Liderazgo Instruccional_02_Conceptos Basicos sobre Liderato.pdf

Conceptos
Básicos Sobre
Liderato
Wilfredo Chiclana Díaz
Escuela de Artes Liberales | Departamento de Educación
Universidad Ana G. Méndez – Recinto de Gurabo
Educación 804 – Liderazgo, Modelos y Estrategias
Dra. Gladys Betancourt

Contenido: base teórica del liderato
Conceptos Básicos sobre el Liderato:
1. Naturaleza del Liderato
2. Fuentes de poder del Liderato
3. Liderato como influencia
4. Estilos de Liderato: transformador, transaccional, autocrítico, burocrático, carismático,
democrático, laissez-faire
5. Modelos de Liderato:
Modelo Conductual: Rejilla Gerencialde Blake y Mounton; Modelo Funcional: liderato
ejemplar de Houzes y Posner; liderato centrado en la acción de John Adair; Modelo Situacional o
Contingente: Bolman; Situacional de Hersey y Blanchard, Continuum de Tanmenbaunm;
contingente de Fiedler y Martin Chemers; camino-meta (goal-path); tridimensional de Redding.
6. Filosofías de Liderato: autocracia, fuentes de poder, servidro, basado en valores, ético.
7. Líderes y Gerentes
8. El Liderato Disimulado y Negativo.

Naturaleza del Liderato
Según Dehter, 2008, un líder es un individuo o equipo de personas
que moviliza un proceso grupal, mientras que la conducción se refiere
a una relación específica de todas las personas en ese grupo y de sus
relaciones con otros grupos.
Cuando hablamos de “liderazgo”: no estamos refiriéndonos a
personas dotadas de habilidades para el desempeño de un rol para
dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su
conjunto, hacia una meta compartida.
El conocimiento y las capacidades para ejecutar «habilidades
directivas» son una pequeña parte «del problema». El foco es
considerar los aspectos claves de esa relación de conducción y, al
mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo.

Naturaleza del Liderato
1. Las relaciones de conducción se basan en influencias multidireccionales.
Significa que todos los integrantes de una organización o comunidad modelan en
conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeño.
2. La relación es interpersonal. No son «sistemas» o «procesos» los que se
vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que están interconectados
(utilizando eses sistemas). Los líderes con sus seguidores son actores vinculados
(implicados) en las relaciones de conducción.
3. Tanto los líderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y
habilidades, pero en las relaciones de conducción eficientes son más importantes
los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios
substanciales.
4. La clave del «camino del cambio», es que los cambios deseados no deben
reflejar solamente los deseos del líder sino también los deseos de los seguidores.
En las relaciones de conducción organizacional, los cambios deseados por líderes
y seguidores reflejan sus propósitos mutuos. De no ser de esta manera, se
instalan síndromes —a veces explicados como «lucha de poderes»— que
desencadenan la degradación de la estructura y la funcionalidad de la
organización.
Dehter, M. (2008, October 1). Naturaleza del Liderazgo. Mario Dehter, CEO Blog | Pasión por aprender, emprender, innovar y liderar; MarioDehter. https://mariodehter.com/naturaleza-del-liderazgo/

Fuentes de Poder del liderato
“El liderazgo no consiste en estar al mando,
sino en cuidar de las personas a tu cargo.”
Simon Sinek

• Todos los líderes tratan con el poder y la política en alguna
medida.
• La política es el arte de persuadir en otras personas o influír en
sus decisiones.
• El “poder” es la habilidad de influenciar en otros de manera tal
que respondan favorablemente a las instrucciones que se les
emiten.
• No puede haber éxito sin un efectivo uso del poder, dado que se
debe conseguir que el trabajo se realice a través de los otros, sin
poseer mucha autoridad “formal” sobre ellos.
• La “autoridad” es un poder formal que tiene una persona para
comandar o dar órdenes debido a su posición jerárquica dentro
de la estructura de la organización.
• Kotter define el comportamiento orientado al poder como el
comportamiento dirigido a desarrollar o usar relaciones en las
cuales la otra gente quiera en algún grado someterse a los
deseos de uno.

Los sicólogos John P. French y Betram Raven, identificaron cinco
categorías de poder:
En 1965 Raven agregó la variante del poder de la
Información. Aquel que puede controlar, acceder o
distribuír información, hace que los demás perciban cierto
grado de influencia. En alguna manera es similar al poder
del Experto.
Figuerola, A. N. (2014). Las Fuentes de Poder. Wordpress.com. https://articulosbm.files.wordpress.com/2014/09/las-fuentes-de-poder.pdf

Liderato como Influencia
Hasta qué punto eres capaz de influir y motivar a tu gente o a tu equipo.
Como seres humanos es prácticamente imposible no influir con tus acciones o con tus no
acciones en los demás.
La influencia se define como la habilidad de persuadir a alguien para pensar a actuar del
modo que tu deseas.
Liderazgo, B. P. M. (1678454823000). Como Ejercer un Liderazgo de Influencia. Linkedin.com. https://es.linkedin.com/pulse/como-ejercer-un-liderazgo-de-influencia-mentorcoach-liderazgo
Como líderes, la influencia debería ser una habilidad natural a esa posición dado que si no
nos siguen, no somos realmente lideres.
La ayuda hacia otros a lograr lo que quieren, estás ejerciendo una influencia positiva para
ambas partes.
Nos volvemos más influyentes en la medida que trabajamos para ser mejores personas y
actuamos en coherencia con nuestros valores en pensamiento, emoción, palabra y acción.

