El documento describe el proceso de cambio en escuelas, organizaciones e individuos. Explica que el cambio es un proceso continuo que puede ser planificado y que se ve afectado por fuerzas internas y externas. Luego detalla los pasos clave en el proceso de cambio como establecer una visión, analizar la situación actual, identificar un proceso para lograr la visión, y clasificar el tipo de cambio. Finalmente, analiza diferentes teorías y estrategias para gestionar el cambio de manera efectiva.

1. El Proceso delCambio
Dr. Rafael Cartagena
El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos

2. CAMBIO
Haciendo el cambio significativo

3. Cambio es un proceso
no un evento. Puede
ser planificado y
puede ser influenciado
por fuerzas adentro y
fuera de la escuela.

4. Factores queAfectan el
Proceso deCambio
❖√ Capacidad para el cambio
 √ Las fuerzas que influencian positivamente
❖√ Las fuerzas que influencian negativamente el cambio
❖√ Las teorías que sustentan el cambio

5. Pasos en el Proceso deCambio
Establecer la visión
Determinar el estado de los
Programas Existentes
Identificar un proceso que
pueda ser usado para conseguir
la visión.

6. Visión
Análisis de Discrepancia
Estado de la Realidad Central

7. Clasificando elCambio
Magnitud del Cambio
Grado de dificultad para hacer el cambio
Cambio continuo
Cambio discontinuo

8. El cambio ocurre sin interrumpir
el sistema.
El sistema se mantiene estable y
el equilibrio se mantiene.

9. El equilibrio del sistema se
interrumpe, pues se cambian
las propiedades
fundamentales del sistema.

10. ❖∙ El nivel de insatisfacción de las personas con las
condiciones actuales
❖∙ Los costos a corto y largo plazo
❖∙ El grado de entendimiento de los individuos sobre la
visión a ser conseguida por el cambio
❖∙ Las Consecuencias del cambio
❖∙ El grado de dificultad para hacer el cambio

11. Las Consecuencias del cambio
El grado de dificultad para hacer el cambio
Para que el líder escolar pueda hacer un cambio
eficiente y sostenido que produzca la menor cantidad
de conflicto, la escuela tiene que tener una capacidad
de cambio.

12.  Si no hay tal capacidad, el líder puede construirla.
 En el caso de individuos se han establecido 5 principios de cambio.
 La gente no cambia a menos que tenga grandes razones para cambiar.
 A menos que tenga un interés propietario en el cambio.
 A menos que el líder modele que quiere el cambio seriamente
 Que tengan una inrazón concreta de lo que el cambio significaría para ellos
 Que reciben apoyo organizacional.

13. Teorías deCambio y Estrategias
(Se citan en inglés)
Force Field Analysis
Empirical-Rational Strategy
Normative-Pre-Educative Strategy
The Power-Coercive Strategy

14.  Evaluando el ambiente en
el que ocurrirá el cambio.
 El ambiente en el que
ocurre el cambio contiene
un campo de fuerza.
Análisis de Campos de Fuerza

15. Fuerzas que Empujan
Fuerzas que Restringen

16. Las fuerzas que empujan mueven
hacia el cambio deseado.

17. Las fuerzas que restringen el
cambio deseado.

18. El Estado de Equilibrio
 La gente está constantemente buscando el balance
entre el poder de ambas fuerzas, lo que permite que
el estatus se mantenga en un estado congelado de
existencia.
 Cuando una de las fuerzas se altera sustancialmente
el estado de equilibrio se descongela y hay
un rompimiento con el status quo.

19. Fuerzas de Empuje

20. Fuerzas que Restringen
Fuerzas que Restringen

22. ImportantStages andSteps in theChange Process
Stage I
Conduct a Needs Assessment
A. Identify the need for change. Examine the present system to ascertain which
aspects need to be improved.
B. Develop or evaluate and select a new approach or system that will replace
the former method.

23. Stage II
Orient the Target Group to the Proposed Change
A. Create an awareness of and interest in the proposed innovation on the part
of the target group, e.g., teachers.
B. Institute with the target group an examination of the strengths and
weaknesses of the proposed change. Pilot-test and refine the new system
prior to its introduction.
C. Identify, with the help of the target group, the commitments that will need
to be made in terms of additional resources, in-service training programs,
and/or building modifications.

24. Stage III
Decide Whether to Introduce the Proposed Change
A. Identify those who should participate in the decision.
B. Decide on the process by which the decision will be made.
C. Decide whether to proceed with the implementation of the proposed
change.

25. Stage IV
Plan a Program of Implementation
A. Plan and carry out a program of in-service education for those involved in
the proposed change.
B. Provide the resources and facilities necessary for successfully introducing
the change.
C. Anticipate and attempt to resolve in advance the operational problems
that may be encountered in implementing the proposed innovation.

26. Stage V
Implement the Proposed Innovation
Statge VI
Conduct In-Process Evaluation
A. Design and institute a system that will provide feedback on the extent to
which the proposed change is accomplishing its objectives
B. Diagnose those aspects of the program or its implementation that need
improvement.

