Este documento resume la información general de Banco de Crédito del Perú, incluyendo su misión, visión, análisis FODA, competidores, proveedores, mercado, clientes, entorno económico y descripción general de la empresa. Además, describe los principales productos y servicios del banco como cuentas de ahorro, préstamos y tarjetas de crédito. Finalmente, presenta el organigrama de la organización y diagrama de flujo del proceso productivo.

1. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Métodos de Evaluación y Administración de Riesgos
Banco de Crédito del Perú
GRUPO:
Nombre y Apellidos
Nota T.G
Nota E.I
Fernanda Rabines Gallardo
(COORDINADORA)
Christian Puglisevich Diaz
Mary Calderón Lopez
Roxana Tuesta Cuba
Sandra Vallejos Rojas
Nycole Toussaint Sandoval
DOCENTE:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Agosto 2013
1
Promedio

2. ÍNDICE
I. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1
Misión de la empresa
1.1.1.2
Visión de la empresa
1.1.1.3
Análisis FODA de la empresa
1.1.2. Entorno
1.1.2.1.
Principales competidores.
1.1.2.2.
Principales Proveedores.
1.1.2.3.
Mercado
1.1.2.4.
Clientes
1.1.2.5.
Entorno económico (índices estadísticos).
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción).
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
-
•
•
•
Marco Referencial
o Marco Teórico.
o Antecedentes.
o Justificación
Enunciado del problema a investigar.
Objetivos: General / Específicos.
Hipótesis
1

3. I. DATOS GENERALES.
1.4. Información del Sector
1.4.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.4
1.1.1.5
1.1.1.6
Misión de la empresa
Misión
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras
adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y
apoyar el desarrollo sostenido del país.
Visión de la empresa
Visión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que
ofrecemos.
Análisis FODA de la empresa
• FORTALEZAS
 Liderazgo en el sistema bancario peruano.
 Plana gerencial profesional y experimentada.
 Solida estructura financiera, importante respaldo
patrimonial del Grupo Credicorp.
 Conservadora gestión de riesgo crediticio.
 Reducida exposición al mercado internacional por
baja utilización de adecuados.
1

4.  Buenos indicadores de rentabilidad
•
•
•
OPORTUNIDADES
 Expansión de servicios a través del uso de los
canales de distribución y venta cruzada de
productos.
 Bajos niveles de intermediación financiera.
DEBILIDADES
 Elevada dolarización de la cartera
 Spread financiero por debajo del promedio del
sector.
AMENAZAS
 Mayor competencia entre bancos grandes.
 Potencial incremento en la mora por riesgo de
sobreendeudamiento.
 Márgenes financieros sujetos a variaciones en las
tasas de interés.
 Potencial deterioro de la calidad crediticia por
menor dinamismo que enfrenta la economía.
1.4.2. Entorno
1.4.2.1.
Principales competidores.
1.4.2.2.
Principales Proveedores.
PROVEEDORES EXTRANJEROS:
 FL SMIDTH, INC.
 POLYSIUS AG.
 GSE LINING TECHNOLOGY CHILE S.A
 LIEBHERR-WERK EHINGEN GMBH
 KIAN ANN ENGINEERING LTD
 OWENS BROCKWAY GLASS CONTAINER INC.
 TOYOTA MOTOR ASIA PACIFIC PTE LTD
• Proveedores de materiales de infraestructura y Sistemas de Información
Representados por los proveedores de equipos, de servicios de
intermediación laboral, auditores externos, entre otros. El número de
1