Liderato como Influencia
Liderazgo, B. P. M. (1678454823000). Como Ejercer un Liderazgo de Influencia. Linkedin.com. https://es.linkedin.com/pulse/como-ejercer-un-liderazgo-de-influencia-mentorcoach-liderazgo
Cinco habilidades claves:
1.Creer en las personas - ejercer una influencia positiva, cuando miras a las personas de tu equipo desde una perspectiva
apreciativa, de querer ver en ellos sus fortalezas y lo que pueden llegar a ser.
2.Escuchar - una escucha activa y presente, sobre todo porque requiere 100% de tu presencia (mental y física) aqui y
ahora. "Apagar tu radio mental" no es tarea fácil.
3.Entender a las personas - tu influencia debe partir del interés genuino en el otro y desde la intención positiva (de lo
contrario será manipulación). Querer entender al otro con todas sus diferencias y peculiaridades es una decisión
consciente y requiere atención y tiempo, y apartar los precios-juicios para realmente preguntar para entender.
4.Integridad - un valor fundamental que la gente aprecia y genera confianza. Mantener esa integridad implica para ti
como líder, un profundo autoconocimiento de ti y unas grandes habilidades de autogestión.
5.Cuidado emocional de las personas - tus colaboradores son seres humanos completos y como tales, una sinergia
perfecta de cuerpo, emoción y espíritu. Como líder, aproximarse a las personas teniendo e cuenta estas 3 dimensiones y
queriendo entender sus inquietudes, sus miedos, sus alegrías, sus desafíos... De lo contrario, te será difícil provocar en
ellos el deseo de seguirte.
Liderazgo e influencia van de la mano si queremos realmente ser líderes efectivos.

Estilos de Liderazgo
¿Qué tienen en común Sheryl Sandberg, gerente
general de Operaciones de Facebook, y Marvin Ellison,
director de Lowe’s? Que ambos son líderes
excepcionales. Una causa sensación en el sector
tecnológico, el otro asume todos los desafíos de la
venta minorista y los supera. Ambos tienen ideas de
avanzada, visiones claras sobre el trabajo y son lo
suficientemente convincentes como para cautivar a
una audiencia (Asana, 2021).
Asana. (2021, May 26). 11 estilos de liderazgo y cómo encontrar el tuyo. Asana. https://asana.com/es/resources/leadership-styles

1. El liderazgo autoritario
(autocrático)
• Los autoritarios también llamados
autocráticos, son aquellos líderes que
tienen un claro dominio y control
sobre sus pares.
• Las decisiones están centralizadas, es
decir, una sola persona toma las
decisiones críticas.
• Un líder autoritario tiene una visión
clara del panorama general, pero
solamente incluye al resto del equipo
según las tareas que se deban hacer o
las necesidades que vayan surgiendo.

1. El liderazgo autoritario
(autocrático)
Un líder autoritario se podría asociar con las siguientes declaraciones:
•Priorizo mi propio aprendizaje por encima de los del equipo.
•Cuando hay discrepancias dentro de la empresa, mi visión, por lo general, es la correcta.
•Si opina demasiada gente, no se puede trabajar bien.
•Ignoro a quienes tienen ideas diferentes a las mías en algún proyecto del que estoy a cargo.
Las ventajas de un liderazgo autoritario:
•Los líderes autoritarios tienen la habilidad de finalizar proyectos contra reloj y con decisión.
•Este estilo es útil cuando es necesario actuar de manera decisiva.
•El liderazgo autocrático funciona bien cuando el líder es el miembro más experto del grupo.
Desventajas del liderazgo autoritario:
•Este estilo no promueve la creatividad.
•A estos líderes se los puede ver como negativos, dominantes y controladores.
•Tienen dificultades para abordar otros estilos de liderazgo y, normalmente, son obstinados.

2. Liderazgo participativo
(democrático)
Los líderes participativos o democráticos reciben con los brazos abiertos las opiniones
de todos e incentivan la colaboración. A pesar de que ellos tienen la última palabra,
estos líderes distribuyen las responsabilidades de tomar las decisiones entre todos.
Los líderes participativos son parte del equipo. Invierten tiempo y energía en el
crecimiento de sus colegas, porque saben que, a la vez, eso les servirá a ellos mismos
para cumplir con los objetivos finales. Si te destacas en los ambientes grupales
colaborativos, es muy probable que este sea tu estilo.

Los líderes participativos se podrían asociar con las siguientes declaraciones:
•Si doy prioridad al aprendizaje del grupo, será beneficioso para mi rol.
•Cuando hay discrepancias dentro de la empresa, debemos escuchar todas las opiniones y después concluir sobre la solución.
•Mientras más personas trabajen en un proyecto, mejor será el resultado.
•Escucho con gusto a quienes tienen puntos de vista diferentes, porque esa diversidad hará que el producto final sea mejor.
Ventajas del liderazgo participativo:
•Según el estudio de Lewin, este es el estilo de liderazgo más efectivo de todos.
•El liderazgo participativo deriva en contribuciones de mayor calidad.
•Hay más creatividad y los integrantes de cada grupo se sienten comprometidos y participan.
•Todos entienden el panorama general y se sienten motivados para alcanzar el objetivo final.
Desventajas del liderazgo participativo:
•Los equipos con líderes participativos no son tan productivos como los que tienen líderes autoritarios.
•Se debe involucrar a todos los miembros del equipo para trabajar de manera colaborativa.
2. Liderazgo participativo
(democrático)

3. El liderazgo que delega (laissez-faire)
El tercer estilo según Lewin es el liderazgo que delega o laissez-faire. Este tipo
de líderes ofrecen muy poca orientación al grupo y otorgan total libertad a
los miembros del equipo para tomar decisiones.
Los líderes que delegan se separan del grupo y eligen no participar ni
interrumpir durante el curso de un proyecto. Sus comentarios son poco
frecuentes. Los miembros del grupo incluso pueden llegar a olvidar cómo es
el líder para cuando terminan el proyecto.

