó mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria.
Durante 16 años, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de
anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios financieros.También fue pro-
pietario y dirigió su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rápidas, al igual que
una compañía de consultoría y coaching de negocios.
Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guías curriculares que diri-
gen tres etapas de la educación sobre empresarismo. También ha sido autor de artículos, ha
hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseñanza de
empresarismo. Además, representó a Michigan en el International Consortium for Entrepre-
neurship Education, en el cual actuó como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tam-
bién fue presidente cofundador de la Categoría de Interés Profesional en Empresarismo de la
Asociación de Educación en Mercadeo, de carácter nacional.
Meyer tiene una licenciatura en educación en mercadeo de la University of South Florida.
Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con énfasis en educación en
mercadeo) de la Georgia State University.
Autores, revisores y asociados

iv
Revisores
Grace Brady
Profesora de mercadeo, asesora DECA
Redmond High School
Redmond, WA
Claudia Dargento
Profesora de negocios
Fair Lawn High School
Fair Lawn, NJ
Brenda DeWire
Educadora
Central Columbia High School
Bloomsburg, PA
Susan E. Hall, Ph. D.
Profesora de negocios
State University College de New York en Buffalo
Buffalo, NY
Evaluadoras
Dra. Ana Román de Martínez
Catedrática, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Escuela de Gerencia
Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto Metro
Dra. Virgin Dones González
Catedrática Auxiliar, Departamento de Administración de Empresas
Universidad del Turabo
Gurabo, PR
Adam Reid
Fundador, instructor
Leadership & Entrepreneurship Public Charter High School
Portland, OR
Letitia Romas
Líder de currículo, Departamento de Negocios
Pittsford Mendon High School
Pittsford, NY
Michael Vialpando
Director del Departamento de negocios/mercadeo
La Joya Community High School
Avondale, AZ
Dr. Nicolás Rosario Álvarez
Catedrático Asociado, Departamento de
Administración de Empresas
Universidad Metropolitana, UMET
San Juan, PR
R i
Autores, revisores y asociados
Es la fuente mundial líder para las noticias más actua-
lizadas de negocios y el análisis de noticias, que ofrece
una perspectiva esencial sobre el mundo real de los
negocios, la tecnología, la educación y muchas otras
áreas. BusinessWeek es la revista de negocios más leída
en todo el mundo con más de ocho millones de lecto-
res semanales, que incluyen su audiencia en línea y por
televisión.
Standard & Poor’s es un proveedor líder de inteligencia
en mercados financieros. Es la fuente más importante a
nivel mundial de calificación de crédito, índices, inves-
tigación de inversiones, evaluación de riesgos y datos.
Standard & Poor’s ofrece a los encargados de tomar
decisiones financieras la inteligencia necesaria para
tener confianza en sus decisiones.
Nuestros asociados en McGraw-Hill

Unidad 1 Iniciar un negocio propio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Capítulo 1 ■ ¿Qué es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Sección 1.1 El empresarismo y la economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Estudio de caso de Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4
Sección 1.2 El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
GL BAL
MERCAD Rusia: un mercado emergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Empresarismo en acción Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Capítulo 2 ■ Tu potencial como empresario. . . . . . . . . . . 23
Sección 2.1 ¿Por qué ser un empresario?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Estudio de caso de Eden Body Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Sección 2.2 ¿Qué se necesita para ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
GL BAL
MERCAD Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empresarismo en acción Ben Clark, fotógrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35
Capítulo 3 ■ Reconocer las oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Sección 3.1 Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Estudio de caso de Tesla presenta su sedán eléctrico
para siete pasajeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Sección 3.2 Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
GL BAL
MERCAD Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Empresarismo en acción Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57
Capítulo 4 ■ Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Sección 4.1 Empresarismo global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Contenido
vContenido

vi Contenido
Contenido
Sección 4.2 Formas para ingresar al mercado global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Estudio de caso de OLPC construye la siguiente generación
de laptop X0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
GL BAL
MERCAD China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Empresarismo en acción Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75
Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios
Cómo empezar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Unidad 2 Investigar y planificar
tu proyecto empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Capítulo 5 ■ Viabilidad y planificación del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Sección 5.1 Análisis de viabilidad: probar una oportunidad. . . . . . . . . . . . . . 83
Estudio de caso de Sólo tengo una palabra para ti:
bioplásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Sección 5.2 El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
GL BAL
MERCAD Biotecnología en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Empresarismo en acción Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Capítulo 6 ■ Análisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Sección 6.1 Hacer investigación de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
GL BAL
MERCAD Turquía: una nación en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Sección 6.2 Análisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Estudio de caso de Por qué Twitter funciona . . . . . . . . . . . . . . 115
Empresarismo en acción Rahim Fazal, CEO y cofundador, Involver . . . . . . . . . . . 117
Capítulo 7 ■ Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Sección 7.1 Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122
Estudio de caso de La revolución será computarizada. . . . . . . . 123

viiContenido
Sección 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
GL BAL
MERCAD Portugués: Brasil y más allá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Empresarismo en acción Una Kim, propietaria y CEO, Keep. . . . . . . . . . . . . . . . 133
Capítulo 8 ■ El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Sección 8.1 Aspectos legales que enfrentan las empresas
que comienzan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Estudio de caso de La ingeniosa estrategia de propiedad
intelectual de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
GL BAL
MERCAD Guatemala: ¡Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Sección 8.2 Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145
Empresarismo en acción Frank Brown, presidente y fundador,
Defense Contract Services, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Capítulo 9 ■ Selección del sitio y planificación del layout (diseño) . . . . . . 157
Sección 9.1 Selección de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
GL BAL
MERCAD EAU: auge y recesión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sección 9.2 Planificación del layout (diseño) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Estudio de caso de Oficinas que trabajan:
una exhibición de arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Empresarismo en acción Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173
Planificación e investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179
Capítulo 10 ■ El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Sección 10.1 Desarrollar un plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Estudio de caso de Cómo funciona bien el diseño de Hulu . . . . 182
Contenido

viii Contenido
Sección 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
GL BAL
MERCAD Islandia: caliente y frío. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Empresarismo en acción Gabriela López de Dennis, propietaria
y directora creativa, Soap Design Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Capítulo 11 ■ La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Sección 11.1 Consideraciones de la estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Estudio de caso de Zipcar: hasta ahora, las ganancias
avanzan con rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
GL BAL
MERCAD Israel: tierra de alta tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Sección 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Empresarismo en acción Max Drucker, ex socio administrativo, Steel Card. . . . . . 218
Capítulo 12 ■ La estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Sección 12.1 Desarrollar una estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Estudio de caso de Promoción interactiva de avances
de juegos electrónicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Sección 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235
GL BAL
MERCAD Ruanda: tradición en transición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Empresarismo en acción Georgina Lightning, cofundadora,
Tribal Alliance Productions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Capítulo 13 ■ La estrategia de promoción:
desarrollar y manejar las ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Sección 13.1 Organizar y preparar una fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 247
Estudio de caso de Crear una máquina de ventas
bien aceitada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
GL BAL
MERCAD Tradicional + Futurista = Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Sección 13.2 Planificar, dirigir y evaluar las ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Contenido

ixContenido
Empresarismo en acción Lisa Nicholson, propietaria y CEO,
Lisa’s Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
La mezcla de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271
Capítulo 14 ■ Preparación y planificación para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Sección 14.1 ¿Empresario o gerente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
GL BAL
MERCAD La tierra de las 7 000 islas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Sección 14.2 Destrezas y estilos de gerencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Estudio de caso de Netflix: flexible al máximo . . . . . . . . . . . . 284
Empresarismo en acción C.H. Greenblatt, creador y productor ejecutivo,
Chowder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Capítulo 15 ■ Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Sección 15.1 Manejo y planificación de las compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
GL BAL
MERCAD Celulares, por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Sección 15.2 Manejo del inventario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Estudio de caso de Cómo ayudan los robots
de Kiva a Zappos y Walgreen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Empresarismo en acción Todd Brown, propietario y CEO, 180 Medical . . . . . . . . 303
Capítulo 16 ■ Manejo y distribución de la producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Sección 16.1 De la idea al producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Sección 16.2 Producción y distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
GL BAL
MERCAD Polaco: idioma de consonancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Estudio de caso de Negocio hasta el tope. . . . . . . . . . . . . . . . 317
Empresarismo en acción April Pride Allison, directora, KarsKoker. . . . . . . . . . . . . 319
Contenido