5. proveedores depende de cada entidad financiera y son estas las que
deciden que tan útiles son para su funcionamiento.
Como podemos observar en la matriz correspondiente adjunta, esta
industria cuenta con una importante cantidad de proveedores sustitutos,
así mismo los costos de cambio para las instituciones de un proveedor
a otro no son significativos. Lo que nos lleva a concluir que el poder de
negociación de los mismos es Bajo.
Proveedores de servicios:
- Empresas Sub Contratadas de Servicios
Manpower
Innovación Empresarial
Deloitte Perú
Empresas de Seguridad
Empresas de Servicios de Limpieza
HERMES Empresa de Transporte blindado, ETC.
1.4.2.3.
Mercado
a) Banca Mayorista: Compuesta por tres unidades de negocios:
Banca empresa, Banca Corporativa, y Banca Institucional, las
cuales buscan brindar servicios a clientes corporativos a través
de dos áreas que complementan las actividades, como son:
– Negocios Internacionales y Leasing: realiza la gestión de
negocios con las principales instituciones financieras del mundo,
buscando las mejores condiciones para las operaciones con los
clientes del Banco y ofrece servicios de comercio exterior, y se
especializa en el financiamiento de operaciones de mediano y
largo plazo a empresas medianas, enfocada en el desarrollo del
negocio de arrendamiento financiero.
- Servicios para Empresas: Se dedica al desarrollo y
comercialización de servicios transaccionales tales como
recaudación, pagos, prestación de servicios de información y
manejo de liquidez para clientes empresariales e institucionales.
Al semestre de análisis, el portafolio de la Banca Mayorista registró
un incremento de 12.1% en los saldos promedio diarios, los cuales
proviene de financiamientos de capital del trabajo debido al
dinamismo de la economía.
b) Banca Minorista: brinda servicios a personas y pequeñas
empresas con ventas anuales inferiores a US$6.7 millones, con
el objetivo de establecer relaciones rentables de largo plazo con
los clientes, mediante estrategias orientadas a satisfacer las
necesidades específicas de cada segmento. Para una mejor
atención ha clasificado a sus clientes en:
-Banca de Consumo: atiende a cerca de 2.5 millones de clientes
ofreciéndoles productos crediticios como préstamos hipotecarios
y tarjetas de crédito, empleando una estrategia de venta cruzada
de productos.
1

6. - Banca Exclusiva: Administra a un selecto grupo de personas
naturales que son claves para el Banco por el alto volumen de
negocio activo y pasivo que genera.
- Banca Pequeña y Micro Empresa: el Banco ofrece una serie de
productos que incluyen capital de trabajo con productos de
crédito revolvente y no revolvente, financiamiento de activos fijos
y operacionales de arrendamiento financiero, descuento de letras
entre otras. La unidad de Pequeña Empresa atiende a clientes
con ventas anuales entre US$ 500mil y US$6.7 millones y
aquellos que no califican para Banca Empresa. Mientras que la
unidad de Micro empresa se enfoca en clientes con ventas
anuales entre US$8mil y US$500 mil.
Durante el 2012, la Banca Minorista mostró un mayor dinamismo
que la Mayorista, registrando un incremento de 32.8% del saldo
promedio diario de colocaciones. Dicho crecimiento fue liderado por
la Banca de Pequeña y Microempresa y la de Hipotecarias, ambos
en respuesta al dinamismo de la economía durante el año.
c) Canales de Distribución: tiene como objetivo continuar con la
bancarización a través de la incorporación de segmentos
actualmente no atendidos por la banca, como son lo sectores
socioeconómicos C y D. La fuerza de ventas se encuentra bajo
la División Comercial, mientras planificación y gestión bajo la
División de Marketing.
A la fecha, el banco cuenta con 381 oficinas, habiendo
inaugurado 14 durante el primer semestre del 2012: 7 en Lima y
otras 7 en provincias.
Cabe mencionar que el Banco cuenta con la red más amplia de
cajeros automáticos y corresponsales, con 7 668 puntos en todo
el Perú .De esta manera el Banco logra ampliar la cobertura de
sus servicios, sobre todo a través de la instalación de Agentes
BCP (5,713).
1.4.2.4.
Clientes
• PERSONAS
1

7. •
PEQUEÑOS EMPRESARIOS
•
EMPRESAS
1

8. •
INSTITUCIONES
1

9. 1.4.2.5.
Entorno económico
1

10. 1

11. RANKING DE DEPOSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO
Los cuatro bancos más grandes del sistema ocupan los primeros lugares
del ranking en todos los tipos de depósito. También destaca la presencia
de las cajas municipales más grandes en el Top Ten de los depósitos de
ahorro y CTS.
Fuente: Balances de Comprobación.
CARTERA MOROSA:
Con referencia al índice de morosidad (cartera atrasada/ colocaciones
brutas), hubo un aumento de 1.67 % en el cierre de 2012, a 1,98% a
marzo de 2013; no obstante, se mantiene por debajo de la media del
sector bancario (2.08 %). El ratio entre las provisiones y la cartera
problema del Banco (atrasados y refinanciados), al 31 de marzo de
2013, llego a 127.5%, disminuyendo respecto a la cobertura registrada al
cierre de 2012 (131.91%), encontrándose por debajo de la cobertura
registrada por la media del sector (130.23%). Cabe señalar, sin
embargo, que el nivel de morosidad viene aumentando ligeramente al
mismo tiempo que el nivel de provisiones sobre cartera atrasada y
refinanciada se ha reducido desde el 2011.
1

