Este documento presenta información general sobre la empresa financiera Edyficar S.A. Incluye su misión, visión y análisis FODA. También describe su entorno competitivo, mercado objetivo que son las micro y pequeñas empresas, y clientes. Finalmente, analiza el contexto económico en el que opera la empresa, el cual es de crecimiento a pesar de la crisis financiera internacional.

1. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMISTRACIÒN
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“MAPA DE RIESGOS DE LA FINANCIERA EDYFICAR”
TRUJILLO- LA LIBERTAD 2013
Curso:
GERENCIA DE RIESGOS
Docente:HIDALGO LAMA JENRY
Integrantes:
CASTILLO REINA STEFANY
CARDENAS PRADO JENIFFER
QUEZADA ANCAJIMA JAMPIER
RONCAL MEJIA MELIZA
VILLANUEVA LEÓN, MACARENA
Trujillo - Perú
2013

2. ÍNDICE
I.
DATOS GENERALES
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa
1.1.1.1
Misión de la empresa…………………………………………………
1.1.1.2
Visión de la empresa…………………………………………………..
1.1.1.3
Análisis FODA de la empresa………………………………………..
1
1
2
1.1.2. Entorno
1.1.2.1.
1.1.2.2.
1.1.2.3.
1.1.2.4.
Principales competidores………………………………………………
Mercado…………………………………………………………………
Clientes……………………………………………………………………
Entorno económico ……………………………………………………
2
3
4
5
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1.
Breve descripción general de la Empresa………………………….…
1.2.2.
Organización de la Empresa……………….…………………………
8
9
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios…….…………………………………………..……
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo)………………………………. ……
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa…………………………………. ……
9
11
14
II.
TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Enunciado del problema a investigar……………………………….………….………...
Justificación…………………………………………………………………………………
Objetivos: General / Específicos………………………………………….………………
Hipótesis ………………………………………………………………….…………………
19
20
20
20
Marco Referencial
Marco Teórico…………………………………………………………………………………
Antecedentes……………………………………………………………………………….
Gerencia De Riesgos
21
25
1

3. I.
DATOS GENERALES DELA EMPRESA.
Nombre de Empresa: EMPRESA FINANCIERA EDYFICAR S.A
Nombre Comercial: FINANCIERA EDYFICAR
RUC: 20375312868
Fecha de Fundación: 25/09/1997
Tipo de Sociedad:SOCIEDAD ANONIMA
Estado de la Empresa: ACTIVO
Sector económico de desempeño :Otros Tipos De Intermediación Financiera
CIIU:
65994
Marca De Actividad Comercio Exterior:Sin Actividad
Dirección Principal: AV. AVENIDA PASEO DE LA REPUBLICA #3717
Referencia de ubicación: Población Lima - San Isidro
Fax:4413153
Teléfonos :4229014 4226833 - 4413153 3195555 4226833
Nro. Trabajadores:2404
1.4.
Información del Sector
1.4.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.4
Misión de la empresa
Damos acceso y proveemos servicios financieros a personas de menores recursos
económicos, preferentemente a empresarios y empresarias de la micro y pequeña
empresa, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida.
1.1.1.5
Visión de la empresa
Promovemos la inclusión social, liderando el acceso al sistema financiero, y somos
el mejor socio para el crecimiento de nuestros clientes.
Gerencia De Riesgos
2

4. 1.1.1.6
Análisis FODA de la empresa
Debilidades
Fortalezas
1. Concentración de fuentes de financiamiento y
patrimonial.
1. Adecuado margen financiero.
2. Plana gerencial profesional y con experiencia.
2. Alto nivel de gastos operativos.
3. Amplia red de agencias a nivel nacional.
3. Crecimiento en los niveles de morosidad.
4. Alta rotación entre los analistas de crédito
Amenazas
Oportunidades
1. Incorporación de socio estratégico.
1. Crecimiento de la competencia en el segmento de
microfinanzas (CMAC, CRAC, Edpymes y Bancos) por
2. Expansión de oficinas a nuevos mercados.
3. Desarrollo de nuevos productos crediticios para
nuevos segmentos, actualmente no atendidos.
1.4.2.
bajas barredas a la entrada.
2. Sobreendeudamiento de los clientes.
3. Fluctuaciones en algunos sectores económicos que
podrían afectar la calidad de su cartera.
Entorno
1.4.2.1.
Principales competidores.
Dentro de los principales competidores de Financiera Edyficar están :
• Mibanco.
• Financiera
Crediscotia
Gerencia De Riesgos
• Cajas
Municipales
3

5. Comparación De Indicadores Con La Competencia
Edyficar se mantiene por encima del promedio del sistema de Cajas Municipales a pesar de la
tendencia decreciente en su margen financiero bruto.
En cuanto a la evolución del porcentaje de los ingresos destinado a provisiones por Edyficar y otras
instituciones especializadas en microcréditos, se tiene:
1.4.2.2.
Mercado
Las micro y pequeñas empresas en el Perú representan un importante sector de la
economía, se estima que contribuyen en un 42.1% del PBI, emplean a más del 77% de la
PEA y en conjunto constituyen más del 98% de las empresas, y sólo representan el 17.1%
de las deudas del sistema financiero. El mercado de Financiera EDYFICAR está circunscrito
a este sector de la economía, clasificándose de acuerdo al volumen de los créditos. Se
clasifica como crédito a microempresas, los montos menores a los S/. 20,000, y el crédito a
pequeñas empresas, el rango de S/. 20,000 a S/. 300,000. Internamente, Financiera
EDYFICAR segmenta el crédito a microempresas en tres rangos. En el primer rango, de
Gerencia De Riesgos
4

