Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un
grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Es el proceso en el cual
influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de
una organización a través del cambio.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de
trabajo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El
liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas u objetivos.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen del poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última
palabra.

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un
ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio
del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por
una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al
Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben
incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada
una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—,
conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el
liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los
elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención,
responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el
de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología
y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión
empresarial.

Tipos de liderazgo
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, {quién} existen
pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinión de otros, no es que
existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes
son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un líder.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo
a sus seguidores.
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite
que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reino.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder
ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le
puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de
líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre
(como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que
el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso
más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en
algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera
posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros
con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan
una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy
poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un
buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La
mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en
tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como
trates a la personas, así ellas te tratarán.

Tipos de liderazgo según CyrilLevicki

El tratadista CyrilLevicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la
existencia de siete tipos de líder:2

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la
consecución de los objetivos organizativos ante una situación
óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en
una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo
tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivación para el logro muy elevada.
Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando
las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran
un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el
mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo
de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras
personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran
empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis,
puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas.
Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los
actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy
calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes
situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cómodos.
Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución
altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo
de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones
mercantiles de máxima estabilidad.
General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores
actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En
cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta
guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no
tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se
encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son
líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones
cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos
les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.
Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de
las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones
mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para
adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este
tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes
habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a
los accionistas y sus respectivos proveedores en Venezuela.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza
la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con
muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para
luego tomar decisiones.

Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la
organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la
presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo
carismático, autocrático o directivo.

Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la
práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio
de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos,
mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente
para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la
organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es
el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la
palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier
sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que
voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "Theleadership factor" (1988), dice
que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica
un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la
visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana".
No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que
voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo
tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la
coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores;
por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar
motivación.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos
con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en
nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes,
considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que
nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a
todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo
tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se
sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las
organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un
grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado
por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a
un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque
estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad
por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de
éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren

sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre
los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática,
menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los
rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar
problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales
y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:

Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,
Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )

EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero
aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero
tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el
administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de
status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su
desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La
estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin
necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores
posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está
expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es
excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación
de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema
social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la
empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador
debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y
abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y
las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al
individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede
orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe
basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el
contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de
calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo
mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus
superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee
percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por

dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas
motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el
comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de
la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen
clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte
del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones
humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al
ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma
parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la
tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas
en la organización:

-El individuo
-El grupo

El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros
de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento
existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la
oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su
estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el
"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión,
fijando prioridades y determinando e implementando el motor
estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes
deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que
existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado

en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en
el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o
compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que
otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente
son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital
de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la
empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No
todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente
"jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión,
rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio
y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en
el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean
productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En
esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución
pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de
vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de
dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la
compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son
mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular
publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se
produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han
batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se
desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes
de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente
"guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el

momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el
cirujano o inclusive por el funerario.

3) Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para
garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son
necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde
del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la
Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran
los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con
la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido
durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y
reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos
medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los
requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el
momento apropiado.

4) Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con
otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto
afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están
demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados
personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí
mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación
con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en
problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes
deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a
menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de
productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía
entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es
probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son

líderes.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo
plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos
primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que
el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y
objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe
conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha
de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta
concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones,
ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra
gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin.
Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un
fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa
reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen
una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla,
deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el
deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren
pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los
líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo
que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están
dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a
sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a
los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los
líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e

intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas
realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son
también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para
efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o
mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta
dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer
más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más
tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a
la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la
realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y
ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder
debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo
que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No
hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los
cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En
efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características
que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa
y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente.
Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de
los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las
ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento
especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma
obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,

comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige
la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la
empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las
personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le
indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del
mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos
encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas
de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen
tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden
describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las
acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué
momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son
responsabilidad del líder estratégico.

Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es
duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los
cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico
también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más
grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo
debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se
pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo
adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de
identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar
el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar
solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que
se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué
cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de

fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a
correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y
recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros
responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y
cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del
equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea
esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la
formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el
personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte
planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo
al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse
para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que
se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un
sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes
consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes.
Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los
aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo
como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar,
y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se
sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que
se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente
se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá
inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva
profesión.