12. Los préstamos a pequeñas empresas continúan siendo los que generan
mayor morosidad (7.3%), principalmente por la modalidad de préstamos
y arrendamiento financiero.
Asimismo, los créditos de consumo registraron una morosidad de 3.4%,
principalmente por la modalidad de tarjetas de crédito. En ambos tipos
de crédito, el deterioro se encuentra por encima de la media del sector.
Cabe indicar que al cierre de marzo de 2013, hubo un aumento en la
morosidad en mediana empresa (de 2.7 % a 3.2%) y en
pequeñaempresa de (6.1% a 7.3%) en relación al cierre del 2012.
1.5. Descripción General de la Empresa.
1.5.1. Breve descripción general de la Empresa.
1.5.1.1 Giro de la empresa
Captar y colocar recursos financieros y efectuar todo tipo de servicios
bancarios y operaciones que corresponden a los bancos múltiples.
1.5.1.2.RUC
20100047218
1.5.1.3 Historia
Nuestra institución, llamada durante sus primeros 52 años Banco Italiano,
inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia
inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento
institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acordó sustituir la
antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú.
Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después
de haber obtenido los más altos resultados de nuestra institución. Con el
propósito de conseguir un mayor peso internacional, instalamos sucursales
en Nassau y en Nueva York, hecho que nos convirtió en el único Banco
peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del
mundo. La expansión de nuestras actividades creó la necesidad de una
1

13. nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó un edificio de
30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el
objetivo de mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional de Tele
Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con
el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y
Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros
automáticos.
El Banco es la principal subsidiaria de Credicorp Ltd. Desde la creación de
esta en el año de 1995. Adicionalmente a sus operaciones en Perú, el BCP
participa en el capital de varias empresas que registra como subsidiarias
según se detalla:
Cabe mencionar que durante el 2012 , el banco implemento una estrategia
que estuvo orientada al desarrollo de la Banca de Inversión , esto como
respuesta al crecimiento económico de sus clientes corporativos en
mercados de la región (MILA) . Tal es así que en abril de 2012 , el Banco
adquirió el 51% de las acciones de Correval por USS72.3 millones , empresa
líder en corretaje , gestión de inversiones y finanzas corporativas .Del mismo
modo adquirió el 60.6% del capital social de IM Trust por US$131.5 millones ,
un conglomerado financiero de Banca de inversión en Chile. Posteriormente
ambas subsidiarias fueron transferidas Credicorp Investments Ltd, subsidiaria
de Credicorp Ltd.
De igual forma, en agosto del 2012 la Junta General de Accionistas de Banco
aprobó la escisión de activos y negocios de banco de inversión de BCP
Capital S.A.A., subsidiaria indirecta de Credicorp. De esta manera Credibolsa
Sociedad Agente de Bolsa, Credititulos Sociedad Titularizadora y Credifondo
Sociedad Administradora de fondos significaron una reducción ene l valor
patrimonial del Banco de S/138 millones, monto que incluye la disminución
del capital social en S/85 millones , S/29.8 millones en la reserva legal y
S/23.3 millones en resultados no realizados
1

14. 1

15. 1

16. 1.5.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.6. Proceso Productivo
1.6.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción).
PRODUCTOS:
•
Cuentas para ahorrar:
Depósito ordinario a la vista (producto pasivo), en la que los fondos depositados
por la cuenta habiente tienen disponibilidad inmediata y generan cierta rentabilidad
o intereses durante un periodo determinado según el monto ahorrado. El BCP
cuenta con las siguientes cuentas:
-
•
Cuentas premios BCP (ex cuenta cero): si quieres ahorrar sin pagar
comisión y poder ganar S/. 1000,000 esta es la cuenta para ti.
Primera cuenta BCP: Tú primera cuenta BCP te permite ahorrar sin
pagar mantenimiento tengas el saldo que tengas.
Cuenta plazo: podrás mantener tus depósitos en soles o dólares y
recibir altos intereses.
Créditos hipotecarios:
1