6. préstamos hasta S/. 5000, somos segundos, líderes en el rango de S/. 5000 a S/. 10000, y
segundos en el rango de S/. 10000 a S/. 20000.
Las familias de los microempresarios se encuentran en la base piramidal social y económica
del país, donde uno de cuatro adultos realiza algún tipo de actividad emprendedora. En los
últimos años, esta base piramidal ha experimentado un gran avance al haberse reducido
sustancialmente los niveles de pobreza y desnutrición crónica. Se ha disminuido el nivel de
pobreza de 44.0% en el año 2006, a 27.8% en el 2012, y la desnutrición crónica en niños
menores de 5 años bajó de 31.0% en el 2000 a 19.5% en el 2011, según el INEI.
En Financiera EDYFICAR buscamos una relación de largo plazo con nuestros clientes de tal
manera que no sólo puedan cumplir con sus compromisos contraídos sino que puedan
progresar y de este modo incrementar sus ingresos y sus activos, mejorando así la calidad
de vida de sus familias.
1.4.2.3.
Clientes
Los empresarios de la microempresa han sido pieza fundamental en el despegue del Perú
como nación. Tanto por su contribución al PBI, pero principalmente porque este sector de
la población ha demostrado que sabe trabajar en conjunto para el desarrollo de todos,
uniendo objetivos y también esfuerzos, personas que son verdaderos colaboradores con
grandes iniciativas, comprometidos con su entorno. Nuestra institución nació para
“edificar” junto con ellos.
Este empresario requiere el crédito como una herramienta de trabajo, ya sea para
mercadería, compra de maquinaria, o mejora de su local. Financiera EDYFICAR desde
sus inicios es un vehículo de inclusión social, nosotros tenemos el propósito de cambiar
vidas, las personas que trabajan en nuestra Institución tienen esta sensibilidad. Es por ello
que en cada paso que hemos dado, generalmente hemos sido los primeros en el sector,
estamos inmersos en un marco de mejora continua, vamos probando, cometiendo
errores, enmendando y difundiendo. Tener un accionista con la espalda y el respaldo
financiero del BCP, nos permite crecer a pasos agigantados y por ende llevar la inclusión
a más departamentos del país.
Nuestros asesores de negocio tienen una vocación de servicio, les apasiona el trabajo de
campo, estar cerca de los clientes y asesorarlos. Los clientes siempre buscan una ayuda
Gerencia De Riesgos
5

7. de parte de nosotros, y lo que valoran es que esa ayuda llegue en el momento oportuno.
Al finalizar el año contamos con 433,406 clientes que representa un incremento de 21.7%
y 77,516 más que al cierre del 2011.
Seguimos en el segundo lugar en “bancarización”, con el 15.12 % de nuevos clientes que
acceden por primera vez al sistema financiero a través de un crédito. Somos también la
segunda institución financiera en número de clientes microempresa y tenemos el menor
promedio de crédito entre las instituciones más grandes con cartera microempresa, S/.
4,411. Al final del 2012, nuestros clientes representaron una cartera de S/. 721.83
Millones, un crecimiento de 24.07%, S/. 140.0 Millones más que al cierre del 2011. Cabe
resaltar que estos resultados se dieron en un contexto de fuerte desaceleración
económica, cambio en el core financiero e incertidumbre por el cambio de accionista. Es
por ello que el 54 % de este crecimiento se dio en el cuarto trimestre, cuando la economía
comenzó a dar signos de recuperación, el core financiero estaba estabilizado, y el
proceso de transición e incorporación del nuevo accionista mayoritario se dio en un
ambiente armónico, lo que resultó en un auspicioso cierre del año.
En referencia a la composición de la cartera, el 81% de los créditos pertenecen al sector
microempresa y el 16% a consumo (11% trabajadores independientes, 5% trabajadores
dependientes). La profundización de nuestros servicios ha mantenido su nivel, el tamaño
de préstamos promedio en el 2012 fue de S/. 3,400, colocándonos con el menor monto
dentro de las 15 instituciones más grandes de microfinanzas en el país. Con respecto a
las regiones, la región sur es la que tuvo el mayor crecimiento, destacándose las agencias
de Arequipa, Juliaca y Tacna.
1.4.2.4.
Entorno económico
En un contexto de crisis financiera internacional, el Perú mantuvo su rumbo de crecimiento al
alcanzar un incremento en el PBI del orden del 6.3%, acumulando 40 meses de expansión
continua, debido principalmente al crecimiento de la demandainterna y del sector de la
construcción. La inflación anualizada llegó a 2.7%, por debajodel rango superior establecido por
el BCRP, quien a su vez mantuvo la tasa referencial en 4.25%, aplicando una política monetaria
ligeramente contractiva, especialmente en lo referido a las tasas de encaje en nuevos soles y en
dólares. Por su parte, el tipo de cambio mantuvo su tendencia a la baja a lo largo del 2012 a
pesar de la activa participación del BCRP en el mercado cambiario. Estas cifras son señales de
Gerencia De Riesgos
6

8. la fortaleza de la economía peruana y le permiten mostrarse como una de las de mayor
crecimiento en la región.
El Sector Microfinanzas en el Perú, Por quinto año consecutivo el Perú volvió a ubicarse en el
primer lugar de la tabla general del estudio "Microscopio global sobre el entorno de los negocios
para las microfinanzas 2012" realizado anualmente por el EconomistIntelligenceUnit. El Perú es
el país con el mejor entorno para el desarrollo de las microfinanzas, entre un total de 55 países
analizados de América Latina y el Caribe, Asia, África y Europa Oriental. Perú se mantiene en
esta posición como resultado de contar con un sector microfinanciero fuertemente competitivo y
un sofisticado entorno regulatorio. La mejora del entorno de negocios para las microfinanzas en
Perú se registró en varios ámbitos. Perú fortaleció su marco regulatorio para la captación de
depósitos y el gobierno siguió promoviendo la transparencia de precios y la educación financiera.
Las centrales de riesgo peruanas también suministran información confiable y completa sobre
los prestatarios.
Nuestro país es, notablemente, el único país de América Latina que obtiene el puntaje más alto
por la regulación de las carteras de microcrédito y la capacidad general de supervisar las
microfinanzas.
Fuente: Memoria Anual Edyficar – 2012.
En el 2012 el sector de microfinanzas continuó expandiéndose a una tasa de 14.15 % anual. Al
cierre del año la cartera MYPE (microempresa y pequeña empresa) ascendió a S/. 30,100
millones, representando el 18.05 % del total del sistema financiero. Con respecto a la calidad de
cartera del sector, ésta se situó en 4.91%, superior a la registrada a diciembre 2011 que fue de
4.33%.
Gerencia De Riesgos
7