x Contenido
Capítulo 17 ■ Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323
Sección 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Estudio de caso de Campeones en servicio al cliente . . . . . . . . 327
Sección 17.2 Personal administrativo y políticas de la compañía. . . . . . . . . 329
GL BAL
MERCAD La democracia más grande del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Empresarismo en acción Andre Guerrero, propietario y chef,
Max, The Oinkster, BoHo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Capítulo 18 ■ Administración de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Sección 18.1 Desarrollar y conservar los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 340
Sección 18.2 Motivar a los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Estudio de caso de Los secretos de los grandes
éxitos de Pixar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
GL BAL
MERCAD Prospectos de empleo, nuevos y antiguos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Empresarismo en acción Alex Payson, copropietario, Blue State Coffee. . . . . . . . 351
Cómo organizarse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357
Capítulo 19 ■ Financiar tu negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Sección 19.1 Financiar la iniciación de pequeñas empresas . . . . . . . . . . . . . . 359
Estudio de caso de La salida de las grandes
marcas de música . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Sección 19.2 Obtener financiamiento y capital de crecimiento . . . . . . . . . . . 365
GL BAL
MERCAD Tanzania: grandes perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Contenido

xiContenido
Empresarismo en acción Doug Juanarena, fundador y presidente,
GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Capítulo 20 ■ La contabilidad y los informes financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Sección 20.1 Llevar registros financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
GL BAL
MERCAD Dos países por el precio de uno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Estudio de caso de Abre esos libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Sección 20.2 Preparar los estados financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Empresarismo en acción Alice Dickerson, propietaria,
Necessity Breeds Invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393
Capítulo 21 ■ La gerencia financiera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Sección 21.1 Analizar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
GL BAL
MERCAD Irlanda: después del tigre celta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Sección 21.2 Manejar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404
Estudio de caso de Un toque fresco de Mint
en las finanzas personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Empresarismo en acción Mel Hertz, propietario/fundador,
Derand Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Planificar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
Capítulo 22 ■ Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
Sección 22.1 Identificar los riesgos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Sección 22.2 Enfrentar los riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
Estudio de caso de Negocio pequeño, desastre grande. . . . . . . 426
GL BAL
MERCAD Grecia: tierra de héroes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Contenido

xii Contenido
Empresarismo en acción Melissa Goodballet, propietaria ⁄ fundadora,
Thrive Pilates and Yoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Capítulo 23 ■ Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
Sección 23.1 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Estudio de caso de Persuadir a otros para compartir tu visión. . 438
Sección 23.2 Retos de la expansión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
GL BAL
MERCAD Argentina: dos para un tango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
Empresarismo en acción Joanna Meiseles, fundadora y ex CEO, Snip-its . . . . . . . 446
Capítulo 24 ■ Responsabilidad social y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Sección 24.1 Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Estudio de caso de Hacer que un modelo filantrópico
de negocios funcione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Sección 24.2 Responsabilidad ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
GL BAL
MERCAD Vietnam: avanzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Empresarismo en acción Maxine Clark, fundadora, presidenta y principal
ejecutiva, Build-a-Bear Workshop, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
Los toques finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Apéndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
Destrezas profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Créditos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
Contenido

111
Iniciar un negocio
propio
UNIDAD
1
Unidad 1 · Iniciar un negocio propio
The hundreds Bobby Kim y Ben Shenassafar fundaron The Hundreds,
una compañía de ropa y estilo de vida inspirado en el surf, el skateboar-
ding, la moda punk y la cultura hip-hop. Su revista en línea atrae más de
un millón de visitantes al mes.
Revisión
Cómo empezar
Comenzar tu propio negocio puede ser emocionan-
te, gratificante y desafiante. Puedes hacer lo que te
gusta, estirar tus músculos creativos y ser tu propio
jefe. Sin embargo, ¿dónde debes comenzar? ¿Quién
formará parte de tu equipo? ¿Cómo puedes decidir
qué producto o servicio venderás?
El proyecto del Plan de negocios te ayudará a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
EnlasecciónPlandelequipogerencialpresentaráslas
cualificacionesdetuequipodegerenciaparahacerdela
empresaunéxito.
EnDescripcióndelacompañíaseresumelainforma-
ciónbásicadeantecedentesdelacompañía,conceptode
negocios,metasyobjetivos.
EnPlandeproductoyservicio sedescribenlas
característicasybeneficiosdelosserviciosyproductosdel
negocio.
Proyecto del Plan
de negocios
Preparación para el proyecto
del Plan de negocios
Mientras lees esta primera unidad, usa esta lista de
verificación para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
Haz una lista de tus características, destrezas y•
cualificaciones personales.
Habla con empresarios locales sobre lo que se•
necesita para tener éxito.
Lee artículos acerca de nuevas tendencias, pro-•
ductos y servicios en periódicos, revistas e
internet.
EBABU1S
En glencoe.com encontrarás archivos de
audio, vídeos y actividades para el Plan de
Negocios.

2 Unidad 1 · Iniciar un negocio propio
1
CAPÍTULO
¿Qué es
empresarismo?
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 1.1
El empresarismo y la
economía
• Definir el papel de la
pequeña empresa y el
empresarismo en la
economía.
• Comparar y diferenciar
sistemas económicos.
• Explicar cómo la economía
se refiere a hacer
elecciones.
• Definir la función de los
indicadores económicos y
los ciclos económicos.
• Describir cuáles
empresarios contribuyen a
la economía.
SECCIÓN 1.2
El proceso
empresarial
• Analizar el empresarismo
desde una perspectiva
histórica.
• Nombrar los cinco
componentes del proceso
de iniciación empresarial.
• Explicar cómo alcanzar el
éxito en los negocios.
Genio de las tirillas cómicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los más reconocidos creadores de
ﬁguras de acción y libros de tirillas cómicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de
libros de tirillas cómicas. Sus dos compañías siguen ﬁjando nuevos estándares en las industrias del cine y los juguetes.
Pregúntale a
P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de
libros de tirillas cómicas. ¿Cuáles son algunas estrategias para la planificación
financiera?
R: Un plan financiero evalúa tus activos y deudas actuales, identifica tus metas
y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer
metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una
planificación adecuada también puede ayudar a enfrentar la inflación, minimizar
impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrarás más actividades en Ask
Standard & Poor’s.

3Capítulo 1 · ¿Qué es empresarismo?
El empresarismo
y la economía
SECCIÓN 1.1
Convertirse en un empresario
¿Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes
haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona
que se compromete con la creación, organización y propiedad de un negocio
novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y res-
ponsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear
riqueza y alcanzar satisfacción personal.
Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto
empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudará a
entender qué se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te convier-
tas en un empresario, las lecciones que aprenderás te ayudarán en cualquier tra-
bajo que desempeñes y, además, te harán un consumidor más informado.
La pequeña empresa y el empresarismo
Los términos empresarismo y empresarial se utilizan a lo largo de esta obra. El
empresarismo es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en
el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa.
Tener una actitud empresarial significa actuar como un empresario o tener una
mentalidad empresarial: una manera de pensar.
Quizá conozcas a un empresario. Casi en uno de cada tres hogares, alguien
está vinculado con un nuevo proyecto empresarial o una pequeña empresa, con
frecuencia, un negocio familiar. Más de 90% de todos los negocios son pequeñas
empresas con menos de 100 empleados y 62% de ellas son negocios en el hogar.
El empresarismo actual
Hoy en día, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el
pasado. El mercado global y la internet han traído nuevos recursos, oportunida-
des, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los teléfonos celulares,
y otras clases de tecnología de información habilitan a las personas para comu-
nicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera
más eficiente.
Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales
y la comunicación se hagan rápidamente. Ellos esperan que salgan productos
novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presión de ofrecer
un mejor servicio y tener más opciones disponibles.
Para entender cómo los empresarios y los clientes interactúan en la econo-
mía, debes comenzar con la economía y los sistemas económicos. La economía
es el estudio de cómo las personas eligen distribuir recursos escasos para satis-
facer sus deseos ilimitados. La economía tiene una profunda influencia sobre el
empresarismo.
La economía verde
Cada semana aparecen noti-
cias de otra compañía“que se
vuelve verde”. La carrera para
resolver los problemas ener-
géticos y ambientales del
mundo puede estar creando
el flujo más grande de nuevas
oportunidades para los
empresarios del siglo XXI.
Estas oportunidades podrían
involucrar nuevos productos
o servicios“verdes”que
resuelvan viejos problemas, o
productos y servicios estable-
cidos que pueden actualizar-
se para hacerlos“más verdes”.
❖❖
Considera una causa ambien-
tal que te apasione y explica
cómo podrías convertir esa
pasión en un negocio.