17. Contrato por el que se concede una línea de financiación, o préstamo hipotecario,
a un titular de la que éste puede ir disponiendo cantidades, según sus
necesidades.
Si quieres comprar tu vivienda, casa de campo o playa; o adquirir un terreno, el
Crédito Hipotecario del Banco de Crédito BCP es tu mejor opción. El BCP cuenta
con los siguientes créditos hipotecarios:
- Crédito hipotecario para ampliación de vivienda
- Nuevo crédito mi vivienda
- Crédito hipotecario con ahorro local
- Crédito hipotecario para el pequeño y mediano empresario
- Crédito hipotecario planilla
•
Tarjetas de crédito y débito:
-
Tarjeta de débito:
Se efectúa con ella operaciones financieras activas (incrementar el saldo),
pasivas (disminuir el saldo) o neutrales (no incrementan ni disminuyen el saldo
disponible).
En este tipo de tarjeta el dinero que se usa es el que se toma a débito del que el
titular dispone en su cuenta bancaria y no el que le presta el banco.
-
Tarjeta de crédito:
Emitida por el banco que autoriza a la persona a cuyo favor es emitida, utilizarla
como medio de pago en los negocios adheridos al sistema, mediante su firma y la
exhibición de la tarjeta.
Tarjetas del BCP:
-
Tarjeta de crédito visa BCP
-
Tarjeta de crédito americanexpress LANPASS Clásica
-
•
Tarjeta de crédito MasterCard movistar BCP
Tarjeta de crédito visa PRIMAX clásica.
Envíos y transferencias de dinero:
1

18. •
Transferencias al extranjero
Transferencias del extranjero
Envíos de dinero a Perú
Giros nacionales
Transferencias interbancarias
Créditos personales: el BCP cuenta con los siguientes créditos:
-
Crédito en efectivo: Adquiere el mejor crédito personal del mercado, te
da dinero para que lo uses en lo que más quieras.
Crédito para estudios: te ayudamos a prepararte y alcanzar tus metas,
financiando tus estudios de post- grado en el Perú o en el extranjero.
Crédito vehicular: obtén tu crédito vehicular en la moneda que prefieras,
dólares o soles y adquiere un auto con las mejores condiciones de
financiamiento.
SERVICIOS
- Cuentas para ahorrar
- Tarjetas de crédito y debito
- Seguros
- Envíos y transferencias de dinero
- Otorgamiento de crédito
- Cambios de moneda
1.6.2MATERIA PRIMA QUE UTILIZA, (ÍNDICES DE CONSUMO).
Materia prima que utiliza.
En el sector financiero se toma en cuenta como Materia Prima al dinero
DINERO:
En general, el dinero es un conjunto de activos de una economía que las
personas regularmente están dispuestas a usar como medio de pago para
comprar y vender bienes y servicios. Es un medio de cambio ya que es
generalmente aceptado por la sociedad para saldar la compra y venta de bienes
y servicios y además permite transferir la capacidad para comprar bienes y
servicios a lo largo del tiempo.
A lo largo de la historia se han utilizado diferentes objetos como dinero.
Las piezas de metal como el oro y la plata fueron usadas ampliamente porque se
conservan bien y es fácil transportarlos. El oro y la plata tienen además un valor
intrínseco, ya que pueden ser usados para joyería.
Actualmente, es mucho más frecuente que no tenga valor intrínseco, como los
billetes. Al dinero sin valor intrínseco se le conoce como dinero fiduciario. La
1

19. gente acepta el dinero porque confía en que lo podrá usar en otras
transacciones.
RECURSOS HUMANOS:
El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también
conocido como capital humano) se originó en el área de economía política y
ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital).
Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más:
predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en
reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en
empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los
trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más
que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX,
poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad
jugaban un papel importante en el éxito de la organización.
1.6.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
FLUJOGRAMA DE DEPÓSITO
1

20. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CAPTACION DE AHORROS:
1

21. Descripción proceso
1. El proceso de captación inicia cuando el cliente llega a la institución a solicitar
información para apertura una cuenta de ahorros o a depósito a plazo.
2. Ejecutivo de negocios recibe documentación presentada por el cliente
3. Ejecutivo de negocios apertura la cuenta de ahorros o de depósito a plazo
4. Se entrega al cliente libreta de cuentas de ahorros o certificado de depósito a plazo
5. Cliente puede realizar depósitos o retiros a su cuenta de ahorros en cualquier momento
6. Cliente pude cancelar su certificado de depósito a plazo al finalizar el periodo
7. Expediente del cliente se envía al departamento de archivo
8. Copia del certificado de depósito a plazo es custodiado en bóveda
9. Fin del proceso de captación.
II.: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1

22. 2.1Marco Referencial
2.1.1 Marco Teórico.
Métodos de evaluación
La importancia de la evaluación del
desempeño condujo a la creación de
muchos métodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la
evaluación.
La mayor parte de estas técnicas
constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros
enfoques. Ninguna técnica es
perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.
A. Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo,
“cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación
del desempeño de uso más común son:
•
•
Escalas de puntuación
Listas de verificación
•
Método de selección forzada
•
Método de registro de acontecimientos notables
•
Escalas de calificación o clasificación conductual
•
Método de verificación de campo
•
Enfoques de evaluación comparativa
o
Establecimiento de categorías
o
Método de distribución obligatoria
o
Método de comparación contra el total
1

23. Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación
del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este
método el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona
que confiere la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 %
del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así
sucesivamente.
Método de selección forzada
Elmétodo de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la
frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son
de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
empeño.
1. Trabaja con gran
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin
considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales
y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el
1

24. evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora
personal para consignar en este documento las acciones más
destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.
Administración por objetivos
Estatécnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es
que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones,
los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos
porque participaron en su formulación. Como además pueden medir
su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el
beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica
para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan
también a que empleado y supervisor comenten las necesidades
específicas de desarrollo del empleado.
GESTION DE RIESGOS SEGÚN GUIA ISO/CEI 73: 2009
Se define la gestión de riesgos como la coordinación de actividades
para dirigir y controlar una organización en relación con el riesgo. El
riesgo se define en la Guía ISO/CEI 73:2009 como el efecto de la
incertidumbre sobre la consecución de los objetivos. Es relevante
señalar que el efecto puede ser una desviación positiva o negativa
(oportunidades o amenazas) frente al termino riesgo en su concepto
tradicional que estaba únicamente ligado a las posibilidades de
consecuencias negativas. El riesgo se suele expresar en términos de
la combinación de las consecuencias de un suceso y de su
probabilidad.
Es importante referirse en este punto a la diferencia que se establece
en la norma entre gerencia y gestión de riesgos. Tradicionalmente la
primera hace referencia a la estructura para la gestión de riesgos,
mientras que la segunda se refiere a la aplicación de esa estructura a
riesgos particulares. Como la norma ha sido publicada sólo en los
idiomas oficiales de ISO (inglés y francés), estamos a la espera de la
1

25. traducción al español lo que, de acuerdo con fuentes de su
representante en España (AENOR), será en breve.
Para una mayor eficacia, la gestión de riesgos debe tener en cuenta
principios como: crear valor; estar integrada en procesos de la
organización; formar parte de la toma de decisiones; estar basada en
la mejor información disponible: estar hecha a medida, tener en cuenta
factores humanos y culturales; ser transparente y exclusiva, ser
dinámica; ser iterativa y sensible el cambio; facilitar la mejora continua
de la organización.
La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos a los que se
enfrenta toda organización presenta un amplio abanico de
posibilidades. Precisamente para hacer frente a esta gran variedad de
amenazas, la ISO 31000 propone unas pautas genéricas para
gestionar los riesgos de manera sistemática y transparente. En esta
línea generalista, la ISO 31000 no aporta una clasificación de los
riesgos como la contemplada en el estándar de FERMA que se
representa en la figura adjunta.
El diseño e implantación de este modelo de gestión de riesgos
dependerá de las necesidades de cada organización, sus objetivos de
negocio, el contexto en el que se desenvuelve, su estructura, procesos
proyectos, servicios, etc.
El enfoque recogido en la ISO 31000 está estructurado sobre la base
de tres elementos claves para conseguir una gestión de riesgos
efectiva: los principios para la gestión de riesgos; la estructura de
soporte y el proceso de gestión de riesgos. La relación entre los tres
principios: gestión, estructura y procesos queda recogido en el
esquema sintético que se acompaña.
La Administración del Riesgo Empresarial (Enterprise Risk
Management-ERM) es el proceso por el cual la dirección de una
empresa u organización administra el amplio espectro de los riesgos a
los cuales está expuesto (tanto sean de mercado como operacionales)
de acuerdo al nivel de riesgo al cual están dispuestos a exponerse
según sus objetivos estratégicos. Así, ya en el terreno del impacto de
la TI sobre este tema, la evaluación de riesgos y vulnerabilidades
ayuda a identificar y evaluar los riesgos operativos, poniendo énfasis
1