9. Gerencia De Riesgos
8

10. 1.5. Descripción General de la Empresa.
1.5.1. Breve descripción general de la Empresa.
Empresa Financiera EDYFICAR S.A. (antes Edpyme EDYFICAR), se constituyó en la
ciudad de Lima el 1 de Agosto de 1997, por escritura pública otorgada ante el Notario
Público, Dr. Jaime Alejandro Murguia Cavero. Mediante Resolución SBS Nro. 1053-2007
de fecha 6 de agosto de 2007 se autorizó a Edpyme EDYFICAR S.A. a transformarse en
empresa financiera bajo la denominación de “Empresa Financiera EDYFICAR S.A. –
Financiera EDYFICAR”. Por escritura pública del 17 de Agosto del 2007 otorgada ante el
Notario de Lima Dr. Fernando Medina Raggio, acuerda su transformación a Empresa
Financiera. El 18 de Marzo del 2008, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
extiende la Resolución Nro. 676-2008. Autorizando el funcionamiento de Financiera
EDYFICAR.
La sociedad se encuentra inscrita en la Partida Registral N° 03021605 del Registro de
Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima.Financiera EDYFICAR inició
operaciones como EDPYME el 2 de Enero de 1998 en San Juan de Lurigancho - Lima, y
como Financiera el 1 Abril de 2008.
Gerencia De Riesgos
9

11. 1.5.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.6. Proceso Productivo
1.6.1. Principales productos o servicios.
EDYVIVIENDA
Existe un gran potencial en el sector auto constructor, debido al déficit
Habitacional en los sectores C y D. (0.9 millones de hogares), es por ello que
se replanteó el producto EDYVIVIENDA dirigido a este sector, analizando los
plazos y los montos del préstamo. Debido a la redefinición de la estrategia de
comercialización de este producto y a un mayor empuje de parte de nuestros
asesores, se logró un saldo de cartera a diciembre de 2012 de S/. 401.88
Millones, un 90.7% de crecimiento anual.
Gerencia De Riesgos
10

12. EDYPUNTUALITO
El año 2012 afianzamos nuestro producto EDYPUNTUALITO y ahora
acompaña al 40% de nuestros mejores clientes. Este producto se ofrece a
clientes y potenciales clientes que mantengan un excelente historial crediticio.
El crecimiento de saldo de cartera de este producto durante el año fue de
421.5%, cerrando con S/. 189.8 millones a diciembre de 2012
MICROSEGUROS
Los microseguros son productos de seguro adaptados a las poblaciones más
vulnerables. De la mano con Pacífico Seguros, se han elaborado una cartera
de productos que protegen tanto a nuestro cliente como a nuestra cartera.
Buscamoscon estos productos, adaptados a la cartera de Financiera
EDYFICAR, reducir la vulnerabilidad y generar mayor integración e inclusión.
En el año 2012 se introdujeron tres productos de microseguros: Familia
Protegida (muerte accidental), Protección Financiera (muerte natural y
accidental), y Negocio Protegido. De ellos, dos han sido todo un éxito durante
el año, FamiliaProtegida y Protección Financiera, y han tenido una efectividad
de 56.2% sobre el total de desembolsos de crédito.
• Protección financiera: En caso de fallecimiento o invalidez total y
permanente, se le otorga al cliente o a sus beneficiarios el monto del
préstamo desembolsado. La activación de la cobertura procede desde el
desembolso del préstamo y permanece durante la vigencia del mismo.
• Familia Protegida: Este seguro protege al asegurado frente a casos de
muerte accidental, invalidez total y permanente por accidente y/o desamparo
súbito familiar.
• Negocio Protegido: Es un seguro destinado a proteger los bienes que se
encuentran dentrodel local o locales y que sean de propiedad del asegurado
hasta por el monto de su préstamo (suma asegurada). Cubre las existencias
tales como: mercadería, muebles, máquinas, equipos, herramientas e
instrumentos frente a determinados daños.
Gerencia De Riesgos
11

13. 1.6.2. Materia prima
Fuentes de Fondeo
La principal fuente de fondeo de Edyficar lo conforman los depósitos, los cuales
representaron el 39.80% de la estructura, registrando una menor participación respecto a
diciembre de 2012 (49.47%), la misma que responde a un incremento de la fuente de
adeudados, así como por una ligera disminución en las captaciones.
La disminución del fondeo a través de depósitos se explica en parte por la concentración
de depositantes que registra la Financiera, donde los 10 principales representan el 73%
de las captaciones totales. Entre los principales depositantes de la Financiera se
encuentran algunos Fondos Mutuos, los cuales por el movimiento del mercado de renta
fija (incremento en las tasas de interés) han experimentado rescates de sus participantes,
disminuyendo sus depósitos.
Gerencia De Riesgos
12

14. A continuación se presenta la evolución de los niveles de concentración de la Financiera
al cierre del primer semestre del año 2013.
La segunda fuente de fondeo más importante para Edyficar lo conforma los adecuados,
los cuales representan el 36.29% de la estructura, mientras que al cierre de 2013 fue
26.38%. es de mencionar que el principal accionista, el BCP, con el cual mantiene una
línea de aproximadamente s/ 765 millones, siendo el porcentaje de uso al cierre del primer
semestre de 92.55%. Cabe mencionar que al cierre del 2012, dicha línea ascendía a
s/.623.0 millones. A continuación se presenta la estructura de adeudados:
Gerencia De Riesgos
13

15. En relación a las emisiones de deuda, las mismas ascendieron a s/. 303.09 millones al
cierre del primer semestre de 2013, representando el 9.64% del fondeo de la Financiera.
Se observa un ligero incremento en la participación de las emisiones respecto al 2012
(+9%) debido a la colocación de bonos dentro de la Primera Emisión contemplada en el
Tercer Programa de Bonos Corporativos. Dicha emisión se realizó en mayo de 2013,
colocando en el mercadolocal s/. 62.11% millones de bonos corporativos, a una tasa de
5.28% con vencimiento en el 2016.
Adicionalmente, Edyficar
mantiene en circulación S/.130 y S/.110 millones en bonos
corporativos y subordinados respectivamente. En relación a los bonos corporativos.
S/.60.0 millones fueron colocados en abril de 2012 correspondientes a la Primera Emisión
por S/.70.0 millones dentro del mismo programa. Respecto a los bonos subordinados, en
el 2011 se colocaron S/. 40 millones, todos dentro del Primer Programa de Bonos
Subordinados.
Al 30 de junio del 2013, Edyficar registró un patrimonio neto de S/. 295.78 millones,
participando con el 9.41% del fondeo. Cabe mencionar que durante el primer semestre
hubo un fortalecimiento patrimonial debido a la capitalización de las utilidades del 2012
por S/.63 millones, la constitución de reservas legales por S/. 8.77 millones y la
generación de utilidades ascendiente a S/.51.33 millones.
Cabe resaltar la importancia para la Financiera de su principal accionista, el cual ha
contribuido a mejorar aspectos básicos del negocio como son: (i) reducción del costo de
fondeo, (ii) acceso a tecnología y (iii) posibilidad de usar la infraestructura del BCP para la
mejora del servicio al cliente.
Gerencia De Riesgos
14