3. El liderazgo que delega (laissez-faire)
Los líderes laissez-faire se podrían asociar con las siguientes declaraciones:
•El grupo puede decidir qué es mejor para ellos, pero espero que el producto final sea excepcional.
•Cuando hay discrepancias dentro de la empresa, otros pueden tomar decisiones sin mi intervención.
•Le transmitiré los recursos a mi equipo. A partir de ese momento, quiero reunir a los miembros que tengan iniciativa
propia y que puedan determinar cómo proceder.
•Quienes tengan posturas diferentes pueden probar con sus propios métodos por separado.
Ventajas del liderazgo que delega:
•El liderazgo que delega puede ser beneficioso si todos los miembros de un grupo son expertos calificados.
•Quienes valoran la autonomía, bajo este liderazgo, sentirán una gran satisfacción en el trabajo.
•Si el equipo tiene el mismo objetivo que el líder, entonces se puede cumplir.
Desventajas del liderazgo que delega:
•Según el estudio de Lewin, los equipos con liderazgo laissez-faire son los menos productivos.
•Con un líder que delega, los roles y las responsabilidades no quedan del todo claros.
•Este estilo puede derivar en que los miembros del equipo se echen la culpa unos a otros y que nadie asuma ninguna
responsabilidad.

4. El liderazgo visionario
El liderazgo visionario es
comparable con el estilo de
liderazgo autoritario de Lewin.
Estos líderes tienen visiones
claras de lo que sucederá a
largo plazo y son capaces de
inspirar y motivar a otros.

4. El liderazgo visionario
Los líderes visionarios se podrían asociar con las siguientes declaraciones:
• Este tipo de liderazgo es más útil cuando se produce un cambio grande en una empresa o cuando hace falta orientación clara.
En este caso, la gente busca a alguien en quien confiar para seguirlo a ciegas.
• Es menos eficaz cuando otros miembros del equipo también son expertos y tienen ideas u opiniones diferentes a las del líder.
Esos otros integrantes del equipo no querrán seguir a ciegas a un líder con el que no están de acuerdo.
Ventajas del liderazgo visionario:
• Los miembros de la organización se sienten inspirados y entienden perfectamente qué roles ocupan.
• Los problemas temporales no inquietan al líder porque tiene el ojo puesto en el objetivo final.
• Los líderes visionarios son habilidosos para elaborar planes de contingencia cuando deben enfrentarse a los desafíos externos
como la política u otros acontecimientos mundiales.
Desventajas del liderazgo visionario:
• Falta de concentración en las tareas de corto plazo en los equipos.
• Si la visión está demasiado vinculada a la personalidad del líder se puede desvanecer.
• Los líderes visionarios tienden a rechazar las ideas de otros miembros del grupo.

5. El liderazgo estilo “coaching”
Un líder con estilo “coaching” es capaz de identificar las fortalezas y debilidades de otros miembros del equipo y entrenarlos para
mejorar. También tienen la capacidad de vincular esas habilidades con los objetivos de la empresa.
Los liderazgos al estilo “coaching” resultan convenientes cuando el líder es creativo, tiene buena predisposición para colaborar y
puede aportar opiniones concretas. También es importante que el “coach” sepa cuándo hacerse a un lado y darle autonomía a la
persona.
Ventajas del liderazgo al estilo “coaching”:
•El liderazgo estilo “coaching” puede crear un ambiente motivador en el que los miembros del grupo disfruten de formar parte.
•Hay expectativas claras, entonces los miembros del equipo pueden desarrollar sus habilidades.
•Este estilo de liderazgo aporta a las empresas una ventaja competitiva, ya que el resultado son individuos productivos, con
habilidades y con buena predisposición para entrenar a otros.
Desventajas del liderazgo al estilo “coaching”:
•Para asumir el liderazgo de estilo “coaching” se debe tener mucha paciencia y tiempo.
•Solamente funciona si los demás están abiertos a recibir este tipo de liderazgo.
•Los líderes al estilo “coaching” dependen mucho de las relaciones, lo que puede ofrecer resistencias si no hay química en el
equipo.