26. en los activos de IT físicos y lógicos, pudiendo incluir una revisión de
las instalaciones y la seguridad de los elementos lógicos y físicos. Uno
de los desafíos claves es recolectar y analizar numerosos datos (de
acuerdo al rango de riesgos definido), así Riesgos, Conformidad a
Normas y Funciones de TI enfrentan la paradoja de tener que disponer
de mayor volumen de datos de los sistemas corporativos para contar
con más información dinámica y compleja, pero al mismo tiempo seguir
manteniendo los costos de implementación y los riesgos bajo control.
De esta manera, se obtiene una mayor comprensión de las
exposiciones que suponen los mayores riesgos en la interrupción de su
empresa, de modo que se puedan implementar las técnicas de
mitigación apropiadas.
Desafíos
A medida que dependen cada vez más del continuo funcionamiento de
los sistemas de información, las empresas actuales enfrentan una
creciente exposición a los riesgos informáticos. En el mundo actual,
hasta la máxima dirección está preocupada por los riesgos
informáticos, ya que la tecnología informática claramente sostiene
cada proceso comercial de la empresa.
Los riesgos informáticos típicos incluyen pérdida de productividad o
negocios debido al tiempo de inactividad, responsabilidad por brechas
de seguridad que exponen la información de los clientes, multas por
violaciones de normas y la imposibilidad de defenderse de demandas
debido a la conservación inadecuada de registros. No todos los riesgos
provienen de sucesos inevitables, como una inundación o un
terremoto. Muchos de los riesgos informáticos son provocados por
contratiempos operacionales, procesos inadecuados, mayores
requisitos normativos u otros factores más controlables.
Soluciones
Para evitar ello, es preciso combinar un conjunto de las mejores
prácticas que se desprenden de numerosas organizaciones, grandes y
complejas, para hacer frente a los riesgos informáticos de sus entornos
a los efectos de poner en marcha una administración de riesgos
informáticos efectiva mediante priorizar y planificar opciones de
mitigación, calcular los impactos comerciales de los riesgos
informáticos, diseñar soluciones, alinear los riesgos informáticos y los
costos con la empresa para optimizar las inversiones y construir una
capacidad unificada para administrar los riesgos informáticos de
manera continua.
Beneficios
Permite identificar los activos empresariales que están en máximo
riesgo, valuar las vulnerabilidades y los impactos potenciales, y
proponer resguardos y tácticas de mitigación, lo que permitirá:
• Priorizar y establecer niveles de riesgo para sus procesos y recursos
empresariales críticos.
1

27. • Pasar de un enfoque de mitigar el riesgo a prevenir proactivamente
las fallas.
• Tomar decisiones más informadas sobre cómo proteger su empresa.
• Evaluar las tácticas y los costos de la administración de riesgos
relacionados con los diferentes niveles de protección.
• Prepararse adecuadamente para las auditorías de las agencias de
control
Problemas que se atacan
• Identificar eventos o amenazas que podrían tener impacto en la
continuidad de las operaciones empresariales, en la imagen o en la
reputación de la marca, y la probabilidad de que ocurran.
• Realizar un análisis detallado de amenazas o establecer planes de
avance para mitigar riesgos.
• Determinar cómo las nuevas iniciativas empresariales o la nueva
tecnología tendrán impacto en la empresa.
• Establecer planes de avance para mitigar riesgos.
• Identificar las exposiciones con respecto al cumplimiento
reglamentario.
Un importante Estudio identifica los mitos comunes que
contribuyen a las fallas de TI
Symantec dio a conocer en enero su Informe de Administración de
Riesgos de TI, Volumen II, el cual revela que la administración de
riesgos de TI está cobrando más importancia, pero también menciona
que siguen existiendo algunos mitos sobre el tema.
Aún cuando los resultados muestran que los profesionales están
adoptando un enfoque más equilibrado que incluye riesgos de
disponibilidad, seguridad, cumplimiento y desempeño, los malos
entendidos de la administración de riesgos de TI pueden producir fallas
potenciales y, como consecuencia, impactar la continuidad del
negocio.
El informe también indica que los problemas en los procesos
generan más de la mitad de los incidentes de TI, mientras que el
departamento de TI generalmente da poca importancia a la frecuencia
con que se presentan los incidentes de pérdida de datos. El informe
está basado en el análisis de más de 400 encuestas realizadas a
profesionales de todo el mundo, en el que se identifican importantes
aspectos, tendencias y análisis al tiempo que disipa los cuatro mitos
asociados a los riesgos de TI, entre los cuales están:
1.- La administración de riesgos de TI está enfocada sólo en la
seguridad Contrario a las percepciones tradicionales que
generalmente asocian los riesgos de TI con los riesgos de seguridad,
los resultados de la encuesta muestran el surgimiento de una visión
más amplia entre los profesionales de TI. Un 78% de los participantes
calificaron los riesgos de disponibilidad como “críticos” o “graves”,
mientras que los riesgos de seguridad, de desempeño y de
1