16. 1.6.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
 Prospección
El proceso comienza con la identificación de la sucursal o agencia a partir de la cual se
realizara la investigación de mercado y posterior promoción del crédito

Promoción del crédito
Procedimiento para informar a las personas naturales y jurídicas sobre los microcréditos
que la Financiera brinda con el propósito de ofertar una financiación que satisfaga las
necesidades del cliente. Acudiendo a zonas en donde se encuentra nuestro publica
objetivo:mercados,bodegas, centros comerciales, negocios varios, etc.

Informa de créditos para clientes nuevos o recurrentes
Procedimientos para informar y orientar al cliente sobre los productos y servicios de
creditos que ofrece la insittucion debido al desconocimiento que numerosos clientes
manifiestan sobre el acceso al credito m la cja relaiza labores de aseoria financiera para
el cliente y , en ocasiones , tambien desempelan funciones de asedoria de inversiones y
gestion de actuvos y pasivo.
Todo esto se ofrece, junto con la informacuon sobre los productos ofertados, con el
obejeto de que los asesores de negocios presenten al cliente el producto financiero mas
conveniente.
El asesor de negocios o promoto debe informar de manera clara y completa
 Requisitos y condicones
 Cubas , tasasy comisiones
 Proceso de otrogamiento del producto
 Simulaciones de cuota
 Documentos y condicones del producto
Luego de haver convencido al cliente citar una fecha de vista
Gerencia De Riesgos
15

17. 
Recepcion de documentos
El cliente realiza la entrega de los documentos solictados
por el asesor de negocios
Se verifica autencidad de los domucnetos in situ

Evaluaciòn del expediente de credito
La desarrolla al asedor de negocios, quien evalua los expedientes con la teconlogia
crediticia de acuerdo a las pliticas de creditos de nuestra institucion
Analisis de la moral de pago
 Evolcuion del negocio
 Experiencia
 Relaciones familiares
 Referencias de proveedores , familiares , alborales
 Analisis de la calificacion en la central de riesgos
 Relacion edad del cliente vs el patrimonio.

Analisis de la actividad economica desarrollada por el cliente
Revsion y comprobacion del comportamiento de pago del titular y demas intervinientes del
credito en las centrales de riesgos SBS, INFOCORO , RENIEC , SUNAT , SUNARP ,
SAT , ect
Evaluar el credito in situ para verificar la informacion brindada por el cliente , en la mayoria
de los creditos, el cliente desarrolla la actividad economica principal en el seno de la
unidad familiar, donde se compreba si posee casi todo su patrimonio

Analisis de la capacidad de pago
En este contexto , el asesor de negocios visita al prestatario recogiendo la onformacion ,
para la elaboracion del balance general y estado de ganancias y perdidad(ratios
economicas y financieros) , flujo de efectivo , anexa , fotograficas , documenta ingresos
para luego ingresar todo la informacion al sistema informatico

Evaluacion de garantias
Gerencia De Riesgos
16

18. Las garantias son formas de asegurar el cumplimiento de una obligacion de pago
mediante la creacion de una variable a favor del acreedor
El asesor de negocio m dtermina el procedimiento para evaluar las garantias que el
solicutante ofrecem de acuerdo a las pliticas y reglamento de credito de la caja , luego
procede a ingresar la garantia al sistema informatico
Los tipos de garantia son
 Revisar y evaluan la propuesta de credito para
probar o denegarla.
 Registra la resolucion de comité en el sitema
informatico.

Desembolso
Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo a fin de realizar el desembolso de
dinero que ah obtebido el cliente a traves de un proceso de credito.
Auxiliar de soporte de negocios
 Verificar nombres y direcciones del cliente
 Realiza el registro de las garantias y su vinculacion
con el credito.
Auxliar de operaciones
 Realiza el procedimiento del desembolso del credito
 Abona en efectivo o a una cuenta apertura por el
cliente
 Seguimiento – Pos venta
Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo a fin de controlar el pago el pago de
cuotas en el Financiera con la finalidad de asegurar el pago del mismo, brindarle un
mejor servicio al cliente y minimizar el riesgo de pérdida para la empresa.
Cada analista de créditos realiza el seguimiento de los créditos que tramito y que forman
parte de su cartera asignada. Se hace seguimiento de los clientes que tienen cuotas
vencidas así como también los procesos de los buenos pagadores como prospectos para
nuevos créditos.
Gerencia De Riesgos
17

19. 
Recuperación
El proceso de recuperaciones se encarga de prevenir perdida pro créditos impagos
otorgados a clientes que no cumplen con sus obligaciones con la Financiera.
El proceso comprende desde la evaluación de los créditos no pagados hasta la ejecución
no pagados hasta la ejecución del cobro coactivo de las garantías del crédito. Este
proceso puede resultar en una negociación con el cliente, lo cual se traduce en un crédito
reestructurado.
Etapas de recuperación.
 Recuperación Extrajudicial.
 Recuperación Judicial.
 Recuperación De Difícil Cobranza
Gerencia De Riesgos
18

20. II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
MAPA DE RIESGOS EN LA FINANCIERA EDIFYCAR – TRUJILLO, PRIMER
SEMESTRE DE 2013
Gerencia De Riesgos
19