27. Stage VII
Refine and Institutionalize the Innovation
A. Modify the innovation and, if necessary, provide additional orientation,
training, resources, facilities, etc.
B. Gain the acceptance of the innovation (if it is successful) as a regular and
permanent part of the total educational program in the school or school
district.

28. El Proceso de
Cambio, según
Ralph Hillman
(ACompletely
ProgramforCreating
andMaintaining
Organizational
Success)
Asegurar que la organización está lista para una mejoría
extensa.
Diagnosticar el problema con un cuestionario; identificar
las barreras y diseñar los canales de éxito.
Programar los binarios de planificación relativos a la
cultura, destrezas gerenciales, construcción de equipos,
estructura estratégica, sistema de recompensas.
Implantar los binarios de planificacion con flexibilidad
haciendo que los empleados se apoyen en buenos
teoricos.

29. 3. Programar los binarios de planificación
relativos a la cultura, destrezas
gerenciales, construcción de equipos,
estructura estratégica, sistema de
recompensas.
4. Implantar los binarios de planificación
con flexibilidad haciendo que los
empleados se apoyan en buenos
teóricos. La siguiente tabla resume los
pasos importantes para el cambio.

30. Sobre el Cambio

31. ¿Hacer más o
hacerlo mejor?
Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo
que somos y aún en cierta medida, nos esforzamos en serlo.
Sin embargo, no siempre conseguimos lo que pretendemos;
¿A qué se deberá tal ineficiencia?
Es que, para ser buenos, queremos, hacer más y no … hacerlo
mejor.

32. ¿Hacer más o
hacerlo mejor?
Sin embargo, más que pretender hacer, trabajar,
actuar, deberíamos fijarnos en los adverbios;
plenamente, cuidadosamente, perfectamente
No es cuestión de más, sino de mejor.
Santo es, no el que hizo cosas extraordinarias, sino el
que hizo las cosas ordinarias de modo extraordinario.

33. La Reinvención
Los ejecutivos para lograr una transformación en las capacidades de la
organización, no necesitan mejora ellos, ellos lo que necesitan es reinventar.
La reinvención no es cambiar lo que es o lo que está, es crear lo que no es o
crear lo que no está.
La reinvención, es un trabajo que incluye reunir una masa crítica de
personas, realizar auditorías organizacionales, crear urgencias, crear
disputas provechosas, crear averías y crear interrupciones.

34. “Cambiando
la Mente de la
Organización”
La experiencia de compañías en crisis o problemas
es un síndrome con 4 escenas:
• Primera escena:
• La compañía desarrolla mecanismos guías para operacionalizar
la visión y dirige la compañía hacia el cambio.
• Segunda escena:
• Los mecanismos guías tienden a volverse rígidos con ataduras
fuertes para establecer la visión y cambiar el medioambiente
económico.
• Tercera escena:
• La retroalimentación se empeora , se deteriora .Y las señales
útiles corren dentro de la rutina defensiva organizacional.
• Cuarta escena:
• Se previene la información para colocarla y utilizarla
adecuadamente.

35. ElSentido deUrgencia:
AgenteCatalítico delCambio

36. John Kotter indica que "el error
mayor para el fracaso de los
cambios es que no se creo un
sentido de urgencia lo
suficientemente fuerte para... el
cambio".
Dicho desde el punto opuesto: "El
cambio fracasa porque hay un
sentido grande de complacencia".

37. Distingue entre urgencia y un sentido
falso de urgencia.
Dos términos importantes en su teoría
de cambio.
• Falsa Urgencia: Se piensa que no
todo está bien o que todo está
malo, lo que produce ansiedad,
ira, frustración y cansancio.

38. Kotter define los conceptos
en las siguientes tablas:
(A sense of urgency págs. 10
y 11).

39. Estrategias
para
aumentar el
sentido de
urgencia
auténtica
1.Traer el ambiente externo dentro de la institución reconectando la
realidad interna con las oportunidades y los peligros externos. Es
necesario traer datos importantes, personas, casos, etc.
2. Comportarse con urgencia cada día en las reuniones, en las
entrevistas personales, en los memorandos, en los emails.
3. Encontrar oportunidad en la crisis si es posible.
4. Atender los nonos. Es necesario reconocer los asesinos de la
urgencia; gente que no aunque no son escépticos quieren mantener
la complacencia o quieren crear una urgencia destructiva.

40. Los Seis Secretos del Cambio
1. Amar a sus empleados. Es necesario hacer un
compromiso serio con los empleados.
2. Relacionar a los pares con propósitos similares
buenos.
3. Construir la capacidad de cambio. Es necesario
desarrollar a los individuos con
esfuerzos colaborativos.
4. Aprender Siempre.
5. SerTransparente. Es decir, enseñar clara y
continuamente los resultados obtenidos.
6. Entender que los sistemas puedan aprender.

41. IV. Modelosde Procesos deCambio
41
Shield
(1999)
Beer
(1990)
Kotter
(1996)
Luecke
(2003)
Kanter, Stein
(1992)
Mento, Jones &
Dirndorfer (2002)

42. 42

43. 43

44. 44

45. 45

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