28. cumplimientos obtuvieron una calificación de 70, 68 y 63%
respectivamente.
2.- La administración de riesgos de TI es un proyecto El mito de
que el control de riesgos de TI se puede realizar en un sólo proyecto o
incluso como una serie de ejercicios puntuales por periodos o años de
presupuestos, desconoce la naturaleza dinámica del entorno de
riesgos internos y externos de TI. La administración de riesgos debe
verse como un proceso continuo para mantener la estabilidad ante el
cambiante panorama que los negocios enfrentan actualmente.
3.- La tecnología por sí sola puede manejar los riesgos de TI Los
incidentes de seguridad, cumplimiento, disponibilidad y desempeño de
TI atacan a la organización moderna a una velocidad alarmante. El
reporte muestra que las organizaciones más efectivas tienen un
enfoque más integral. Sin embargo, muchas organizaciones parecen
estar fallando en la implementación de controles fundamentales de
riesgos.
4.- La administración de riesgos de TI se ha convertido en una
disciplina formal El reporte deja claro que la administración de
riesgos de TI es una disciplina en evolución, pues se basa en la
experiencia acumulada de los individuos y las organizaciones que se
van adaptando a los cambios en el ambiente de negocios y tecnología.
El informe reveló una mayor comprensión entre los profesionales sobre
cómo la administración de riesgos de TI incorpora elementos de
manejo de riesgos en la operación, control de calidad y gobernabilidad
de las mismas.
Cuadro No. 1: Objetivos y funciones de la administración de
riesgos financieros
OBJETIVOS
FUNCIONES
Identificar los diferentes
Determinar el nivel de
tipos de riesgo que
tolerancia o aversión al riesgo.
pueden afectar la
operación y/o resultados
esperados de una
entidad o inversión.
Medir y controlar el
Determinación del capital para
riesgo “no-sistemático”,
cubrir un riesgo.
mediante la
instrumentación de
técnicas y herramientas,
Monitoreo y control de
riesgos.
Garantizar rendimientos
1

29. sobre capital a los
accionistas.
políticas e
implementación de
procesos.
Identificar alternativas para
reasignar el capital y mejorar
rendimientos.
Fuente: Fragoso (2002).
También es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los
que se enfrenta toda empresa, así como, su definición; ver cuadro No.
2 donde se presentan todos los tipos de riesgos financieros más
generales y comunes.
Cuadro No. 2: Tipos de riesgos financieros
TIPO DE RIESGO
DEFINICIÓN
RIESGO DE
Se deriva de cambios en los
MERCADO
precios de los activos y pasivos
financieros (o volatilidades) y se
mide a través de los cambios en
el valor de las posiciones
abiertas.
RIESGO CRÈDITO
Se presenta cuando las
contrapartes están poco
dispuestas o imposibilitadas para
cumplir sus obligaciones
contractuales
RIESGO DE
Se refiere a la incapacidad de
LIQUIDEZ
conseguir obligaciones de flujos
de efectivo necesarios, lo cual
puede forzar a una liquidación
anticipada, transformando en
consecuencia las pérdidas en
“papel” en pérdidas realizadas
RIESGO
Se refiere a las pérdidas
OPERACIONAL
potenciales resultantes de
sistemas inadecuados, fallas
administrativas, controles
1

30. defectuosos, fraude, o error
humano
RIESGO LEGAL
Se presenta cuando una
contraparte no tiene la autoridad
legal o regulatoria para realizar
una transacción
RIESGO
Asociado con la transacción
TRANSACCIÓN
individual denominada
en moneda extranjera:
importaciones, exportaciones,
capital extranjero y prestamos
RIESGO
Surge de la traducción de
TRADUCCIÓN
estados financieros en moneda
extranjera a la moneda de la
empresa matriz para objeto de
reportes financieros
RIESGO
Asociado con la pérdida de
ECONÒMICO
ventaja competitiva debido a
movimientos de tipo de cambio
Fuente: Elaboración propia en base a: Lewent (1990), Fragoso (2002),
Jorion (1999), Baca (1997) y, Díaz (1996).
Una vez explicados los fundamentos de objetivos y funciones de la
administración de riesgos, así como, los tipos de riesgos financieros,
es importante conocer a su vez, el proceso de cómo se administra el
riesgo paso a paso, de manera muy general (ver cuadro No.3).
Cuadro No. 3: Proceso de la administración del riesgo
PASO
DEFINICIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL
Determinar cuáles son las
RIESGO
exposiciones más
importantes al riesgo en la
unidad de análisis (familia,
empresa o entidad).
EVALUACIÓN DEL
Es la cuantificación de los
RIESGO
costos asociados a riesgos
1