21. 1. ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Formulación Del Problema
¿Cuál es el impacto de la aplicación de un mapa de riesgos, en la materialización de los
principales riesgos de la Financiera Edyficar -
Trujillo, La Libertad durante el primer
semestre del año 2013?
1.2 Descripción Del Problema
La financiera EDYFICAR, es una empresa posee una estructura financiera y económica
sólida y cuenta con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y
plazos pactados, la cual no se vería afectada ante posibles cambios en sector.
Sin embargo, cabe mencionar que internamente se han implementado medidas para una
mejor organización en cuanto a las áreas de trabajo con mayor exposición al riesgo.
En los últimos años las colocaciones totales (directas e indirectas) de Edyficar se
expandieron en promedio un 35% anual, alcanzando un total de S/. 1,912 millones. En el
primer semestre del 2013 las colocaciones alcanzaron los S/. 2,234 millones, lo que
significó un aumento de 16.8% respecto a diciembre 2012, superior al crecimiento
registrado en el primer semestre del año anterior (14.6%).
El manejo de Edyficar también ha logrado reducir el ratio de gastos administrativos sobre
la utilidad operativa bruta, de 56.1% en diciembre 2008, a 52.9% a junio 2013.
A junio 2013 la utilidad neta de Edyficar ascendió a S/. 51.3 millones, siendo superior en
49.5% a la registrada a junio 2012. Estos resultados se mostraron por encima del
promedio del sistema microfinanciero.
Es así, como el hecho de establecer un programa mapa de riesgos para organizar la
información sobre los riesgos de las empresas y visualizar su magnitud, con el fin de
establecer las estrategias adecuadas para su manejo.
Gerencia De Riesgos
20

22. 1.3 Justificación:
Todos los niveles de la organización tienen responsabilidades específicas en la
implementación y desarrollo de la implementación de riesgos de la Financiera EDYFICAR,
de igual forma la elaboración de los mapas de riesgos hace parte de estas
responsabilidades. Con el diseño e implementación de los mapas de riesgos se promueve
el trabajo en equipo, lo cual incrementa el entendimiento de los participantes sobre los
procesos analizados y crea un mayor nivel de responsabilidad y colaboración entre las
dependencias, porque con ellos se logra entender las relaciones que tienen los procesos
entre si y sus implicaciones en la generación y administración de riesgos.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Determinar de qué manera impacta la aplicación del mapa de riesgos como
instrumento, para evitar la materialización de los principales riegos de la Financiera
Edyficar – Trujillo, La Libertad – durante el primer semestre del año 2013.
1.4.2 Objetivos Específicos
1.4.2.1 Identificar los principales riesgos por los que se ve afectada la Financiera
Edyficar.
1.4.2.1 Analizar el mapa de riesgos de Financiera Edyficar
1.4.2.2 Evaluar los resultados obtenidos en el área de riegos de la Financiera
EDYFICAR durante el primer semestre del año 2013.
1.4.2.3Proponer las acciones correctivas y/o preventivas del diagnóstico de la
matriz de identificación y evaluación de riesgos.
1.5 Hipótesis
La Implementación de un Mapa de Riesgos como instrumento tiene un impacto
positivo, ayudando a evitar la materialización de los principales riesgos de la
Financiera EDYFICAR – Trujillo, La Libertad, durante el primer semestre del año
2013.
Gerencia De Riesgos
21

23. 1.6 ANTECEDENTES
MARIA ANGELICA ESCARRAGA: COMISIÓN NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL,
Mapa de Riesgos Institucional (2012)
En general se presenta el avance el componente de la administración de riesgo, sin
embargo es necesario, efectuar reuniones periódicas para hacer los ajustes a los
mapas y planes de manejo los riesgos y elaborar conjuntamente con las
dependencias de los mapas de riesgos que aún no se tiene.
Revisar los controles establecidos para cada uno de los riesgos con el fin de afectar
positivamente el nivel de estos.
Incluir acciones para mitigar los riesgos que s e presentan en relación con la
elaboración y ejecución de los planes de actividades anuales de tal forma que se
disminuya el riesgo de control y evaluación institucional.
Jaime Ignacio Montoya Giraldo: MANUAL INSTITUCIONAL DE GESTION DE
RIESGOS (2009-2012)
El Equipo de trabajo realiza la calificación de los riesgos, considerando el alcance
del análisis de los mismos: para lo cual “Tabla de descriptores de probabilidad e
impacto”, que aparece en el Procedimiento para la Gestión de Riesgos (P-5200-004)
y efectúa los registros en el formato “Mapa de riesgos” (H-5200-004).
La probabilidad de ocurrencia: Es calificada como alta (3), media (2) o baja (1)
analizando el número de veces que el riesgo se ha presentado o puede presentarse
en un determinado tiempo, dicha calificación se establece con base en el criterio del
equipo de trabajo, teniendo en cuenta la descripción del riesgo, el agente generador
y sus causas.
El impacto: Es calificado como bajo (5), medio (10) o alto (20) analizando las
consecuencias que produciría el riesgo.
La calificación preliminar de los riesgos se efectúa multiplicando el nivel de
probabilidad por el nivel de impacto y según el resultado se ubican cada uno de los
Gerencia De Riesgos
22

24. riesgos en la “Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos” (ver anexo
1) en la zona de riesgo correspondiente (cuadrantes), generándose la evaluación
del mismo, es decir, la zona en donde se ubica el riesgo, con su respectiva Medida
de Respuesta que puede ser: aceptable, tolerable, moderado, importante e
inaceptable, quedando registro tanto de la calificación como de la evaluación en el
formato “Mapa de riesgo” (H-5200-004).
El equipo de trabajo establecido define y lleva a cabo una programación semestral o
anual de actividades que permita avanzar en la ejecución de las acciones definidas
y priorizadas.
El responsable del seguimiento deja registro de la fecha y resultados del mismo en
el formato medidas de tratamiento, lo cual es evaluado por el equipo de trabajo con
el fin de redefinir acciones, de ser necesario.
Mínimo una vez al año el equipo de trabajo revisa y ajusta el mapa de riesgos,
dejando registro de la fecha de actualización y de ser necesario se llevan a cabo las
actividades descritas en esta metodología, con base en la verificación de la eficacia
de las acciones tomadas, pudiéndose identificar nuevos riesgos y proponer nuevos
controles.
Vázquez García y Sánchez Figueroa: "Proyecto de mapa de riesgos en una
institución Bancaria (2012)
PROCESOS PRINCIPALES
Gestión de Efectivo
Gestión de Contabilidad
Gestión de Procesamiento de Datos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión Protección.
Gestión de Servicios Administrativos
Gestión de Comercial
Gestión de Auditoría
Gerencia De Riesgos
23