6. El liderazgo afiliativo
El liderazgo afiliativo se centra en las relaciones. La intención de un líder afiliativo es generar armonía. Estos líderes
carismáticos trabajan para generar relaciones y fomentarlas dentro del ámbito laboral, con lo que se logra un ambiente de
trabajo colaborativo y positivo.
Un líder afiliativo es de gran ayuda cuando se está creando un equipo nuevo o cuando hay alguna crisis, ya que en ambas
situaciones es necesario fortalecer la confianza. Sin embargo, este estilo de liderazgo puede ser dañino cuando el líder se
centra demasiado en caer bien y menos en la productividad y los objetivos de la empresa.
Ventajas del liderazgo afiliativo:
•Eleva la moral del equipo con comentarios constructivos y positivos.
•Los conflictos interpersonales se cortan de inmediato.
•Los miembros del equipo se sienten importantes y sufren menos estrés.
•El liderazgo afiliativo genera equipos muy unidos y empoderados para ayudarse unos a otros.
Desventajas del liderazgo afiliativo:
•Algunos miembros del equipo pueden pasar desapercibidos y tener bajo rendimiento. La falta de claridad en los roles puede
derivar en haraganería social.
•Los líderes afiliativos son reacios a decir cualquier cosa negativa que no ayude a los demás a crecer.
•Con frecuencia, los objetivos de la organización quedan en el olvido.
•Los miembros del equipo dependen emocionalmente del líder. Si el líder tuviera que cambiar de equipo o irse,
el resto del equipo no sabría qué hacer.

7. El liderazgo democrático
El concepto de liderazgo democrático es igual al del liderazgo participativo de Lewin. Se incentiva a que todos los
miembros de un equipo participen y compartan ideas. Como resultado, el equipo se siente empoderado.
El liderazgo democrático funciona perfectamente en equipos con integrantes experimentados, en los que los miembros
pueden contribuir con aportes fructíferos. El impacto es menor en los equipos con gente que no tiene tanta experiencia
ni conocimiento sobre los temas. No se recomienda utilizarse en situaciones en las que se requiere actuar de inmediato.
Ventajas del liderazgo democrático:
•La colaboración propicia la creatividad y la innovación.
•La participación, el compromiso y la confianza de los empleados son excelentes.
•Los objetivos comunes derivan en una gran capacidad de respuesta y productividad.
Desventajas del liderazgo democrático:
•La colaboración lleva tiempo.
•Los miembros del equipo pueden perder confianza si el líder toma una decisión sin sus aportes.
•El liderazgo democrático no funciona si en el equipo no son todos expertos.

8. El liderazgo dominante
El liderazgo dominante se puede comparar con los liderazgos directivos o
coercitivos. En este estilo, el líder tiene calro las metas y los objetivos. Los
comunica al equipo y espera que los demás los sigan. Usa procedimientos y
políticas para generar una estructura.
El liderazgo dominante normalmente se usa cuando otros miembros del equipo
no tienen habilidades o experiencia. En estas situaciones, los miembros necesitan
una estructura para saber cómo realizar sus tareas.
También, es muy útil en situaciones de emergencia cuando no hay tiempo para
debatir. Este estilo de liderazgo se debería usar en combinación con otros, si es
que realmente se aplica.

Ventajas del liderazgo dominante:
•Hay claras expectativas con respecto a que mejorará el rendimiento en el trabajo.
•Es útil en momentos de crisis, porque las decisiones se pueden tomar rápido.
•El liderazgo dominante puede ser útil para equipos con trabajadores poco calificados o con poca experiencia.
•Los líderes dominantes pueden identificar rápidamente si algún miembro del equipo se queda atrás.
Desventajas del liderazgo dominante:
•Si el líder no tiene más experiencia que el resto del grupo, el liderazgo falla.
•De no existir la colaboración, entonces la creatividad no aflora.
•La moral del equipo puede decaer y los empleados no sentirse muy comprometidos.
•Un líder dominante puede transformarse fácilmente en un líder autocrático.
8. El liderazgo dominante

9. El liderazgo transformacional
Además de la teoría de liderazgo de Lewin y el liderazgo emocional, hay dos estilos más de liderazgo que se
destacan: el transformacional y el transaccional.
Ambos estilos fueron documentados por Bernard M. Bass, psicólogo estadounidense que estudió el
comportamiento organizativo y el liderazgo.
La teoría más popular de Bernard M. Bass es la del liderazgo transformacional, basada en el modelo de
James MacGregor Burns de 1978, en la que explicó que “los líderes y los seguidores se apoyan unos a otros para
avanzar hasta alcanzar un nivel superior de moral y motivación”.
Con este estilo de liderazgo, los líderes transformacionales efectivamente se ganan la confianza y el respeto de
quienes quieren seguirlos.
Las cuatro partes del liderazgo transformacional son (consideración) individualizada, (estimulación)
intelectual, (motivación) inspiradora e (influencia) idealizada. Estas cuatro características se usan para medir
cuán transformacional es un líder.

Ventajas del liderazgo transformacional:
•Los líderes transformacionales usan el “coaching” y la motivación para empoderar a sus equipos.
•Los miembros de los equipos se ven como individuos, así que sus habilidades particulares se pueden poner en práctica
de manera efectiva.
•Los equipos se unen por una causa en común que deriva en el crecimiento dentro de la empresa.
•Las personas tienen libertad.
Desventajas del liderazgo transformacional:
•Las tareas pequeñas se pasan por alto fácilmente. Entonces, es difícil tener una imagen clara de lo que sucede en
realidad.
•El hecho de que el líder esté constantemente involucrado puede ser una gran presión para el resto del equipo y puede
resultar en agotamiento.
•Los objetivos del líder se deben alinear con los de la empresa.
•Todos los miembros del equipo deben respetar al líder y estar de acuerdo con su punto de vista.