Sistemas económicos
Un sistema económico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades
que guían la toma de decisiones económicas. Todos los sistemas económicos
tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:
¿Cuáles bienes y servicios deberán producirse?•
¿Qué cantidad de bienes y servicios deberán producirse?•
¿Cómo deberán producirse los bienes y servicios?•
¿Para quién deberán producirse los bienes y servicios?•
La historia ha visto varios tipos de sistemas económicos. El sistema econó-
mico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mer-
cado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los
sistemas económicos planificados están dirigidos por un gobierno centralizado y
fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse más en bienes industriales que en
bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unión Soviética tenía una econo-
mía planificada donde casi todas las empresas agrícolas e industriales estaban
controladas por el gobierno. Las economías mixtas combinan los principios del
mercado y las economías planificadas. Estados Unidos y la Unión Europea tienen
economías mixtas.
v
Resulta difícil imaginar que Pure Digital Tech-
nologies, la compañía detrás de la popular
videocámara Flip Video, quería diseñar un pro-
ducto “tímido”. Bueno, así es como lo describe
Jonathan Kaplan, director ejecutivo y fundador
de esta compañía pequeña y con futuro, con
sede en San Francisco.
En un mercado implacable dominado por
los gigantes mundiales de la electrónica para el
consumidor como Sony, la poco conocida Pure
Digital ha cambiado el juego sacando al merca-
do una videocámara económica y dotada con
lo esencial.
Parapoderaprovecharelfrenesídelosvideos
caseros colgados en los blogs y YouTube, la Flip
facilitó que los usuarios se convirtieran en cama-
rógrafos aficionados. Es una cámara sin muchos
accesorios, del tamaño de una barra de jabón,
sin complicados cables para conectarla a las PC.
La memoria USB de la videocámara está
oculta en la parte lateral hasta que se presiona
un botón y se saca. Los usuarios la conectan en
el puerto USB de una PC o de una laptop para
transferir rápidamente su vídeo a un disco duro
y luego ponerlo en línea.
“No tenemos componentes de la más alta
calidad o pinturas costosas”, afirma Kaplan. Sin
embargo, esos detalles ayudaron a Pure Digital
a mantener su propia fabricación y a reducir los
precios para el consumidor.
Entrevista al propietario de un negocio local
sobre la manera en que la escasez de recur-
sos ha afectado a alguno de los productos o
servicios de la compañía. Interrógalo sobre
los compromisos que debe hacer para man-
tener los precios bajos.
Pure Digital da la vuelta al libreto
Estudio de caso de
EntE

El sistema de libre empresa
La mayoría de las naciones democráticas tienen un sistema de libre empresa. En
un sistema de libre empresa, las personas tienen un derecho importante a
tomar elecciones económicas:
Pueden elegir qué productos comprar.•
Pueden elegir ser dueñas de una propiedad privada.•
Pueden elegir entre iniciar un negocio o competir con otros negocios.•
El sistema de libre empresa también se llama capitalismo o economía de
mercado. Es vital para que el empresarismo exista.
El motivo de las ganancias
Lograr ganancias es un incentivo primario de la libre empresa. La ganancia es el
dinero que queda después de que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. Es una manera de medir el éxito en un sistema de
libre empresa.
Sin embargo, en el sistema de libre empresa, también hay un riesgo de fracaso.
Ese riesgo de fracaso cumple una función positiva en este sistema debido a que
estimula la fabricación de productos de calidad que satisfagan verdaderamente las
necesidades de los consumidores. Los empresarios también enfrentan riesgos de
mercado (falta de demanda, cambios en las necesidades del cliente), riesgos
de producto (pérdida de interés del cliente, problemas de garantía) y riesgos finan-
cieros (falta de financiamiento, aumento de los costos).
El papel de la competencia
La competencia entre las empresas es una de las características básicas de un
sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece
alternativas, obliga a las compañías a mejorar la calidad y volverse más eficien-
tes, y lleva a un superávit, el cual reduce los precios.
Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al pre-
cio. En una industria madura como la electrónica, por ejemplo, el precio usual-
mente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos
bienes y servicios. La única diferencia es el precio. Una empresa establecida, en
general puede ofrecer precios más bajos que una compañía nueva porque se
beneficia de costos más bajos. Los costos más bajos surgen de producir volúme-
nes mayores y de tener una fuerza laboral más experimentada. En contraste,
una empresa pequeña que está configurando su primera línea de producción
incurre en costos mucho más altos.
No obstante, en industrias más jóvenes, el precio no es un factor tan fuerte.
Otros factores como calidad, servicios y reputación, son más importantes. Por lo
común, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio,
buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a través de
productos novedosos, calidad, servicio y reputación. De esa manera, pueden
diferenciarse mejor de la competencia.
Estructuras de mercado
La expresión estructura de mercado se refiere a la naturaleza y grado de compe-
tencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de
mercado afecta el precio del mercado.
Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado:
competencia perfecta, competencia monopolística, monopolio y oligopolio.

Competencia perfecta y monopolística
La competencia perfecta es una estructura de mercado en la cual hay numerosos
compradores y vendedores, y muchos productos muy similares, de manera que
pueden ser sustitutos para los consumidores. Debido a que no hay ninguna dife-
rencia en la calidad, la mercancía de un vendedor es tan buena como la de otro.
Para las nuevas compañías es fácil ingresar al mercado y los precios generalmen-
te están determinados por la oferta y la demanda.
En el otro extremo está la competencia monopolística, una estructura de
mercado en la cual muchos vendedores producen productos similares, pero dife-
renciados. En este caso, no siempre es posible la sustitución. A través de la dife-
renciación, los vendedores tienen algún poder para controlar el precio de sus
productos. Al hacer su producto ligeramente diferente, el competidor monopo-
lista trata de dominar una pequeña porción del mercado.
Monopolios y oligopolios
Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artículo básico en
particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y
puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se deses-
timulan en las economías de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los
monopolios favorecen al público. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio
temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimu-
lar la innovación.
Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay sólo unas pocas
empresas en competencia. Por ejemplo, varias compañías grandes han domina-
do la industria automotriz durante décadas. Pueden vender los automóviles a
un precio más bajo que los fabricantes pequeños, de manera que tienen alguna
influencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayoría de formas de
monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.
Mercados emergentes Como parte de la ex Unión Soviética, Rusia tuvo en otro tiempo una economía
planiﬁcada. En la actualidad, su economía es mixta.

Conceptos económicos básicos
Para entender el papel del empresario en la economía, debes conocer algo de
economía básica. Ya puedes estar familiarizado con muchos conceptos económi-
cos por tu función diaria como consumidor.
Bienes y servicios
Los bienes y servicios son los productos que nuestro sistema económico produce
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son pro-
ductos tangibles (o físicos). Los servicios son productos intangibles (o no físicos).
Una necesidad es un requisito básico para la supervivencia. Alimento, agua
y abrigo son ejemplos de necesidades básicas. Un deseo es algo que no es indis-
pensable para la supervivencia, pero que te agradaría tener. Piensa en un nuevo
teléfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para
sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad.
Factores de producción
Los factores de producción son los recursos que las empresas usan para produ-
cir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de producción
incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se expli-
can en la Figura 1.1.
Escasez
La escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Según el principio
de la escasez, los recursos están en oferta limitada. Por consiguiente, tener una
cosa puede significar que tienes que renunciar a otra. El propietario de un res-
taurante puede prescindir de una decoración costosa para tener más dinero para
invertir en el equipo de cocina.
La teoría de la oferta y la demanda
En un sistema de libre empresa, el precio de un producto se determina en el
mercado. Los vendedores quieren vender al precio más alto posible, y los com-
pradores quieren comprar al precio más bajo posible. Los clientes deciden lo que
están dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Para entender cómo se determinan los precios, debes considerar a la vez la
demanda y la oferta. La oferta y la demanda interactúan para determinar el pre-
cio que los clientes están dispuestos a pagar por el número de productos que los
productores están dispuestos a fabricar.
Estos son los conceptos básicos de la teoría de la oferta y la demanda:
Si hay algo con gran demanda pero poca oferta, los precios aumentarán. El•
aumento en el precio disminuirá la demanda y ampliará la oferta.
Si hay algo con oferta suficiente pero escasez en la demanda, los precios•
disminuirán. El descenso en el precio aumentará la demanda y contraerá la
oferta.
Los precios tienden a estabilizarse en el nivel donde la demanda es igual a la•
oferta.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores están
dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la
El día laboral de 24
horas
Hoy en día los negocios se
realizan alrededor del reloj,
gracias a la tecnología y el
mercado global. Por ejemplo,
los productos podrían fabri-
carse en un país asiático, lo
cual significa que cualquier
pregunta o problema surgiría
a mitad de la noche para una
compañía estadounidense
que negocia con ellos. Esto ha
llevado a cambios en las estra-
tegias de gerencia y manejo
de personal de muchas com-
pañías, al igual que al aumen-
to del estrés que viene de
nunca estar verdaderamente
“fuera de servicio”.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrarás
más información sobre
tecnología y el mercado
global.
Usodelainternet