25. Gestión de Dirección
Causas que generen Riesgos:
Errores en el procesamiento de las transacciones.
Inadecuada documentación legal.
Incumplimiento de las regulaciones, procedimientos y contratos.
Insatisfacción del cliente.
Pérdida de la información y fraude.
Pérdida de recursos financieros y materiales.
FACTORES DE RIESGOS: circunstancias y características de los clientes y sus
operaciones que permiten predecir una operación inusual o sospechosa por la Sucursal
Conocimiento del Cliente:
Permite evaluar los riesgos y las operaciones que realiza el cliente.
Identificación del Cliente:
Permite conocer cuáles son los clientes o usuarios mediante la
documentación que presente.
Debida Diligencia:
Significa ejecutar algo con suficiente cuidado para llegar a obtener
determinaciones certeras, es un proceso dinámico para conocer a los
clientes y evaluar la información para así conocer los riegos de la
institución con diligencia.
Se determinaron los riesgos, atendiendo a:
La actividad económica del cliente y sus características.
La zona geográfica.
El monto de la transacción.
El tipo de operación, producto o servicio.
Gerencia De Riesgos
24

26. La complejidad.
Un papel importante juega la política establecida Conozca a su Cliente que tiene como
objetivos prevenir que sea usado, intencionalmente o no, por elementos criminales para
actividades de lavado de dinero o para lograr otros fines delictivos por terceras personas.
Riesgo Operacional o riesgo de pérdida resultante de varios tipos de errores humanos
o técnicos, puede estar dado:
En los Procesos y Procedimientos (pérdidas causadas por deficiencias en
procedimientos vigentes o por la ausencia de alguno necesario; pueden derivarse
de errores o fallas del personal en el seguimiento de algún procedimiento)
En las Personas (pérdidas asociadas con violaciones intencionales de las políticas
internas por parte del personal actual o que ya no trabaja en el Banco)
En los Sistemas y Tecnología (pérdidas ocasionadas por fallas en sistemas
informáticos o en tecnología actual)
Por Eventos Externos (pérdidas como resultados de fuerzas de la naturaleza o
como resultados de eventos o situaciones ocasionados por terceros externos al
Banco).
Riesgo de Reputación: Existen dos tipos básicos de eventos de lavado de dinero
que pueden ser muy dañinos para la reputación del Banco:
Una falla en el cumplimiento (riesgo de cumplimiento) o una deficiencia importante
en el control (riesgo de cumplimiento u operacional) como resultado de un mal
examen de los resultados o de una acción de aplicación de la ley por parte de un
ente regulador y la consecuente mala publicidad.
Riesgo Estratégico: El riesgo de que un banco sea incapaz de planear
efectivamente, implementar y responder a cambios y desarrollos dentro de su
actividad (cambios de competitividad o regulatorios) y dentro de su propio dominio
(introducir un nuevo producto), o incumplimiento de los Objetivos estratégicos,
metas.
Riesgo de Cumplimiento: El riesgo de la deficiencia o falla en los controles y el
no cumplimiento como “sujeto obligado”.
Gerencia De Riesgos
25

27. 1.5 MARCO TEORICO
1.5.1 Implementación de un Mapa de Riesgos
1.5.1 Fundamentación Teórica
1.5.1.1 - Riesgos
Se definen tres conceptos de Riesgos a continuación:
Según Fernando Izquierdo Duarte: “El Riesgo es un incidente o situación, que
ocurre en un sitio concreto durante un intervalo de tiempo determinado, con
consecuencias positivas o negativas que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos”.
Según Alberto Cancelado González: “El riesgo es una condición del mundo real en
el cual hay una exposición a la adversidad, conformada por una combinación de
circunstancias del entorno, donde hay posibilidad de pérdidas”.
Según Martín Vilches Troncoso: “El riesgo es cualquier variable importante de
incertidumbre que interfiera con el logro de los objetivos y estrategias del negocio. Es
decir es la posibilidad de la ocurrencia de un hecho o suceso no deseado o la noocurrencia de uno deseado”.
1.5.1.2 Clasificación de Riesgos.1.5.1.2.1. Riesgo de Negocios: Es el riego de los negocios estratégicos de la
empresa y de sus procesos claves. En otras palabras es un riesgo crítico de la
empresa.
1.5.1.2.2. Riesgo Inherente: Es la posibilidad de errores o irregularidades en la
información financiera, administrativa u operativa, antes de considerar la
efectividad de los controles internos diseñados y aplicados por el ente.
1.5.1.2.3. Riesgo de Auditoría: Existe al aplicar los programas de auditoría, cuyos
procedimientos no son suficientes para descubrir errores o irregularidades
significativas.
1.5.1.2.4. Riesgo de Control: Está asociado con la posibilidad de que los
Gerencia De Riesgos
26

28. procedimientos de control interno, incluyendo a la unidad de auditoría interna, no
puedan prevenir o detectar los errores e irregularidades significativas de manera
oportuna.
1.5.1.2.5. Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la
Entidad. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales
relacionados con el cumplimiento de la misión de la Entidad, la cual busca la
vigilancia de la conducta de los servidores públicos, defender el orden jurídico y los
derechos fundamentales.
1.5.1.2.6. Riesgo Operativo: Comprende tanto el riesgo en sistemas como
operativo provenientes de deficiencias en los sistemas de información, procesos,
estructura,
que
conducen
a
ineficiencias,
oportunidad
de
corrupción
o
incumplimiento de los derechos fundamentales.
1.5.1.2.7. Riesgo Financiero: Se relaciona con las exposiciones financieras de la
empresa. El manejo del riesgo financiero toca actividades de tesorería,
presupuesto, contabilidad y reportes financieros, entre otros.
1.5.1.2.8. Riesgo de Cumplimiento: Se asocia con la capacidad de la empresa
para cumplir con los requisitos regulativos, legales, contractuales, de ética pública,
democracia y participación, servicio a la comunidad, interacción con el ciudadano,
respeto a los derechos, a la individualidad, la equidad y la igualdad.
1.5.1.2.9. Riesgo de Tecnología: Se asocia con la capacidad de la empresa en
que la tecnología disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la
empresa y soporten el cumplimiento de la misión.
1.5.1.2.10. Riesgo Profesional: Conjunto de entidades públicas y privadas,
normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los
trabajadores de los efectos, de las enfermedades y los accidentes que puedan
ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan.
1.5.1.3 Etapas De La Identificación Del Riesgo
Gerencia De Riesgos
27