10. El liderazgo Transaccional
El primero en definir el concepto de liderazgo transaccional fue el sociólogo Max Weber. Después, lo reelaboró
Bernard M. Bass en oposición al liderazgo transformacional.
En el liderazgo transaccional se usan el castigo y las recompensas para motivar a los miembros de un equipo. Este tipo de
líderes creen que con una cadena de mandos clara se llegará a un buen rendimiento. Los miembros del equipo deben seguir
las instrucciones, y el líder los controla de cerca.
Ventajas del liderazgo transaccional:
•El liderazgo transaccional es útil en situaciones en las que el problema está claramente definido.
•Este estilo de liderazgo puede ser útil en una crisis, ya que todos tienen sus respectivos roles claros.
•Los miembros del grupo saben qué se espera de ellos.
Desventajas del liderazgo transaccional:
•El estilo de liderazgo transaccional impide la creatividad de los miembros del equipo.
•Los líderes transaccionales no apoyan emocionalmente a los demás miembros del equipo cuando lo necesitan.
•Estos tipos de líderes no reconocen las iniciativas individuales.
•Este rol de liderazgo, por lo general, no funciona bien a largo plazo, porque está demasiado centrado en los
objetivos a corto plazo.

MODELOS de Liderazgo
Modelos de liderazgo: ¿Cuál debes utilizar en tu empresa? (n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Modelo Conductual: rejilla gerencial de blake y mounton
La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert Blake y Jane Mouton en
la década de los 60, diseñado como ayuda para definir el estilo de dirección. Para estos autores, los
factores psicológicos que más afectan al estilo directivo son dos:
•Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.
•Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los
componentes del grupo, que no están relacionados necesariamente con los objetivos de la
organización, obteniendo con ello una buena atmósfera en el grupo y una considerable cohesión.
Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y orientación hacia las
personas respectivamente.

Consultores, A. (2016, October 21). La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton. Aiteco.com; Aiteco Consultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.). Las 5 Prácticas del Liderazgo Ejemplar – Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
• Blake y Mouton, representaron estas dos
dimensiones mediante una cuadrícula,
formando un sistema de coordenadas en el que
cada eje tiene 9 puntos, y donde: 1, indica el
interés más bajo; y 9, el grado de interés más alto.
• El eje horizontal (abscisas) hace referencia a la
orientación por la producción o los resultados
mientras que el eje vertical (ordenadas)
representa la orientación por las personas.
• Cada una de las 81 casillas resultantes
caracteriza las diferentes combinaciones en la
intensidad de la orientación en las dos
dimensiones. Cada una significa una
determinada actitud en la dirección y, por tanto,
un estilo de dirección determinado.
• La Rejilla de Dirección le permitirá comprender
cuál es su estilo predominante.

Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
• En 1982, James M. Kouzes y Barry Z. Posner, iniciaron una aventura que tenía como meta
entender qué hacían los líderes cuando daban lo mejor de sí mismos.
• Observaron en profundidad el proceso dinámico del liderazgo a través de casos y encuestas a
individuos de todos los tipos de organización, todos los niveles y en muchos lugares del mundo.
Sus historias, comportamientos y acciones dieron como resultado una guía de 5 prácticas
esenciales que hacen que un líder logre cosas extraordinarias.
• ¿Sigue siendo efectivo este modelo de liderazgo en los tiempos actuales? La respuesta es Si.
• Los autores han continuado su investigación analizando a las nuevas generaciones y los
cambios que se han dado en el entorno, proporcionando nuevas perspectivas a las exigencias
del liderazgo actual, pero estos estudios han demostrado que independientemente de la época
y contexto, las personas que guían a otras hacia caminos innovadores siguen pautas similares.

1. Demuestra cómo hacerlo
¿Qué acciones demuestran que un líder modela el camino?
•Es claro en la filosofía de liderazgo
•Deja conocer sus creencias y valores
•Es congruente en lo que dice y hace
•Se asegura que la gente se adhiera a los valores
•Separa los proyectos en pasos
•Fija metas claras

2. Inspira una vision compartida
¿Qué acciones demuestran que un líder inspira una visión compartida?
•Marca un futuro posible
•Comparte sus sueños
•Comunica un panorama positivo
•Enrola una visión común
•Prevé el futuro
•Contagia emociones positivas en relación a las metas

3. Cuestiona el proceso
¿Qué acciones demuestran que un líder desafía el proceso?
•Se actualiza constantemente
•Reta al status quo
•Se orienta a la innovación
•Rescata aprendizajes
•Experimenta y toma riesgos

4. Permite que otros actuen
¿Qué acciones demuestran que un líder permite que otros actúen?
•Involucra a otros en la planificación
•Respeta los puntos de vista
•Permite que también los otros decidan
•Desarrolla relaciones cooperativas
•Genera confianza
•Involucra a otros en sus proyectos

5. Alienta el corazón
¿Qué acciones demuestran que un líder alienta el corazón?
•Celebra los logros
•Reconoce las contribuciones de otros
•Premia el buen trabajo
•Aprecia y apoya al equipo
•Encuentra maneras de celebrar
•Comunica a otros el trabajo de su equipo

Modelo centrado en la acción de john adair
Mora, À. (2017, February 9). Liderazgo centrado en la acción. Human Performance. https://www.hpsconsultores.com/liderazgo-centrado-en-la-accion/
El modelo de Liderazgo Centrado en la Acción de John Adair proporciona un gran plan para el liderazgo y la gestión de
cualquier equipo, grupo u organización. Es un modelo fácil de recordar y aplicar, y adaptable a la propia situación. Hay
tres áreas principales sobre las que un buen líder debe tener pleno dominio:
Mantener el equilibrio adecuado entre estas tres áreas permite obtener mejores resultados, aumentar la motivación,
mejorar la calidad, desarrollar los equipos e incrementar la productividad.
En el modelo de Liderazgo Centrado en la Acción, los tres elementos – Lograr la Tarea, Desarrollar el Equipo y
Desarrollar Individuos – son mutuamente dependientes.