Características de los diferentes tipos de equipos/líderes

Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable
que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén
dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios
personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo
nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un
equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en

forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se
vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a
querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y
listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser
bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el
momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura,
beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable,
más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en
condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está
justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento
para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario
deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará
estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner
en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.

El papel que desempeña el motor estratégico

No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que
debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los
integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo
que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser
reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan
trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no
puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas
gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y
ahorrativos".

Tenacidad y coraje

Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser
fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados
Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y
luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la
voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más
próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.

Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame
"insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian
discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su
propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones
coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita
para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo.
Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o
slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer
frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales
como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal.
Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de
defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental
importancia.

ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO

Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al
mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento
propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron
antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para
escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a
una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar
cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes
audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio
deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se
les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y
prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan
que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar
a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer
demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la
compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la
institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.

En resumen, los líderes estratégicos deben:

Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.

§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición
competitiva según sus características.
§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan
estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a
cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la
organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen
a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el
cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo
marcharse.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de
las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:

Enfoques sustancialistas

¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente
arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo
de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos
universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy
prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la
investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer
el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador",
no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o
gerencial al respecto.

Enfoques comportamentales

¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los
rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero

al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de
la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan
compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de
conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró
que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los
que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que
testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación,
entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se
pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más
aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al
entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación
por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una
posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería
difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma
unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único
estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

Enfoques situacionales

¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de
desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en
consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas.
Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente
importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y
seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a
saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto
interés.

Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja
motivación.

Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente
seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan
como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van
pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez
laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de
involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la
misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos
habilidades fundamentales:

- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación
determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o
bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin
necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

El modelo ha sido y sigue siendo útil.

Enfoques personalistas

¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los
líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que
más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los
casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se
identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.
vCovey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los
espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo

público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá
frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se
hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo
mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes
logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas
extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como
atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un
gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan
auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.

Enfoques prospectivos

¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía
organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena
comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la
calidad de vida propia y ajena.

Ø Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado
para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se
requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones
compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo
único permanente en las organizaciones:

1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de
cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de
cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.

Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características
personales:

- Percepción del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON

En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto
con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo
se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que
se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería
significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el
grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de
todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en
aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la
participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la
situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para
Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House
es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un
problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que
deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al
mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos
de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto
se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema".
Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la
importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:

1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión

La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión.
Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa
pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de
gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la
importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras
cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes,
aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su

vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.

2. Atributo B: Información del líder respecto al problema

Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que
permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el
grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la
decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información"
el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las
alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los
subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte
del líder cuando éste carezca de información.

3. Atributo C: Grado de estructuración del problema

Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los
tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.

Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor
experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el
estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa,
procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un
problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el
grupo para problemas peor formulados o comprendidos.

4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para
una puesta en práctica efectiva

La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su
aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de
los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en
común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero
se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en
práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación.
En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de
la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su
aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que

desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que
demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del
cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno
por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de
copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de
aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma
de decisiones.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los
subordinados

Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir
aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay
determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean
aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a
la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego".
Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata
de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los
subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene
derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las
empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos
líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su
trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como
ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público".
Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de
conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el
líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La
palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes
manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer
cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso
de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí...
pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va
acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan,
pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo
decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y
sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser
vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más
intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un
segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las

probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder
dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya
tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se
necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las
necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor
participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia
decisión".

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados

Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de
empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus
compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto
por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del
grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de
decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar:
en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal
de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.

7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados

La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o
desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto
a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las
consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa
de decisiones. El conflicto entre personas...

1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus
diferencias.

Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la
cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe
ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan
opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de
cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto"
en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición
anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se
necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias

antes de tomar la decisión.

TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"

Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta
con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos
de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son de
dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger la
calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, que
desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas con
cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte izquierda, donde
dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta: ¿Existe un requisito de
calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el camino que lleva a otro
cuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece encima de dicho cuadrado.
El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o
más de los procesos alternativos de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las siete
normas y se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar
negativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda es
lo que se denomina "conjunto factible".

Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible.
Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del conjunto
factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participación.
El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa
de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de las
personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelo
recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman parte
del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la eficacia de una
decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la
participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más participativa
dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. El
modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el
modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.

Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran
indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la información.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información
es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el
fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad
de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

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