29. Riesgo.
Posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el
normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus
objetivos.
Descripción
Se refiere a las características generales o las formas en que se observa o
manifiesta el riesgo identificado
Posibles Consecuencias
Corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo, los cuales se
pueden traducir en daños de tipo económico, social, administrativo, entre
otros.
Tabla I
Etapas De La Identificación Del Riesgo
RIESGO.
DESCRIPCIÓN
POSIBLES
CONSECUENCIAS
Posibilidad
de Se
ocurrencia
de características
aquella
que
refiere
situación generales
pueda formas
entorpecer
en
a
las
Corresponde
las posibles
efectos
que
se ocasionados
por
las funciones de la
daños
entidad y le impidan
económico,
el
administrativo,
Gerencia De Riesgos
el
el observa o manifiesta riesgo, los cuales se
pueden
objetivos.
los
o
normal desarrollo de el riesgo identificado
logro
a
de
sus
traducir
de
en
tipo
social,
entre
otros
28

30. 1.5.1.4. Análisis del Riesgo:
3.1.1.4.1. Objetivo General del Análisis de Riesgo: Su objetivo es establecer una
valoración y priorización de los riesgos con base en la información ofrecida por los
mapas elaborados en la etapa de identificación, con el fin de clasificar los riesgos y
proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a
implementar.
Se han establecido dos aspectos para realizar el análisis de los riesgos
identificados:
Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo, la cual puede ser medida con
criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y
externos que puedan propiciar el riesgo, aunque éste no se haya presentado nunca.
Para el análisis cualitativo se establece una escala de medida cualitativa en donde
se establecen unas categorías a utilizar y la descripción de cada una de ellas, con el
fin que cada persona la aplique, por ejemplo:

ALTA: Es muy factible que el hecho se presente

MEDIA: Es factible que el hecho se presente

BAJA: Es poco factible que el hecho se presente
Impacto: Consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización
del riesgo.
Ese mismo diseño puede aplicarse para la escala de medida cualitativa de
IMPACTO, estableciendo las categorías y la descripción, por ejemplo:
 ALTO: Si el hecho llegara a presentarse, tendría alto impacto o efecto sobre
la Entidad.
 MEDIO: Si el hecho llegara a presentarse tendría medio impacto o efecto en
la entidad.
 BAJO: Si el hecho llegara a presentarse tendría bajo impacto o efecto en la
entidad.
Gerencia De Riesgos
29

31. 1.5.1.5 Objetivos Específicos del Análisis de Riesgo:
• Analizar el tiempo, esfuerzo y recursos disponibles y necesarios para atacar los problemas.
• Definir cuáles son los recursos existentes.
• Llevar a cabo un minucioso análisis de los riesgos y debilidades.
• Identificar, definir y revisar todos los controles de seguridad ya existentes.
• Determinar si es necesario incrementar las medidas de seguridad, los costos del riesgo y
los beneficios esperados.
1.5.1.6. Matriz de Priorización de los Riesgos:
Una vez realizado el análisis de los riesgos con base en los aspectos de probabilidad e
impacto, se recomienda utilizar la matriz de priorización que permite determinar cuáles
riesgos requieren de un tratamiento inmediato
Figura 2.1.
Matriz De Priorización De Riesgos
Alta
Baja
Bajo
Gerencia De Riesgos
Alto
30

32. Cuando se ubican los riesgos en la matriz se define cuáles de ellos requieren acciones
inmediatas, que en este caso son los del cuadrante B, es decir los de alto impacto y alta
probabilidad, respecto a los riesgos que queden ubicados en el cuadrante A y D, se debe
seleccionar de acuerdo a la naturaleza del riesgo, ya que estos pueden ser peligrosos
para el alcance de los objetivos institucionales por las consecuencias que presentan los
ubicados en el cuadrante D o por la constante de su presencia en el caso del cuadrante A.
1.5.1.7. Determinación del Nivel del Riesgo:
La determinación del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el impacto y la
probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y
procedimientos que se realizan. Para adelantar esta etapa se deben tener muy claros los
puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener
información para efectos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser:
ALTO: Cuando el riesgo hace altamente vulnerable a la entidad o dependencia.
(Impacto y probabilidad alta versus controles existentes)
MEDIO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad media. (Impacto alto probabilidad baja o Impacto bajo - probabilidad alta versus controles existentes).
BAJO: Cuando el riesgo presenta vulnerabilidad baja.( Impacto y probabilidad baja
versus controles existentes).
Lo anterior significa que a pesar que la probabilidad y el impacto son altos confrontado
con los controles se puede afirmar que el nivel de riesgo es medio y por lo tanto las
acciones que se implementen entraran a reforzar los controles existentes y a valorar la
efectividad de los mismos.
1.5.1.8. Manejo del Riesgo:
Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoración del riesgo llega
a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos definiendo
acciones factibles y efectivas, tales como la implantación de políticas, estándares,
procedimientos y cambios físicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo.
Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta alguna de las siguientes opciones,
las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas
o en conjunto.
Gerencia De Riesgos
31

33. Evitar el riesgo: Es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al
interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento,
rediseño o eliminación, resultado de unos adecuados controles y acciones
emprendidas.
Reducir el riesgo: Si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes
dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible.
La reducción del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico
para superar las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se
consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de
controles.
Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribución o localización del
riesgo en diversos lugares.
Es así como por ejemplo, la información de gran
importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicación
segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar ejemplo de ello el
procedimiento utilizado por la Oficina de Sistemas para la salvaguarda de la
información que se genera diariamente en la Entidad.
Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte
del riesgo como por ejemplo tomar pólizas de seguros; se traslada el riesgo a otra
parte o físicamente se traslada a otro lugar. Esta técnica es usada para eliminar el
riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. Así mismo, el riesgo
puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia.
Asumir el riesgo: Luego que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar
un riesgo residual que se mantiene. En este caso, el gerente del proceso
simplemente acepta la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia
para su manejo.
Una vez establecidos cuáles de los anteriores manejos del riesgo se van a concretar,
éstos deben evaluarse con relación al beneficio-costo para definir, cuáles son
susceptibles de ser aplicados y proceder a elaborar el plan de manejo de riesgo, teniendo
en cuenta, el análisis elaborado para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto,
probabilidad y nivel de riesgo.
Posteriormente se definen los responsables de llevar a cabo las acciones especificando el
Gerencia De Riesgos
32