Las responsabilidades de un líder para lograr la tarea son:
•Identificar objetivos y visión para el grupo, propósito y dirección.
•Identificar recursos, personas, procesos, sistemas y herramientas.
•Crear el plan para lograr la tarea – entregables, medidas, plazos, estrategia y tácticas.
•Establecer responsabilidades, objetivos, y medidas, mediante acuerdo y delegación.
•Establecer estándares, calidad, tiempo y KPI’s.
•Controlar y mantener las actividades.
•Supervisar y mantener el desempeño general.
•Informar sobre los avances hacia el objetivo del grupo.
•Revisar, reevaluar, ajustar el plan, métodos y metas según sea necesario.

Sus responsabilidades en relación al grupo son:
•Establecer, acordar y comunicar estándares de desempeño y comportamiento.
•Establecer estilo, cultura, enfoque del grupo.
•Supervisar y mantener la disciplina, la ética, la integridad y el enfoque en los objetivos.
•Anticipar y resolver conflictos de grupo, luchas o desacuerdos.
•Evaluar y modificar según sea necesario el equilibrio y la composición del grupo.
•Desarrollar el trabajo en equipo, la cooperación, la moral y el espíritu de equipo.
•Desarrollar la madurez colectiva y la capacidad del grupo – aumentar progresivamente la libertad y la autoridad del grupo.
•Animar al equipo hacia objetivos – motivar al grupo y proporcionar un sentido colectivo de propósito.
•Identificar, desarrollar y acordar roles de liderazgo de equipo y proyecto dentro del grupo.
•Habilitar, facilitar y asegurar comunicaciones efectivas de grupos internos y externos.
•Identificar y satisfacer las necesidades de formación del grupo.
•Dar retroalimentación al grupo sobre el progreso general. Consultar y buscar retroalimentación e información del grupo.

Sus responsabilidades en relación a cada individuo son:
•Entender a los miembros del equipo como individuos – personalidad, habilidades, fortalezas,
necesidades, objetivos y miedos.
•Ayudar y apoyar a las personas – planes, problemas, desafíos, altibajos.
•Identificar y acordar responsabilidades y objetivos individuales apropiados.
•Dar reconocimiento a las personas – reconocer esfuerzo y buen trabajo.
•Cuando corresponda, recompensar a los individuos con mayor responsabilidad, y estatus.
•Identificar, desarrollar y utilizar las capacidades y fortalezas de cada individuo.
•Capacitar y desarrollar a cada uno de los miembros del equipo.
•Desarrollar la libertad y la autoridad individuales.

Modelo situacional o contingente: bolman & deal
Lee Bolman y Terry Deal describieron su modelo de cuatro marcos en su libro Reframing
Organizations: Artistry, Choice and Leadership (1991).
Bolman y Deal afirmaron que los líderes deberían mirar y abordar las cuestiones organizativas desde
cuatro perspectivas, a las que llamaron "marcos".
En su opinión, si un líder trabaja con un solo marco habitual (marco de referencia), corre el riesgo de
ser ineficaz.
Los cuatro marcos descritos por Bolman y Deal son:
1.Estructural
2.Recursos humanos
3.Político
4.Simbólico
Bolman and Deal: Four frame model of leadership – Businessballs.com. (n.d.). Businessballs.com. Retrieved September 13, 2023, from https://www.businessballs.com/leadership-styles/four-frame-model-bolman-
deal/

Modelo situacional o contingente: bolman & deal
Bolman and Deal: Four frame model of leadership – Businessballs.com. (n.d.). Businessballs.com. Retrieved September 13, 2023, from https://www.businessballs.com/leadership-styles/four-frame-model-bolman-
deal/

Modelo situacional: hersey y blanchard
Liderazgo Situacional - Modelo de Hersey-Blanchard. (2014, December 11). CEOLEVEL. https://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron un modelo que se basa en el análisis de una situación
determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego
adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos:
•Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a cabo y controla el resultado.
•Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta valor y colabora con el
equipo.

El líder puede emplear ambos tipos de estilos
directivos (dirección o apoyo) en diferentes
grados dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:
•Dar ordenes E1: Dar instrucciones específicas y
supervisión continua.
•Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de
proyecto, intentando proveer la información necesaria
para que el equipo acepte tus ideas.
•Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de
decisiones
•Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones
son tomadas por miembros del equipo

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros del equipo,
Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:
•Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro –>Estilo de liderazgo aplicado:
Directivo, instruir, dar ordenes, guiar.
•Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea pero con predisposición y confianza –
>Estilo de liderago aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer.
•Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero inseguro o no predispuesto –>Estilo de liderazgo
aplicado: Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de decisiones.
•Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –>Estilo de liderazgo aplicado:
Delegación, Observar, Monitorizar pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