31. que ya han sido
identificados.
SELECCIÓN DE
Depende de la postura que
MÉTODOS DE LA
se quiera tomar: evitación
ADMINISTRACIÓN DEL
del riesgo (no exponerse a
RIESGO
un riesgo determinado);
prevención y control de
pérdidas (medidas
tendientes a disminuir la
probabilidad o gravedad de
pérdida); retención del riesgo
(absorber el riesgo y cubrir
las pérdidas con los propios
recursos) y finalmente, la
transferencia del riesgo (que
consiste en trasladar el
riesgo a otros, ya sea
vendiendo el activo riesgoso
o comprando una póliza de
seguros).
IMPLEMENTACIÓN
Poner en práctica la decisión
tomada.
REPASO
Las decisiones se deben de
evaluar y revisar
periódicamente.
Fuente: Elaboración propia, en base a Bodie (1998).
Es importante recalcar la importancia del método de transferencia del
riesgo, ya que hoy en día es el método más utilizado en la
administración de riesgos, a su vez, es el método al que se recurre a
través de instrumentos derivados.
El método de transferencia del riesgo, cuenta con tres dimensiones, la
de protección o cobertura, la de aseguramiento y la de diversificación
(ver cuadro No.4).
1

32. Cuadro No. 4: Dimensiones de la transferencia del riesgo
DIMENSIÓN
DEFINICIÓN
PROTECCIÓN O
Cuando la acción tendiente a
COBERTURA
reducir la exposición a una
pérdida lo obliga también a
renunciar a la posibilidad de
una ganancia.
ASEGURAMIENTO
Significa pagar una prima
(el precio del seguro) para
evitar pérdidas.
DIVERSIFICACIÓN
Significa mantener cantidades
similares de muchos activos
riesgosos en vez de
concentrar toda la inversión
en uno solo.
2.1.2
Antecedentes
JOSÉ ALBERTO ÁLVAREZ, CONSEJERO DE PRIMUS HUMAN
CAPITAL EN SU ESTUDIO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
-
Administración de Riesgos es el proceso estructurado por el cual una
organización identifica los riesgos asociados con sus operaciones y
funciones con el fin de efectuar una de las siguientes acciones: Evitar,
mitigar, transferir y aceptar.
-
Considerando la importancia cada vez mayor del Capital Humano en las
organizaciones, es imprescindible que el proceso de reclutamiento, sin
importar el nivel jerárquico, se efectúe dentro de un proceso integral de
Administración de Riesgos para que los candidatos elegidos, sean aquellos
1

33. con la mayor certidumbre de que habrá un muy buen nivel de integración
de valores y competencias entre la organización y los candidatos elegidos
durante este proceso.
.
2.1.3Justificación
2.1.3.1Justificacion Teórica
Esta investigación nos brindara un panorama de la situación del Banco de
Crédito del Perú según los métodos de evaluación con respecto a la gestión
de riesgos para la contribución de utilidades en el años 2013
2.1.3.2 Justificación Practica
Es importante porque pretende disminuir el nivel de riesgo a un nivel adecuado
de la gestión de procesos .esto ayudara a la empresa y al trabajador. Con la
investigación vamos a conocer el grado de asociación entre la administración
de riesgos y los métodos de evaluación, poder mejorar la gestión empresarial ,
los controles y establecer una base fiable para la toma de decisiones.
2.1.3.3Justificacion Metodológica
Es la metodología que se utilizara para recopilar la información y para la
propuesta que se hará a la empresa Banco central del Perú “BCP”. Para
explicar de qué manera la gestión de riesgos permite un nivel adecuado de
reclutamiento interno o externo de acuerdo al puesto que se solicite .para ello
se realizara utilizando la metodología.
Con la investigación vamos a realizar un diagnóstico de la gestión de riesgos
con relación a estándares e identificación de fortalezas y aspecto de mejora.
3.-Enunciado del problema a investigar.
¿En que medida el método de evaluación influye en la mejora del área de
administración de riesgos crediticio en el Banco de Crédito del Perú (Trujillo) en el
año 2013?
3.1Objetivos: General / Específicos.
Objetivo general
1

34.  Determinar y hallar el método que brinde un mejor desempeño área de
administración de riesgo crediticio en el Banco de Crédito del Perú (Trujillo)
en el año 2013.
Objetivos Específicos
 Describir las funciones específicas en el área de administración de riesgos
crediticios.
 Conocer cómo se gestionan los principales riesgos crediticios según el
método de evaluación.
 Determinar el riesgo crediticio con respecto al método ISO.
4.-Hipótesis
El método de evaluación influye considerablemente para la mejora del área de
administración de riesgo crediticio en el Banco de Crédito del Perú (Trujillo)
durante el año 2013.
1