34. grado de participación de las dependencias en el desarrollo de cada una de ellas. Así
mismo, es importante construir indicadores, entendidos como los elementos que permiten
determinar de forma práctica el comportamiento de las variables de riesgo, que van a
permitir medir el impacto de las acciones.
1.5.1.9 Plan de manejo de Riesgos:
Para elaborar el plan de manejo de riesgos es necesario tener en cuenta si las acciones
propuestas reducen la materialización del riesgo y hacer una evaluación jurídica, técnica,
institucional, financiera y económica, es decir considerar la viabilidad de su adopción. La
selección de las acciones más convenientes para la entidad se puede realizar con base
en los siguientes factores:
a) El Nivel Del Riesgo.
b) El balance entre el costo de la implementación de cada acción contra el beneficio de
la misma.
Una vez realizada la selección de las acciones más convenientes se debe proceder a la
preparación e implantar del plan, identificando responsabilidades, programas, resultados
esperados, medidas para verificar el cumplimiento y las características del monitoreo. El
éxito de la adopción y/o ejecución del plan requiere de un sistema gerencial efectivo el
cual tenga claro el método que se va a aplicar.
Es importante tener en cuenta que los objetivos están consignados en la planeación anual
de la entidad, por tal razón se sugiere incluir el plan de manejo de riesgos dentro de la
planeación, con el fin de no solo alcanzar los objetivos sino de definir también las
acciones.
1.5.2.0 Matriz de Riesgos:
1.5.2.0.1 Utilidad del Método Matricial para el análisis de Riesgos: Este método
utiliza una matriz para mostrar gráficamente tanto las amenazas a que están
expuestos los sistemas computarizados como los objetos que comprenden el
sistema.
Dentro de cada celda se muestran los controles que atacan a las amenazas.
1.5.2.0.2. Matriz de Riesgos Críticos Vs. Escenarios de Riesgo: En esta se
Gerencia De Riesgos
33

35. representan los escenarios o puntos del proceso que pueden ser impactados por los
riesgos potenciales críticos. Con una "x" se señalan las celdas en donde podría
presentarse cada riesgo. Para completar el significado de esta matriz, en hoja
separada se describe la forma como podría presentarse cada riesgo en los
diferentes escenarios marcado con "x”.
TABLA III
MATRIZ DE LOCALIZACIÓN DE RIESGOS POTENCIALES CRÍTICOS EN LOS ESCENARIOS
DE RIESGO
LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN LOS
ESCENARIOS DE RIESGO
Proceso de Negocio o Sistema :CDTs.
No
Escenario de Riesgo
Fraude
Exceso
Sancio-nes Pérdida
de
legales
Egresos
1
Generación y Registro de
X
Credibilidad
X
Transacciones
2
Ingreso de los datos al
X
sistema
3
Procesamiento de las
X
X
X
X
transacciones y
actualización de la base de
datos
4
Utilización y control de los
X
resultados por parte de los
usuarios del sistema
5
Custodia de títulos valores
X
X
6
Registro contable de las
X
X
transacciones
3.1.1.8.2.2. Localización de los Riesgos Críticos en Matriz de Dependencias
Gerencia De Riesgos
34

36. Vs Escenarios de Riesgo:
Es el resultado de combinar las dos matrices anteriores. En las celdas de esta
matriz se escriben las identificaciones de los riesgos críticos que correspondan.
Ver figura 5: Localización de riesgos críticos en las Dependencias que intervienen
en el proceso o sistema.
Utilizando códigos de identificación alfanuméricos para los riesgos potenciales
críticos,
dentro de esta
matriz se identifican los riesgos que podrían
materializarse en cada pareja “escenario – dependencia”.
R1: Fraude.
R2: Sanciones Legales.
R3: Pérdida de Credibilidad Pública.
TABLA V
MAPA DE RIESGOS POTENCIALES CRÍTICOS.
LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN MATRIZ DE
ESCENARIOS DE RIESGO – DEPENDENCIAS
LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN MATRIZ DE
ESCENARIOS DE RIESGO – DEPENDENCIAS
Proceso de Negocio o Sistema :CDTs.
No
Escenario de Riesgo
Sucursales
1
Generación de Transacciones
R1, R2
2
Ingreso de los datos al sistema
R1
3
Procesamiento de las
Sistemas
Deceval
Contabilidad
R1,R2
transacciones y actualización
de la base de datos
4
Utilización y control de los
R2
resultados por parte de los
usuarios del sistema
5
Custodia de títulos valores
6
Registro contable de las
R1,R3
R2
transacciones
3.1.1.8.2.3. Elaboración del mapa de riesgos
Gerencia De Riesgos
35

37. El mapa de riesgos puede ser entendido como la representación o descripción de los distintos
aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los riesgos que permite visualizar todo el proceso
de la valoración del riesgo y el plan de manejo de estos. El mapa de riesgos debe contener las
situaciones adversas que pueden afectar el plan estratégico institucional 2007-2010 “SUPERVISION
INTEGRAL DESARROLLO PARA TODOS” identificando y definiendo los riesgos internos y externos
que afecten su normal desarrollo, por cuanto el plan estratégico señala el camino que la entidad
orientara en el cuatrienio en desarrollo de su misión.
3.1.1.8.2.4
Monitoreo
Una vez diseñado y validado el plan para administrar los riesgos, es necesario monitorearlo
permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza para la
organización, el monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanecen vigentes y
que las acciones están siendo efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementación y desarrollo
de las acciones de control, es esencial adelantar revisiones sobre la marcha del plan de manejo de
riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la
aplicación de las acciones preventivas.
El monitoreo debe estar a cargo de la Oficina de Control Interno y su finalidad principal será la de
aplicar los correctivos y ajustes necesarios para asegurar un efectivo manejo del riesgo. La Oficina
de Control Interno dentro de su función determinará conjuntamente con las diferentes
dependencias los aspectos que se encuentran débiles en cuanto al manejo de los riesgos y hará
sugerencias para el mejoramiento y tratamiento de los riesgos detectados.
3.1.1.8.2.5Autoevaluación
La evaluación del plan de manejo de riesgos se debe realizar con base en los indicadores de
gestión diseñados para tal fin y los resultados de los monitoreos aplicados en diferentes períodos.
Así mismo, se evaluará como ha sido el comportamiento del riesgo y de qué manera a través del
tiempo se van presentado nuevos riesgos que deban ser administrados.
Gerencia De Riesgos
36