Modelo continuum: tanmenbaum & schmidt
El Modelo del Continuo de Liderazgo es un enfoque de contingencia para el liderazgo propuesto por Robert Tannenbaum
y Warren Schmidt en 1958, ymrepresentado en un gráfico llamado continuo de la,conducta (patrones) de liderazgo.
Los autores sugieren un conjunto de comportamientos de liderazgo que el líder puede elegir en relación con sus
subordinados.
Cada tipo de comportamiento está asociado con un cierto grado de autoridad utilizado por el líder, y un grado de libertad
que está disponible a los subordinados en la toma de decisiones.
En el gráfico se presentan los estilos de liderazgo que van desde la muy centralizada alrededor del líder y el totalmente
descentralizado, en el que los subordinados tienen la máxima libertad dentro de los límites establecidos por el líder.
Los autores apoyan la idea de que la elección de un estilo particular de liderazgo depende principalmente de tres tipos de
factores:
Fuerzas del líder: saber-hacer, la educación, la experiencia, la capacidad de asumir la responsabilidad;
Fuerzas de los subordinados: saber-hacer, la educación, la experiencia, la capacidad de asumir la responsabilidad;
Fuerzas de la situación: tamaño de la organización, la complejidad, los objetivos, la estructura organizativa, la naturaleza
del trabajo, etc.

Modelo continuum: tanmenbaum & schmidt

Modelo contingente: fiedler & martin chemers
Asana. (2022, October 7). Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory
Esta teoría, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o teoría del liderazgo de Fiedler, establece que
no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz para cualquier circunstancia específica es aquel que
se alinea con la situación.
El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de 1960. Luego de estudiar las
personalidades y características de los líderes, llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se forma a
través de las experiencias de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.
Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada trabajo en función de su conjunto de
habilidades y los requisitos de la situación. A fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las situaciones, cada
líder primero debe comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el adecuado para la situación. En
pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder para tener éxito se basa en dos factores:
•Estilo de liderazgo natural
•Control situacional

Estilo de liderazgo
Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En esta
escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te gustaría trabajar.
Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos preferido en una variedad de criterios
diferentes, más orientado estarás a las relaciones. Por el contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en
función de los mismos criterios, más orientado estarás a las tareas.
En pocas palabras, así es cómo funciona:
•Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.
•Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.
Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos personales, facilitar la sinergia del
equipo y abordar los conflictos entre los miembros. Por su parte, aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles
al organizar proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva.

Control situacional
Según el modelo de Fiedler, debes evaluar la situación en cuestión. La teoría de la contingencia situacional, también
conocida como liderazgo situacional, establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un tipo
específico de líder. El control situacional en cada caso depende de cuánta influencia y poder tengas como líder.
El control situacional está determinado por tres variables:
•Relaciones entre el líder y los miembros del equipo
•Estructura de las tareas
•Poder de la función
Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en la confianza. ¿Tu equipo confía en ti como líder?
Cuanto más lo hagan, mayor será el nivel de las relaciones y más controlable y favorable será la situación.
La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones necesarias para completar un proyecto. Una
estructura más detallada da como resultado una situación más controlable y favorable. Cuanto más claras y precisas
sean las tareas, mejor será la estructura de tareas de la situación. Por el contrario, si estas son vagas, no será tan
buena.

Pasos:
Paso 1: comprender tu estilo de liderazgo
Paso 2: evaluar la situación
Paso 3: decidir si eres el líder ideal para el trabajo
Paso 4: considerar la posibilidad de delegar el trabajo a un líder adecuado
Paso 5: intentar cambiar la situación

Modelo camino de meta (goal-path); tridimensional de reddin
Avendaño, D. (2023, September 13). Reddin 3D Leadership Model. Toolshero. https://www.toolshero.com/leadership/reddin-3d-leadership-model/
El Modelo de Liderazgo 3D de Reddin fue desarrollado por William James Reddin , quien fue un profesor y
directivo británico que desarrolló diversas teorías sobre los estilos de liderazgo situacional y el impacto
en la eficiencia de las organizaciones. Este artículo explicará de forma clara y práctica una de sus teorías
más populares sobre la eficacia del liderazgo.
El Modelo de Liderazgo 3D de Reddin o también conocido como Teoría Tridimensional de Reddin, es un
modelo que se basa en que el directivo sea eficiente en la variedad de situaciones que se puedan
presentar en la organización. Su eficiencia se mide por el cumplimiento de objetivos en la adaptación de
su estilo a su adaptación a los cambios que se presentan.

Modelo camino de meta (goal-path); tridimensional de reddin
Esta teoría propone que el comportamiento directivo está relacionado con la orientación a las tareas y
las relaciones con otras personas. Un directivo puede centrarse en uno o en ambos o integrar ambos
para su gestión de liderazgo, centrándose siempre en la eficacia de su gestión como líder.
Reddin identifica cuatro estilos de liderazgo básicos:

Filosofías
de
liderato

Filosofías de liderato
autocrática
Liderazgo Autocrático: qué es, características y ejemplos. (n.d.). UNIR México. Retrieved September 14, 2023, from https://mexico.unir.net/economia/noticias/liderazgo-autocratico/
El liderazgo autocrático se da cuando un solo
individuo asume todas las decisiones y sobre sus
hombros recaen todas las responsabilidades,
mientras que las personas a su cargo se limitan a
seguir las órdenes recibidas.
El líder es el que establece los objetivos a alcanzar,
cómo se obtendrán, cuándo se lograrán, las
personas que trabajarán para lograrlos y los
recursos que se emplearán.
En el liderazgo autocrático la persona a cargo es la
única que tiene acceso a información de carácter
relevante y se considera que las personas
subordinadas no son competentes para la toma de
decisiones.