demanda, cuando el precio aumenta, la cantidad demandada baja. Los precios
del mercado racionan los bienes y servicios entre quienes están dispuestos a
pagar por ellos.
La curva de la demanda en la Figura 1.2 muestra la cantidad de discos Blu-
rayTM
que se comprarían a precios específicos. Observa que se comprarían más
discos Blu-rayTM
a $15 que a $25. Esto se debe a que más personas pueden acce-
der a los discos con el precio más bajo.
El grado en que la demanda de un producto se afecta por su precio es la elas-
ticidad de la demanda. Los productos tienen demanda elástica o demanda inelás-
tica. La demanda elástica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el
precio crea un cambio en la demanda. Por ejemplo, la demanda de mantequilla
tiende a ser elástica porque existen sustitutos con precio más bajo. La demanda
inelástica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene muy
poco efecto sobre la demanda de los productos. No hay un sustituto aceptable
para la leche, de manera que la demanda de leche tiende a ser inelástica.
En general, la demanda tiende a ser inelástica en estas circunstancias:
No hay sustitutos aceptables disponibles y los clientes necesitan el producto.•
El cambio en el precio es pequeño en relación con los ingresos del comprador,•
de manera que si los clientes quieren el producto, lo comprarán.
El producto es una necesidad; los clientes lo necesitan.•
Incluso cuando el precio de un producto es bajo, las personas no lo compra-
rán indefinidamente. Por ejemplo, no comprarán más de lo que puedan usar
razonablemente. Este efecto se conoce como la ley de la ganancia marginal
Figura 1.1 Factores de producción
En términos económicos, la tierra son todos los
recursos por encima y por debajo de la superficie
terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio
geográfico sino también el aire, el viento, el agua, los
árboles, los minerales y demás recursos naturales.
Tierra
El esfuerzo humano que se usa para producir bienes
y servicios se denomina mano de obra. La mano de
obra está constituida por los trabajadores a tiempo
parcial y a tiempo completo, al igual que por la
gerencia.
Mano de obra
Este factor consiste en las oportunidades y decisio-
nes del propietario de la empresa o empresario. Él es
el iniciador; es quien reúne los demás factores de
producción para crear valor en la economía.
Empresarismo
El capital está integrado por el equipo, la fábrica, las
herramientas y demás bienes necesarios para produ-
cir un producto.También incluye el dinero que se usa
para pagar todos los gastos.
Capital
Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El término técnico
para los recursos es factores de producción.

decreciente. La ley de la ganancia marginal decreciente establece que el precio
por sí solo no determina la demanda. Otros factores (ingresos, gusto y la canti-
dad de producto que ya se posea) también desempeñan un papel.
Oferta
La cantidad de un bien o servicio que los productores están dispuestos a sumi-
nistrar se llama oferta. Los productores están más dispuestos a suministrar pro-
ductos en mayores cantidades cuando los precios son altos; así, los precios de
mercado incentivan la producción de bienes y servicios. Los productores están
menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la
Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medi-
da que el precio asciende, la cantidad suministrada también aumenta.
Superávit, déficit y equilibrio
La oferta y la demanda son dinámicas en el mercado; es decir, están desplazán-
dose continuamente. Este cambio crea superávits (más suministros de los nece-
sarios), déficit (menos suministros de los necesarios) y equilibrio. El equilibrio
es el punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que
se ofrece. En el punto de equilibrio no hay superávit ni déficit.
Considera de nuevo el ejemplo de los discos Blu-ray. Después del lanzamien-
to de un nuevo disco Blu-ray popular, los seguidores van en multitud a comprar-
lo. Adquieren cada copia al precio inicial alto y piden más. Se presenta un faltante.
Las tiendas tienen listas de clientes esperando por el siguiente embarque.
Al final, la emoción pasa. Pronto las tiendas cuentan con más copias del
disco Blu-ray, de las que los fanáticos comprarán al precio establecido. En otras
palabras, las tiendas tienen un superávit. Para resolver este problema, reducen
el precio; en corto tiempo, un modesto descuento despeja el exceso de inventa-
rio y lleva hacia el equilibrio. Los principios subyacentes de esta situación están
ilustrados en la Figura 1.4.
Número de discos Blu-ray en demanda (x 1,000)
PreciopordiscoBlu-ray
Figura 1.2Curva de la demanda de discos Blu-ray
El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarán a precios más altos
que a precios más bajos.

El precio afecta la oferta Esta curva revela una relación directa entre el precio y el número de objetos
producidos.
Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola gráﬁca puedes localizar el punto
de equilibrio o el precio.
Número de discos Blu-ray en oferta (x 1,000)
Número de discos Blu-ray en demanda y oferta (x 1,000)
Investigación de mercado
Sin embargo, las gráficas de oferta y demanda pueden ser un poco engañosas.
Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no
es tan simple.
Figura 1.3
Figura 1.4
Curva de la oferta de discos Blu-ray
Demanda y oferta de discos Blu-ray

Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben
saber al respecto. La información sobre oferta y demanda influye en las activida-
des empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qué está dis-
ponible. ¿Cómo aprenden las empresas qué quieren los consumidores? ¿Cómo
descubren los consumidores qué tienen las empresas para ofrecer? La respuesta
en ambos casos es la misma: investigación de mercado. La investigación de mer-
cado se comenta en el capítulo 6.
Ciclos económicos
El gobierno federal publica estadísticas que ayudan a los empresarios a entender
el estado de la economía y a predecir posibles cambios. Estas estadísticas se
denominan indicadores económicos.
Indicadores económicos
Ejemplos de indicadores económicos incluyen la tasa de empleo, la confianza del
consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el
valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nación duran-
te un periodo determinado. Está integrado por el consumo de bienes y servicios,
la inversión, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros países.
La Reserva Federal
La Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economía y
regula la oferta de dinero de la nación. La Fed controla la economía en varias
formas. Les dice a los bancos qué porcentaje de dinero pueden prestar. Controla
la tasa de interés, aumentándola para incrementar el costo de los préstamos y
reduciéndola para disminuirlo. También compra y vende títulos valores del
gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero.
La Reserva Federal evalúa constantemente las condiciones económicas.
Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las políticas monetarias para promo-
ver una economía saludable.
Expansión y contracción
La historia muestra que en ocasiones una economía crece, y en otras se contrae.
Esto se llama un ciclo económico. Un ciclo económico es el patrón aleatorio
periódico de expansión y contracción por el que atraviesa una economía. En
relación con la economía nacional, los ciclos económicos significan que un perio-
do de crecimiento y prosperidad (expansión) usualmente va seguido de una con-
tracción o reducción del crecimiento. Si la contracción es severa, se llama
recesión. Cuando el PIB desciende más de 10%, se llama depresión, como la Gran
Depresión que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la déca-
da de 1930.
Inflación
La Fed reacciona ante diferentes condiciones económicas (o etapas del ciclo eco-
nómico) en distintas formas. Si la economía está creciendo demasiado rápido, se
puede presentar una inflación. La inflación es un alza en los precios que provoca
una reducción en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto
disminuye, las compañías reducen sus niveles de producción y despiden trabaja-
Simplemente diga nano
La nanotecnología funciona
con materiales a niveles mole-
cular y atómico. Sin embargo,
los empresarios ven grandes
cambios: productos más lim-
pios, más fuertes y más livia-
nos. La nanotecnología
amplió el rango de artículos
desde lo oscuro (nanotubos
de carbono y nanopartículas
de plata) hasta lo familiar
(raquetas de tenis, protectores
solares y refrigeradores).
Investigadores australianos
incluso han desarrollado un
textil mejorado que se auto-
limpia. ¿Hambre? Kraft
FoodsTM
está creando una
línea de alimentos“inteligen-
tes”con nanocápsulas que
pueden alterar el color, sabor
y contenido de nutrientes del
alimento.
nanotecnología.
lllllllllllll íííííííííííííííííí
Usos de laUsos de la
tecnologíatecnología

dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos facto-
res pueden llevar a una recesión.
Recesión
Si se presenta una recesión, la Fed se moverá para aumentar la oferta de dinero.
Lo hace bajando las tasas de interés para estimular a las personas y las empresas
a pedir dinero prestado y gastar más. Para evitar una recesión cuando el creci-
miento económico es demasiado rápido, la Fed eleva las tasas de interés. Una
política monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la pro-
ducción con la meta a largo plazo de mantener una tasa de inflación baja.
Con qué contribuyen los empresarios
Las compañías nuevas son la fuerza impulsora del crecimiento económico. Esto
es así porque generan empleos y aumentan la producción de bienes y servicios.
Considera el papel que los empresarios desempeñan en la economía de nues-
tro país:
Los empresarios son el mecanismo mediante el cual la economía convierte la•
demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las
oportunidades económicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nue-
vos productos y servicios.
Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales.•
Como parte del proceso de planificación y creación de un nuevo negocio, los
empresarios reúnen recursos. El dinero es uno de los más importantes de estos
recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y
luego buscan aportes de inversionistas privados.
Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten•
capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacer-
lo así, ofrecen su propia seguridad financiera y la seguridad financiera de
otros.
Los empresarios más exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y•
Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal,
AppleTM
. En menos de cinco años crearon una industria de cientos de empresas
relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difícil
imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.
Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y ter-•
minan cambiándola. Como resultado, crean más deseos para satisfacer. Los
empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso económico
ocurra.
Pequeñas empresas y proyectos empresariales
Este libro hace una distinción clara entre pequeñas empresas y proyectos empresa-
riales. Aunque la mayoría de empresas comienzan siendo pequeñas, no todas per-
manecendeesetamaño.Existenmuchasrazonesparaello.Sinembargo,lasrazones
principales son las intenciones, motivos y metas de los fundadores de la empresa.
Pequeñas empresas
Los propietarios de pequeñas empresas que comienzan negocios familiares o de
estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra-

bajo para sí mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus
metas personales. Una zapatería en un centro comercial cerca de tu casa puede ser
una de esas pequeñas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.
Proyectos empresariales
Los fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para
comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empre-
sa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el
negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para exten-
derse a nivel regional, nacional o global.
Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven,
con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM
.
Empresarios reales En el
OLC de este libro en glen-
coe.com encontrarás un
archivo de audio de Business-
Week sobre empresarios del
mundo real.
Repaso
1. Describe la función que desempeñan las ganancias y la competencia
en el sistema de libre empresa.
2. Explica el impacto de los precios y otras formas de competencia en los
negocios.
3. Identifica la diferencia entre deseos y necesidades.
4. Evalúa la relación entre costo y ganancia, y entre oferta y demanda.
RepSECCIÓN 1.1
E
O

La historia del Empresarismo
El empresarismo ha sido una característica distintiva de la cultura estadouni-
dense desde la Revolución de Estados Unidos. Los colonos emprendedores
encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que
más tarde se convertiría en Estados Unidos de América.
Sin embargo, no fue sino hasta la década de 1980 que el empresarismo se
volvió un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolución del empresa-
rismo en Estados Unidos por década, desde los años sesenta. También describe
el ambiente económico en ese momento.
Los primeros años de la década de 1980
En los primeros años de la economía de Estados Unidos, las pequeñas empresas
fueron la norma y los primeros empresarios suplían las necesidades básicas. La
El proceso empresarialSECCIÓN 1.2
Las grandes compañías diversificadas eran comunes. Sin nin-
guna competencia de Japón y Europa, la seguridad en el
puesto era alta.
1960
Un clima económico volátil con altas tasas de interés, compe-
tencia internacional y el inicio de la revolución tecnológica.
1970
Más reglamentación del gobierno sobre las empresas, las
grandes compañías vieron un descenso en las ganancias y
fueron surgiendo compañías más pequeñas.
1980
Sin seguridad en el puesto y menos beneficios marginales.
Pasa hacia una economía basada en el servicio, influido funda-
mentalmente por internet y las tecnologías de red.
1990
Los mercados son globales; la internet y otras tecnologías de
medios de comunicación hacen posible negociar en cualquier
parte y servir a los clientes en cualquier lugar del mundo con
eficiencia y a un costo relativamente bajo.
2000
Cambios en el empresarismo Cada década mostró cambios en el empresarismo.
Figura 1.5 La evolución empresarial

Revolución Industrial trajo el crecimiento de grandes compañías de acero, ferroca-
rriles y manufactura.
En la década de 1960, las grandes compañías eran comunes. Sin ninguna
competencia internacional, las empresas de Estados Unidos podían brindar
seguridad laboral. Esto significaba que la mayoría de los trabajadores pasaban
toda su vida en una misma compañía.
La década de 1970 trajo grandes cambios. Altos niveles de inflación produ-
jeron precios elevados y tasas de interés más altas de lo normal. Como resultado,
los préstamos y el gasto se redujeron. Las compañías enfrentaron la competen-
cia de países con costos de mano de obra más bajos. Al final, la introducción del
microprocesador y la computadora personal llevaron el mundo a la Era de la
Información. Categorías completas de productos se volvieron obsoletas. Por
ejemplo, las calculadoras y las registradoras mecánicas pasaron de moda.
Desde 1980 hasta el presente
Las grandes compañías estaban sufriendo desde comienzos de la década de
1980. Empresas nuevas y más pequeñas estaban respondiendo ante el mercado
cambiante, suministrando por medio de outsourcing muchas de sus actividades
para otras compañías. Comenzaron a surgir empresas de servicios que maneja-
ban esas necesidades de los negocios. Como resultado, quedaron disponibles
muchos puestos nuevos. La década de 1980 fue ampliamente conocida como la
“década del empresarismo”.
Desde entonces, el empresarismo ha tenido un impacto creciente sobre la
economía y el crecimiento económico. El advenimiento de la internet a mediados
de la década de 1990 cambió la manera como la mayoría de las empresas operan.
Además, estimuló la formación de nuevos proyectos empresariales. Más recien-
temente, la llegada de nuevas tecnologías de medios de comunicación ha hecho
posible que los empresarios negocien desde cualquier parte y lleguen a los clien-
tes en formas eficientes y más costo efectivo en cualquier lugar del mundo.
Convertirse en un empresario
Situación Has trabajado para varias instituciones
financieras durante tu carrera y has aprendido lo
bueno y lo malo del negocio de los préstamos.
Después de pensarlo durante algunos años, ahora
estás listo para abrir tu propia compañía hipoteca-
ria con algunos inversionistas.
Desarrollar tu compañía Varias de las institucio-
nes donde trabajaste han ofrecido hipotecas con
tasas ajustables, ARM (por sus siglas en inglés:
adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obli-
gan a los propietarios de viviendas a entrar en un
juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debi-
do a que las ARM producirán dinero para la com-
ÉTICA y NEGOCIOS
pañía, los inversionistas te están animando para
ofrecerlas como opciones a tus clientes.
El prestatario tiene cuidado Como propietario
de un negocio con inversionistas, tienes la res-
ponsabilidad de ganar dinero para ellos. ¿Qué
responsabilidad tienes hacia tus clientes?
¿Cómo podrías ofrecer ARM y ayudar a tus1.
clientes a ser financieramente responsables,
al mismo tiempo?
Explica cómo comercializarías las ARM para2.
los clientes.
El pre

El proceso empresarial inicial
El proceso empresarial inicial incluye cinco componentes clave. Ellos son el
empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organización
de una nueva empresa. Estos cinco componentes funcionan juntos para crear un
nuevo negocio.
El empresario
El empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciación. El empresario
reconoce la oportunidad y reúne los recursos para explotarla. Luego, crea una
compañía para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al
proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; además, el empresa-
rio es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasión y persistencia para ver la
empresa, desde la idea hasta el mercado.
El ambiente
El ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa,
pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categorías de
variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comen-
zar y crecer:
La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rápido cambio, estable o1.
altamente competitivo.
La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-2.
cial y fuentes de asistencia.
Maneras de alcanzar valor, como contribuciones o impuestos favorables,3.
buenos mercados y políticas gubernamentales de apoyo.
Incentivos para crear nuevos negocios. Por ejemplo, las4. zonas empresa-
riales son áreas de una comunidad especialmente diseñadas para ofrecer
beneficios fiscales a las nuevas empresas que se localizan allí y concesio-
nes para el desarrollo de nuevos productos.
La oportunidad
Una buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad
es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene
valor solamente cuando los clientes están listos y dispuestos a comprar el pro-
ducto o servicio que el empresario está ofreciendo. Una idea más un mercado es
igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades
reconocidas o creadas en el ambiente. En el capítulo 3 se describe cómo recono-
cer una oportunidad y cómo pensar creativamente sobre ella.
Recursos iniciales
Cuando un empresario está listo para ejecutar un concepto para un nuevo nego-
cio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los
recursos iniciales incluyen capital, mano de obra calificada, experiencia geren-
cial, asesoría legal y financiera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para
iniciar una empresa.

La organización de un nuevo proyecto empresarial
El quinto componente del proceso empresarial inicial es la ejecución del nuevo
concepto de negocio a través de la organización de un nuevo proyecto empre-
sarial o compañía. La compañía es el fundamento que sustenta todos los pro-
ductos, procesos y servicios del nuevo negocio. A través de ella, el empresario
puede crear valor para beneficiar a los propietarios, los empleados, los clientes y
la economía.
Éxito y fracaso de un nuevo negocio
Existe un mito común de que la mayoría de las empresas nuevas fracasan. En rea-
lidad, estudios demuestran que son muchos más los negocios que tienen éxito que
los que fracasan. Estudios realizados por la Administración de Pequeños Negocios
(Small Business Administration) informan que 66% de las pequeñas empresas
sobreviven los primeros dos años. Esa tasa desciende casi a 40% a los seis años.
Incluso cuando las empresas cierran, alrededor de un tercio de ellas lo hacen con
éxito mediante venta, cierre para jubilación o fusión con otra compañía.
La realidad sobre el fracaso comercial
Un fracaso comercial se presenta cuando una empresa ha dejado de operar,
generando pérdidas para los acreedores. Normalmente, un empresario cuyo
Rusia es el país más grande del mundo. El ruso
también se habla en los países vecinos de Ucrania,
Kazajstán y Belarús, y es uno de los seis idiomas ofi-
ciales de las Naciones Unidas. Casi 300 millones de
personas hablan esta lengua.
Negociar En Rusia, el compromiso en general se
considera una señal de debilidad, especialmente
cuando se hace muy pronto, lo que significa que
las negociaciones pueden ser largas. El teatro tam-
bién es común, incluidos estallidos emocionales y
amenazas de terminar el negocio. Esto es sólo par-
te de la negociación.
Rusia fue parte de la antigua Unión de Repú-
blicas Socialistas Soviéticas, o URSS, que se disol-
vió en 1991. Esto ha llevado a la transición de Rusia
de una república socialista/comunista a una repú-
blica capitalista. Investiga sobre los nuevos empre-
Ru
blicas
Rusia: un mercado emergente
sarios rusos y algunas de las
empresas que han creado.
másinformaciónsobreRusia.
Palabras y frases comunes en ruso
hola Привет privyet
adiós до свидания da svidanja
sí / no Да / Нет da/ njet
por favor Пожалуйста pazjalste
gracias Спасибо spasiba
de nada Не за что ne za chto
GL BAL
MERCAD