autocrática
Liderazgo Autocrático: qué es, características y ejemplos. (n.d.). UNIR México. Retrieved September 14, 2023, from https://mexico.unir.net/economia/noticias/liderazgo-autocratico/
Este tipo de mandato presenta los siguientes rasgos distintivos:
•La toma de decisiones y la comunicación son unidireccionales: del jefe a los subordinados.
•El líder inicia y dirige los trabajos que realizarán los colaboradores.
•La obtención de resultados es lo más importante y no se valora la labor que efectúan las personas para alcanzar los
objetivos marcados.
•No se delegan responsabilidades.
•El líder maneja el sistema de premios y castigos.
•La información relevante es confidencial y solamente la conoce el jefe.
•Se limita la creatividad entre los trabajadores.
•Las órdenes son concretas y los colaboradores deben seguir una serie de normas establecidas por el superior.
•El jefe no tiene que justificar su conducta ante sus subordinados.
•Enfoque estructurado y rígido.
•El líder maneja a su equipo de forma cercana.
•Más control sobre el proceso de trabajo.
•La toma de decisiones es más rápida ya que no pasa por un proceso de consulta.

Fuentes de poder
Yunior, A. C. S. (2017, September 26). Liderazgo y Poder en las Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones
John French y Bertram Raven han identificado cinco
fuentes de poder en las organizaciones al margen del
nivel jerárquico que el profesional pueda ostentar.

Fuentes de poder
1.Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio de
oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas y
poder alcanzar así los resultados requeridos.
Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad
de repartir responsabilidades según capacidades.

Fuentes de poder
2. Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más negativo del
liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas y comportamientos, los
resultados o las relaciones de determinadas personas dentro de la organización.
3. Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce la capacidad y
la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta manera procede del principio
de autoridad que desde Roma hemos incorporado. Es el reconocimiento de la capacidad lícita para
ejercer influencia, siempre, claro está, dentro de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce
como Autoridad Formal.

Fuentes de poder
4. Poder experto: El líder o el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos,
experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por
encima de sus colaboradores.
5. Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener sujeciones emocionales
o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El poder referente será la capacidad que demuestra
intuitiva o conscientemente el directivo para convertirse en referente a emular por sus colaboradores o
compañeros. El criterio de referencia se debe fomentar en aquellos aspectos que resulten más
atractivos para el colectivo de influencia.

servidor

Basado en valores
Barrett, R. (n.d.). The importance of values in building a high-performance culture. Valuescentre.com. Retrieved September 14, 2023, from https://www.valuescentre.com/wp-
content/uploads/PDF_Resources/Additional_Articles/Article_Importance_of_Values.pdf
Según una investigación de Richard Barret, las organizaciones más exitosas
están dirigidas por líderes basados en valores. Quien logra identificar lo que
es realmente valioso para sí mismo utilizará esa misma escala para
determinar lo que es bueno para su equipo y la organización.
De acuerdo con su investigación, existe una fuerte relación entre el
desempeño financiero y la alineación de los valores de una empresa y sus
empleados.

Basado en valores
Resultados de la investigación
Al analizar los valores de más de 2,000 organizaciones del sector público y privado en más de 60 países,
se concluyó que las empresas lideradas en valores comparten las siguientes características:
•Sus valores impulsan la cultura.
•La cultura mejora la satisfacción de los colaboradores.
•El compromiso de los empleados impulsa la satisfacción del cliente.
•La satisfacción del cliente genera valor para la empresa y accionistas.
En conclusión, el liderazgo basado en valores puede traer grandes beneficios a una empresa y sus
equipos. Un líder basado en valores sabe lo que es realmente valioso para sí mismo y utiliza sus
principios como guía en su trabajo. También predica con el ejemplo y demuestra su compromiso con los
valores de la empresa, lo cual puede ser muy positivo para todos los involucrados.

ético
El liderazgo ético se basa
en la capacidad del líder de
enfocar la atención de la
organización en la ética y
los valores y de inculcar a
la organización los
principios que orientarán
las acciones de todos los
empleados.

Líderes vs gerentes
Nivel, A. (2014, July 2). 10 diferencias entre líderes y gerentes. Alto Nivel. https://www.altonivel.com.mx/liderazgo/management/43618-10-diferencias-entre-lideres-y-gerentes/

Liderato
disimulado
y
negativo

Liderato
disimulado negativo
El liderato disimulado
manifiesta un espíritu
subversivo y
manipulador,
transmiten sus
sentimientos en
forma sutil y
solapadamente.
Un líder negativo es una persona con
alta influencia social que emerge de
forma espontánea dentro del equipo de
trabajo y capitaliza las necesidades de
sus compañeros a favor de su causa
egoísta. El liderazgo negativo surge
cuando el líder formal deja vacíos de
poder y el contexto favorece la
conflictividad.

Referencias
13.2: La naturaleza del liderazgo. (2022, October 30). LibreTexts Español; Libretexts.
https://espanol.libretexts.org/Negocio/Gerencia/Libro%3A_Principios_de_Gesti%C3%B3n_(OpenStax)/13%3A_Liderazgo/13.02%3A_La_naturale
za_del_liderazgo
Asana. (2022, October 7). Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-
contingency-theory
Barrett, R. (n.d.). The importance of values in building a high-performance culture. Valuescentre.com. Retrieved September 14, 2023, from
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https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
(N.d.). Retrieved August 22, 2023, from http://file:///Users/cw/Downloads/Dialnet-EstudiosSobreElLiderazgo-5645396.pdf

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