negocio fracasa presenta una solicitud de quiebra. La empresa pierde dinero de
sus prestamistas e inversionistas y ya no aparece en el registro tributario. Sin
embargo, algunas de estas empresas pueden no ser un fracaso comercial. Algu-
nas terminan sus actividades comerciales. Una terminación de actividades
comerciales se presenta cuando el propietario de una empresa decide intencio-
nalmente terminarla para iniciar una nueva empresa; el negocio también puede
estar operando bajo un nuevo nombre. Estos no son fracasos; sus cierres fueron
planificados y no causaron perjuicio a los acreedores.
Cómo pueden triunfar los empresarios
Las oportunidades para que una nueva empresa tenga éxito son excelentes cuan-
do existen planificación y gerencia efectivas. La clave para el éxito empresarial
está en reconocer una necesidad del mercado, poner a prueba esa oportunidad
en el mercado e integrar un equipo con la experiencia necesaria para ejecutar el
concepto de negocio.
Repaso
1. Enumera los cinco componentes del proceso de creación de una nueva
empresa.
2. Describe la manera en que una zona empresarial estimula nuevos
negocios.
3. Explica por qué la terminación de actividades comerciales no debe
considerarse como un fracaso comercial.
4. Describe un buen ambiente económico para una nueva empresa.
RepSECCIÓN 1.2
Nueva administración Un negocio
que cambia de administración no puede
considerarse un fracaso comercial.

Alison Schuback
Creadora
Invisibib
P: ¿Qué hace usted?
R: Desarrollé y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero
de plástico transparente que les permite a las personas con lesiones
cerebrales traumáticas comer con dignidad. También soy vocera para
el proyecto Invisibib con la Asociación de lesionados cerebrales de
Long Island.
P: ¿Qué clase de adiestramiento y educación la prepararon para
este trabajo?
R: Tengo un bachillerato y algunos cursos de publicidad; sin embargo,
yo diría que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia expe-
riencia con los negocios durante la universidad, los que me prepara-
ron para esta oportunidad.
P: ¿Qué es lo que más disfruta de su trabajo?
R: Siempre disfruto las actividades creativas cuando diseño, de manera
que esto es ideal para mí. Además, disfruto enormemente dictar
conferencias. Sin embargo, la mejor parte es la oportunidad de ver
que algo que yo creé, llegó al público, donde quienes lo usan ¡lo dis-
frutan y se benefician con ello!
P: ¿Cómo llegó a interesarse en su campo?
R: Como sobreviviente de una lesión cerebral traumática, tuve una
necesidad y quise encontrar una solución. Pensé que si el Invisibib
puede ser tan maravilloso para mí, debía pensar en todas las perso-
nas a las que puede ayudar y todos los demás usos que se le podrían
dar (artes y manualidades, ocasiones especiales y mucho más).
Empresarismo en acción

Resumen visualResumen visu
1
CAPÍTULO
Repaso y assessment
¿Quéesempresarismo?
Unidad 1 · Iniciar un negocio propio
La pequeña
empresa y el
empresarismo
Un empresario es una persona que se compromete con la creación, organización y•
propiedad de un negocio novedoso.
El empresarismo incluye el proceso de reconocer, crear y actuar ante una oportunidad.•
El mercado global y las nuevas tecnologías han transformado el funcionamiento de•
las empresas en la economía actual.
Sistemas
económicos
Un sistema económico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se•
producen y consumen.
En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qué productos comprar,•
pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.
Conceptos
económicos básicos
Los conceptos económicos básicos incluyen bienes y servicios, necesidades y deseos,•
escasez, factores de producción, y oferta y demanda.
Indicadores
económicos y ciclos
económicos
El Producto Interno Bruto• es un ejemplo de un indicador económico y se usa para
entender el estado de la economía.
Un ciclo económico se refiere a la expansión y contracción periódicas de la economía.•
Con qué
contribuyen los
empresarios
Los empresarios convierten la demanda económica en oferta, contribuyen con pues-•
tos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.
La historia del
empresarismo
El empresarismo estadounidense ha evolucionado junto con la economía.•
Las nuevas tecnologías y los mercados globales están generando cambios rápidos en•
el empresarismo.
Proceso
de iniciación
Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario,•
el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organización de una nueva
empresa.
Resumen visual

Destrezas
9. Explica el crecimiento Desde finales de la década de 1970, la economía de
China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio impor-
tante en la filosofía económica. China pasó de ser una economía planificada
centralmente a una más descentralizada, con énfasis en el comercio interna-
cional. Investiga cómo ha evolucionado la economía china durante los últi-
mos 25 años.
10. El método científico El método científico implica reunir datos, formular
una hipótesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resulta-
dos y establecer una conclusión. Formula tu propia hipótesis sobre un pro-
ducto familiar. Busca ideas para probar tu hipótesis.
11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se
recibieron en tu casa durante el año pasado, incluyendo agua, gas y electrici-
dad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un
año a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.
Repaso y assessment
1
CAPÍTULO
Objetivos
Elassessmentconstadecuatropartes:Conceptosclave,Destrezas,Conexión
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseñado con los siguientes
propósitos:
• Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos sec-
ciones del capítulo.
• Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de éxito.
• Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
• Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Define el papel de la pequeña empresa y el empresarismo en la
economía.
2. Compara y diferencia los sistemas económicos.
3. Explica cómo la economía se refiere a hacer elecciones.
4. Define la función de los indicadores económicos y los ciclos
económicos.
5. Describe con qué contribuyen los empresarios a la economía de
nuestro país.
6. Analiza el empresarismo desde una perspectiva histórica.
7. Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial
inicial.
8. Explica cómo alcanzar el éxito comercial.

1
CAPÍTULO
Repaso y assessment
Conexión con la realidadCo
12. Analiza los factores de producción Entrevista a un empresario o propietario de una
pequeña empresa de tu comunidad. Pregunta cuáles son los factores de producción para ese
negocio. Luego, ilustra los factores de producción de la empresa.
13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les
gustaría iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista.
Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarán y el tipo de
recursos que necesitan para comenzar.
Proyecto
14. Situación Tú y dos socios están planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial
central tiene muchas tiendas vacías y están planificando crear una zona empresarial para estimular la
instalación de nuevas empresas allí. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y
concesiones por remodelación de las edificaciones. El pueblo también busca atraer clientes ofreciendo
estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campañas promocionales. Tú consideras que la
zona empresarial puede ayudar a tu negocio.
Actividad: Prepara un esquema de información que describa las zonas empresariales y cómo ellas
podrían ayudar para que tu empresa tenga éxito. Luego presentarás la información a tus socios.
P
14. Situa

23Capítulo 2 · Tu potencial como empresario
2
CAPÍTULO
Tu potencial como
empresario
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 2.1
¿Por qué ser un
empresario?
• Identificar las recompensas
de iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
• Reconocer los riesgos de
iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
SECCIÓN 2.2
¿Qué se necesita para
ser un empresario?
• Describir la formación,
características y destrezas
de empresarios exitosos.
• Explicar técnicas que
mejorarán tu potencial
para convertirte en un
empresario.
Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanzó su propia compañía, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela
superior. Durante su último año allí, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos
naturales para el cuidado del cabello.
Pregúntale a
P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compañía que fabrica productos
naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. ¿Cuáles son las fuentes de
capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?
R: Las fuentes de capital varían dependiendo de la antigüedad y tamaño de la
compañía. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas
de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas
para ayudar a compañías privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento
corporativo con frecuencia procede de bancos de inversión multinacionales.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrarás más actividades en Ask
Standard & Poor’s.

Recompensas del empresarismo
¿Cuáles son las recompensas de ser un empresario? Puedes pensar que las
recompensas son poseer una gran casa, manejar un lindo automóvil y llevar un
estilo de vida lujoso. Sin embargo, tener esas cosas no es la motivación funda-
mental para la mayoría de empresarios. En realidad, las recompensas más
importantes no son nada materiales. Para la mayoría de los empresarios, las
principales recompensas de poseer un negocio son intangibles e incluyen cosas
como independencia, satisfacción personal y prestigio.
Ser tu propio jefe
La mayoría de empresarios consideran que ser su propio jefe es la recompensa
más importante de poseer un negocio. La razón es obvia: les da la libertad de
tomar sus propias decisiones de negocios. Ellos tienen la última palabra en todos
los aspectos de la operación. Pueden determinar el horario del negocio, los pro-
ductos ofrecidos y la dirección para expandirse.
Hacer algo que disfrutas
Algunos proyectos empresariales comienzan con una actividad que el empresario
disfruta. Alguien que siente el placer de cocinar para otros podría iniciar un nego-
cio de comidas. Alguien que disfruta practicar surfing o skateboarding podría dar
lecciones y vender equipos. El propietario del nuevo negocio obtiene especial
satisfacción de crear y desarrollar la empresa alrededor de un interés especial.
Tener la oportunidad de ser creativo
La mayoría de las personas que trabajan para otros, simplemente siguen proce-
dimientos; los empresarios los hacen. En otras palabras, los empresarios dan
forma a un negocio de maneras que los empleados no pueden. Esto es especial-
mente cierto con ideas sorprendentes o creativas. Cuando los propietarios de un
negocio tienen una idea creativa, tienen el poder para actuar al respecto.
Tener la libertad de fijar tu propio horario
Aunque los empresarios tienen exigencias de tiempo, también cuentan con la
flexibilidad de determinar su propio horario. Además, tienen la opción de traba-
jar en casa, en la empresa o en cualquier lugar que se ajuste a ellos.
Tener un puesto seguro
En el mundo actual, los empleados no tienen garantizado un puesto seguro por
parte de sus patronos. Sin embargo, los empresarios controlan su propio desti-
no. En tanto el negocio tenga éxito, ellos tienen un puesto asegurado.
¿Por qué ser un empresario?SECCIÓN 2.1
Tecnología de
reconocimiento facial y
gestos
Algunas personas se sienten
decepcionadas ante los nue-
vos dispositivos electrónicos
porque tardan mucho tiempo
para aprender a usarlos. Sin
embargo, aparatos como el
iPhoneTM
táctil de Apple® y la
consola de juegos WiiTM
sensi-
ble al movimiento de Ninten-
do®, han hecho que la
tecnología sea más amigable
con el usuario al permitirle
controlar estos aparatos con
los gestos y el tacto. Los
empresarios están luchando
por crear y comercializar más
aparatos que puedan ser
controlados con tecnología de
reconocimiento facial y ges-
tos. Cámaras mejoradas pue-
den interpretar los
movimientos con exactitud,
pero siguen siendo costosas.
Sin embargo, los fabricantes
pronto podrán incorporarlas
en televisores y otros aparatos
electrónicos a bajo costo.
tecnología de reconocimiento
facial y gestos.
llllllllllllllll ííííííííííííííí
Usos de laUsos de la
tecnologíatecnología

Hacer más dinero
Las personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario.
Cuando trabajan duro o cuando a la compañía le va bien, pueden obtener o no
un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa están
limitados solamente por el potencial de su negocio.
Ser reconocido dentro de la comunidad
Ser dueño de una empresa conlleva un cierto prestigio. Después de todo, los
empresarios han asumido una responsabilidad que implica trabajo duro, riesgo
y know-how (conocimiento). En el proceso, los empresarios hacen una contribu-
ción económica a la comunidad a través de su inversión y la creación de puestos
de trabajo.
Riesgos del empresarismo
Si ser un empresario es tan estupendo, entonces ¿por qué todos no son empresa-
rios? Las recompensas cuentan sólo un lado de la historia. También hay una can-
tidad considerable de costos y riesgos asociados con iniciar tu propia empresa.
Competencia
La competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un com-
promiso difícil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir
el dinero de los consumidores. El empresario potencial deberá considerar los
riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se
incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la
pérdida potencial de dinero.
Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los
aportes de sus negocios a la comunidad.

Trabajar largas jornadas
No es extraño que los empresarios trabajen largas jornadas, en especial durante
el periodo inicial. Durante esta etapa, la supervivencia de la nueva empresa a
menudo depende de la capacidad del empresario para tomar decisiones oportu-
nas. Muchos empresarios no pueden pagarles a otras personas para que les ayu-
den. Como resultado, dedican mucho tiempo al negocio, suelen trabajar largas
jornadas, en ocasiones incluso laborando siete días a la semana. Las personas
que trabajan para alguien más, en general no tienen que hacer esto. Tienen un
horario de trabajo establecido, que por lo común consiste en un número deter-
minado de horas por día y de algunos días a la semana.
Tener ingresos inciertos
Los propietarios de negocios pueden ganar más dinero que sus empleados, pero
sólo cuando el negocio es bueno. Cuando el negocio es malo, las ganancias pue-
den ser bajas o inexistentes. La mayoría de empresas no obtienen ninguna
ganancia de inmediato. Incluso cuando una empresa logra ganancias, el propie-
tario con frecuencia tiene que volver a invertir el dinero en el negocio. Los pro-
pietarios no reciben un cheque de pago regular. Además, no tienen beneficios
marginales como seguro de salud y tiempo para vacaciones.
v
CuandoJasmineLawrenceteníaapenas11años,
se vio abocada a convertirse en empresaria por-
que una sustancia química para alisar el pelo
hizo que perdiera casi todo su cabello. Conven-
cida de que debía crear su propio producto,
Lawrence comenzó a investigar en línea sobre
productos naturales para el cuidado del cabello,
pero encontró que la mayoría no eran tan natu-
rales como sus anuncios señalaban. Ella utilizó
su mesada para crear su propio producto, usan-
do ingredientes como el aceite de lavanda.
Después de participar en programas patro-
cinados por la National Foundation for Tea-
ching Entrepreneurship (Fundación Nacional
para la enseñanza empresarial), de los cuales
afirma que la ayudaron a comenzar “un verda-
dero negocio”, lanzó Eden Body Works. Lawren-
ce obtuvo una licencia de negocios, un número
de identificación tributaria, seguro, certifica-
dos de negocios para mujeres y minorías y una
marca registrada para la compañía.
DespuésderecibirunpréstamodeUS$2.000
de sus padres, y trabajando antes de ir a la
escuela y después de terminar sus tareas esco-
lares, esta estudiante de la escuela superior,
lanzó su compañía. Como una destacada estu-
diante de último año, Lawrence fue nominada
como Black Enterprises’s Teenpreneur del año y
su historia fue presentada en Today Show y
Oprah. Entre el trabajo escolar y el baloncesto,
Lawrence hizo negocios con los gigantes al
detal Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se
vende Eden Body Works.
Elige un producto que creas que tiene una
falla. Escribe un resumen de un nuevo produc-
to que corrija esta falla, incluidos su aspecto,
características, beneficios y costo. Describe
cómo la mejora beneficia a los clientes.
Eden Body Works
Estudio de caso de
EligE

Ser totalmente responsable
El propietario de una empresa es responsable de mucho más que sólo tomar
decisiones. Por ejemplo, el dueño de una pequeña empresa debe supervisar que
todo marche: barrer los pisos, pagar las cuentas y encargarse de reparaciones y
mantenimiento. En última instancia, no hay nadie más que garantice que estas
tareas queden hechas.
Mientras un empleado es el único responsable de las tareas que se le asignan,
el propietario de la empresa es el responsable final de todo el trabajo que hay que
hacer, sin importar lo pequeño o tedioso que pueda ser. El éxito o fracaso del pro-
yecto empresarial recae totalmente en el propietario. En otras palabras, si eres un
empresario y quieres que la nueva empresa tenga éxito, debes estar dispuesto a
asumir una amplia variedad de tareas y supervisarlas hasta su terminación.
Arriesgar la propia inversión
El riesgo más grande de iniciar un negocio es la posibilidad de perder tu propia
inversión. Inversión es la cantidad de dinero que una persona coloca en su nego-
cio como capital. El capital incluye las edificaciones, el equipo, las herramientas
y los demás bienes o insumos necesarios para fabricar un producto o el dinero
usado para comprar estas cosas. Los empleados, sin embargo, no se arriesgan a
perder dinero. Antes de que un empresario pueda contar los ingresos, el proyec-
to empresarial debe estar activo y funcionando.
La pasión lo es todo
Muchos empresarios compar-
ten un simple rasgo: pasión
por lo que hacen.Yvon Choui-
nard, quien fundó Patagonia®,
fue escalador desde temprana
edad. Chouinard convirtió ese
amor en un negocio, vendien-
do ropa y accesorios dirigidos
a los entusiastas de las activi-
dades al aire libre. Esta compa-
ñía verde no sólo vende
materiales ecoamigables, sino
que también dona 1% del
total de ventas a grupos
ambientalistas.
❖❖
Usa la internet para encontrar
la declaración de la misión de
Patagonia® y al menos el de
otra compañía. Compara y
diferencia estas declaraciones.
Repaso
1. Resume los riesgos y recompensas de iniciar tu propio negocio.
2. Explica la diferencia entre inversión y capital.
3. Describe las diferentes responsabilidades que asumes cuando decides
iniciar tu propio negocio.
4. Compara y diferencia las ventajas y desventajas de poseer un negocio
respecto de trabajar para alguien más.
RepSECCIÓN 2.1

¿Quiénes son empresarios?
Los empresarios son importantes para la economía mundial. Incluso, en la cul-
tura popular existe un enorme interés sobre qué los motiva. Ellos aparecen en
revistas, periódicos y blogs. Sobre ellos se escriben libros que son los más vendi-
dos (best sellers) y se hacen películas. Algunos empresarios han llegado a con-
vertirse en celebridades.
Se han hecho investigaciones para determinar cuáles rasgos, experiencias y
destrezas, si los hay, tienen los empresarios en común. El objeto de estos estu-
dios ha sido aprender si los empresarios nacen o se hacen.
Formación
Una sorprendente variedad de personas se convierten en empresarios. La inves-
tigación revela una amplia gama de edades, formación educativa e historias per-
sonales. También evidencia experiencias de vida comunes y otros factores que
pueden llevar a las personas hacia el empresarismo.
47% de los empresarios tenían menos de 35 años cuando comenzaron sus•
negocios; 16% tenían menos de 25 años.
40% de los empresarios tenían diploma de escuela secundaria o menos.•
27% de los empresarios tenían cierto nivel de estudios universitarios; 33%•
tenían un título universitario.
Muchos empresarios se independizaron desde una edad temprana.•
Muchos empresarios trabajaron desde jóvenes (repartidores de periódicos,•
servicios de caddies, servicios de cuidado de niños, etc.).
62% de los empresarios tenían padres o parientes cercanos que eran dueños•
de un negocio.
Muchos empresarios recibieron en su vida la influencia temprana de un•
modelo, una persona cuyas actitudes y logros trataron de emular.
Características empresariales
También se han hecho estudios para precisar características personales de
empresarios exitosos. Estos son rasgos distintivos y cualidades necesarias para
constituir una empresa operada por su propietario y dirigirla exitosamente. Los
competidores exitosos suelen presentar estas mismas características. Las listas
varían pero, por lo general, incluyen estas 12 características.
Persistentes1. Los empresarios están dispuestos a trabajar hasta que la
labor se concluya, sin importar cuánto tiempo se invierta. Son tenaces
para superar los obstáculos y alcanzar sus metas.
Creativos2. Los empresarios buscan nuevas formas de resolver viejos
problemas.
¿Qué se necesita para ser
un empresario?
SECCIÓN 2.2
Foros para
empresarios
Iniciar un negocio puede ser
intimidante, y ayuda contar
con un mentor. Aunque
muchas comunidades tienen
grupos locales de empresarios
retirados que ofrecen asesoría,
también se puede encontrar
apoyo en línea. Escribe“entre-
preneur forum”o“foro de
empresarios”en tu search
engine favorito, para encon-
trar cientos de sitios web don-
de puedes conectarte con
otras empresas que empiezan,
leer historias de éxito y conec-
tarte en red con profesionales
experimentados.
más información sobre foros
para empresarios.
Usodelainternet

Responsables3. Los empresarios no eluden su responsabilidad. Ellos asu-
men la responsabilidad de sus decisiones y acciones.
Curiosos4. Los empresarios quieren saber tanto como sea posible de todo
lo que afecta su proyecto empresarial. Ellos investigan y preguntan para
resolver problemas.
Orientados por metas5. Los empresarios fijan y alcanzan metas.
Independientes6. Los empresarios quieren tomar sus propias decisiones.
Autoexigentes7. Los empresarios tienen altas expectativas para sí
mismos.
Confiados en sí mismos8. Los empresarios creen en sí mismos y confían
en su propia capacidad para tomar decisiones.
Asumen riesgos9. Los empresarios toman riesgos calculados, pero no son
temerarios.
Inquietos10. Cuando los empresarios logran sus metas, comienzan a bus-
car nuevos desafíos.
Orientados hacia la acción11. Los empresarios son hacedores en oposición
a espectadores. Fijan metas, toman decisiones y actúan de acuerdo con
estas.
Entusiastas12. Los empresarios son enérgicos y apasionados en sus bús-
quedas.
Destrezas de organización
Además de la formación, los deseos y las características, la investigación identi-
fica destrezas de organización necesarias para ser un empresario exitoso. Las
destrezas de organización son aquellas que los empresarios usan con regulari-
dad para establecer y dirigir un negocio. Estas destrezas son esenciales para el
proceso de crear una empresa. Ellas incluyen:
Destrezas de comunicación1. Los empresarios necesitan destrezas
de comunicación persona a persona, telefónica, escrita y electró-
nica. También necesitan destrezas de escucha para establecer rela-
ciones positivas y reunir información exacta.
Destrezas matemáticas2. También se necesitan destrezas matemá-
ticas básicas para hacer un presupuesto, tomar las decisiones de
compra iniciales, calcular la ganancia potencial y estructurar los
estados financieros.
Destrezas para resolución de problemas3.
Debes ser capaz de aportar ideas para resol-
ver problemas. Algunos problemas exigen
soluciones lógicas. Otros necesitan una gran
dosis de creatividad.
Destrezas técnicas y de computación4. Las
destrezas técnicas son importantes para orga-
nizar los procesos y la tecnología de la empresa
que se está creando. Las destrezas de compu-
tación son esenciales en casi cualquier negocio.
Destrezas para toma de decisiones5. Para dirigir tu
propio negocio, debes estar en condiciones de elegir
la mejor opción entre muchas. Los buenos tomadores
de decisiones conocen sus valores y son buenos para pre-
decir las consecuencias de las acciones.
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Ideas brillantes A Vu Thai,
fundador de Efficient Lighting, se le
ocurrió una solución creativa para la
eficiencia energética:
bombillas fluorescentes
compactas que usan
75% menos energía
que las bombillas
tradicionales.

El coreano es el idioma de Corea del Norte y Corea
del Sur. Los coreanos usaron en otro tiempo carac-
teres chinos para escribir su idioma, pero en el siglo
XV crearon el alfabeto que usan en la actualidad,
llamado hangul. El hangul, como el inglés, es un
alfabeto fonético en el cual las letras representan
los sonidos del lenguaje. El hangul puede escribir-
se horizontalmente de izquierda a derecha o en
columnas verticales de derecha a izquierda.
Estructura social En las relaciones, los coreanos
hacen énfasis en la edad y el estatus social. Una per-
sona de más edad que tú automáticamente califica
más alto. El intercambio de tarjetas de presentación
eshabitualypermitequetúytushomólogoscorea-
nos evalúen sin dificultad en dónde estás ubicado
en la relación de negocios por tu cargo.
La comunicación es una mezcla de claves ver-
bales y no verbales, como el lenguaje corporal y la
La
bales y
Coreano y hangul: las dos Coreas
dinámica social, que difieren
según la cultura. Con fre-
cuencia, tu potencial como
empresario se predice según
como puedas comunicarte.
En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
trarás más información sobre las oportunidades
empresariales en Corea del Sur.
Palabras y frases comunes en coreano
hola anyonghaseyo
adiós anyonghegasayyo
sí / no nay/aneyo
por favor butakhamnida
gracias kamsahamnida
de nada chunmaneyo
GL BAL
MERCAD
Destrezas de organización y planificación6. Los empresarios deben ser
organizadores y planificadores expertos, lo cual requiere pensamiento
lógico y un buen manejo del tiempo.
Destrezas para trabajo en equipo7. Los empresarios tienen que coordi-
nar y manejar equipos de trabajo. Esto implica respetar a los demás, ser
flexible y saber cuándo ejercer el liderazgo.
Destrezas sociales8. Necesitas buenas destrezas sociales para interactuar
bien con los empleados, clientes y proveedores. Esto incluye el compor-
tamiento verbal y no verbal.
Destrezas de adaptabilidad9. Debido a que el mundo de los negocios está
en constante cambio, los empresarios tienen que ser adaptables.
Destrezas de negocios básicas10. Los empresarios deben tener un entendi-
miento básico de cómo funciona la economía y de conceptos fundamen-
tales de finanzas, mercadeo y gerencia, para crear una empresa exitosa.
Desarrolla tu potencial como empresario
Como has aprendido, el empresario típico se ajusta a cierto perfil. Un perﬁl es
un conjunto de características o cualidades que identifica un tipo o categoría de
persona.
¿Qué pasa si no tienes una correspondencia perfecta con el perfil? Eso no
debe detenerte para convertirte en un empresario. Lo que realmente necesitas
es una actitud de poder hacer y un deseo genuino de iniciar un negocio. Hay
muchas maneras de desarrollar tu potencial como empresario.

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